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华为内部员工彭博撰写一文《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》，引起华为内部关注。8月8日，由任正非签发、以总裁办【2016】072号电子邮件的方式发送给华为全体员工学习。
轮值CEO郭平做了如下按语：
我赞同这篇文章的观点，与大家分享我的体会：
1、找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了。
2、“明白人”不是指功成名就的人，功成名就的人未必能够面向未来。迄今获得过诺贝尔奖的人数超过650人，而获得过两次诺贝尔奖的只有居里夫人等4人。也就是说我们招一个诺贝尔奖获得者，他继续做出重大成就的可能性还不到1%。华为要进入“无人区”，应对不确定性，主要靠的是大批朝气蓬勃，思想开放的青年才俊来一起创造未来。
我们处在一个巨大变化的时代，也在一个伟大的时代，谁也无法看清楚五年以后的行业和机会。但这又意味着巨大的机会和潜力，这一切的不确定性，都需要我们有优秀的团队来进行管理和面对，也只能靠最优秀的人来管理不确定性。但如何建设优秀的团队呢？经常听到很多抱怨，尤其是很多主管说，没人，招不到人，机关派不出来人，其他区域不放人，我的HR不得力，找不到简历，面试流程太长等等。
但是我想说，建设团队和组织是主管的第一职责和责任，这既不是机关的责任也不是HR的责任，而最应该是主管的责任。这让我依稀回忆起自己2004年刚到欧洲一线，开始建设团队的时候，不夸张的说，真的是做梦都在想办法怎么找人。每次和客户见面，最后收官的话都是：我们在建团队，你有没有熟悉的人推荐？每次和机关和其他区域的同事见面或吃饭，都是问：“唉，最近有没有人出来”？想尽一切办法摸竞争对手的组织，看谁优秀，回中国自己做社会招聘，找在友商工作的优秀中国员工。总之，就是想尽一切办法把队伍建设起来，找来最优秀和最合适的人！
建设团队是主管最重要也是最基本的职能，那么怎么让优秀的人进入你的组织呢？
第一， 找人，而不是招人
找人，而不是招人。最优秀的人，肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐去找来的。最优秀的人在哪里都是香饽饽，都不缺发展的机会和空间。未来五年，西欧ICT类的人才缺口是62.5万，因此人才，尤其是关键人才、优秀人才，只会越来越紧俏，这样的人只能靠我们一双慧眼去发掘，去找。因此，大家要想在业务中有优秀的主管和骨干，必须改变观念，去找人而不是靠流程来招人。
主管要每天打开和睁亮双眼，勇敢去做伯乐，努力去发掘身边的优秀千里马，可能在校园里，也可能在竞争对手、行业甚至客户那里，要每时每刻想着，我怎么找最优秀的人进我的组织。因为只有这样，我的组织才有可能成为最优秀的团队。我们要去看看身边的主管，尤其是中高层主管，你一年找到了多少优秀的员工进入这个组织，你参加了多少次面试？西欧的人才市场很规范，一个优秀的人才，从被发现到进入华为再到融入团队真正发挥价值，要至少一年的时间。我们要是找错人或者找不到人，一个业务就会至少耽误一年，一年在我们的业务周期里是多么宝贵的时间和财富！
我们要加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才，把他们选到我们的队伍里来，给与良好的培训、规范的职业发展通道，并提出明确的要求。对于希望未来在这个组织里得到成长的主管，我们的要求都是一样的。无论中方和本地，都要具备：第一，良好的战略思维能力和执行力，善于思考，能看得见未来；第二，具备跨文化的工作和团队领导力，无论你是中方主管还是本地主管，都要具备跨文化的团队领导力；第三，认同并自愿践行华为核心价值观，身体力行，以身作则；第四，严格而扎实的业务能力，有经得起实践检验的绩效结果。我们希望花3-5年，逐步培养起这样一支本地的骨干和主管团队，找到和我们一起长期共同奋斗的同心人。谁能说10年后，这里面不会有我们的国家主管和地区部总裁呢？
第二， 找最懂当地业务的人
找最懂当地业务的人，我们的业务已经非常多元化，尤其是企业网和终端，在欧洲是一个海量的市场，但是我们的经验并不足以去应对。如果完全靠现有的组织自我学习，需要很长的时间，而且会走很多弯路，付出极大代价。最重要的是，当我们进入终端和企业网的时候，我们突然发现，我们需要对当地市场有深入了解的人，这些人有我们很多优秀的外派员工不具备的对当地市场和当地文化的理解。比如终端，谁最清楚当地的消费文化和习惯？谁最清楚当地的销售者？谁知道品牌的传播途径？甚至是当地的重大事件。以此类推，企业网也是如此。如何找到在新领域里的“明白人”，是我们加快新业务拓展的关键！
第三， 找最优秀的人，而不是凑合
优秀的员工只会让组织的效率更高！三个臭皮匠都能抵一个诸葛亮，一群优秀的人在一起，怎么会想不出办法，改进工作和提升效率呢？
找到优秀的人，远比任何培训更有效。因为优秀的人会自动自我，通过各种途径和资源学习，吸收知识，学习技能，大胆实践，快速成长起来，而不依赖于培训和主管的辅导。
找到优秀的人，只有这样，我们的组织才会成为优秀的组织。我们对于优秀的员工不应该苛求。不完美的英雄也是英雄！我们应该清楚地知道，人无完人，没有人是完美的，每个人都有优缺点，我们应当学会发现人才最大的闪光点，用好他们的长处。那么，什么是优秀的人才呢？我简单地总结：那些能对我们的业务产生价值、对我们现有的组织有良性补充的人，就是我们需要的优秀人才！这些有不能长处、有不同亮点、有不同能力的优秀人才加入我们，如拼积木一样，就拼成了一个完善的、强大的组织，我们才能千军万马上战场！我们一定要欣赏个体差异，包容不同的人。
西欧地区部希望更多的优秀人才加入我们，对于长期绩效低的、绩效一般且长期没有晋升的、把西欧作为最后一站来“养老退休和晒太阳的”，我们坚决不能要！各层主管要把牢进人关，同时要加快优秀干部的提拔和流动。我深信，机会是对一个有追求的员工的最好激励和信任。因此我们要加快优秀员工的提拔，同时强调流动也是必须的，尤其是对于主管。
当优秀的员工进入我们的组织，作为主管，我们需要做的就是：第一，创造简单、公正和透明的氛围，让所有为组织创造了价值的优秀员工都能得到客观公正评价；第二，尊重和沟通，每一个员工都希望自己获得认可，工作有反馈，能力有提升，这是最基本的。我们要尊重不同的工作方法和习惯，积极沟通，包括非正式沟通。第三，加强对骨干员工的关注和非物质激励，重视组织气氛建设。在一个好的组织里，和一群优秀的人一起奋斗，比你多发多少薪水都重要！能作为一个持续打胜仗团队中的一员，比多发多少奖金都有效！
我们的业务在不断变化，知识更新日新月异，即便找到了优秀的人，还是要坚持打造学习型组织，营造努力学习的氛围，以适应不同阶段和发展的需要，尤其是在整个ICT行业转型的关键时刻。
西欧地区部坚持血性与激情，坚持凡事追求第一、全力以赴和尽心而为。尽心而为和尽力而为是不一样，把一件事做到80分和把一件事做到120分也是不一样。不追求卓越，我们在西欧是无法持续生存下去，而追求卓越要从建设一个优秀的团队开始！
找人，找最懂当地业务的人，找最优秀的人，重要的事情得说三遍！
部分心声社区网友回复：
j00159917：
欲善其事，必先利其器！进入无人区，面对越来越多不确定性的业务，组织的利器就是人才，尖端人才！特别是在新的业务领域，找到懂当地市场和当地业务的人，找到最优秀的人，是业务快速发展的关键，没有之一。
w00384582：
那些自己成长起来后，也具备慧眼识珠的能力的人，更是优秀人才。最厉害的人，最后剩下的本事就是看人的本事。会看人，看准人，自然对世界洞若观火，终究是人在推动世界的变化。
h00325721：
无人区最优秀的人才怎么找？
z00339572：
在无人区里，要找到“know-how”的指路明灯，很难，有也是在别人那里。如果要找有潜力、在扶持一段时间后可能会“know-how”的人，这样的人可能会很多。
匿名网友：
加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才，把他们选到我们的队伍里来，给与良好的培训、规范的职业发展通道，并提出明确的要求。这一点很重要，我们不能把目光总是锁定在业界中高端人员，要把本地的一批优秀年轻人“抢”过来，从一开始就要培养这些当地年轻人真正认可华为公司的文化价值观，要能使他们成为与公司共同发展的“同路人”与“同心人”。
m00302178：
一方面，业务主官要基于战略，明确需要什么样的人，主动去找；另一方面，也要内部挖掘，给优秀的人成长的空间和机会。
t00175029：
和一个奥利地专家不停电话沟通，咖啡都喝了一年多了，还没有入职。9月1日会入职一个博士，工作十年的专家，一年来终于有个欧洲本地员工了。
l00250856：
相对于找人，留人和发挥人才的价值更难；公司内部不缺人才，如何让这部分人才有效流动起来，发挥其价值，是值得探讨的。
r00376306：
进入无人区，创新需要的是人才而不是人，更不是人头。找到人才，识别人才，聚拢人才是一个团队走向成功的基础，当然成功的团队也会源源不断的涌现人才。第一是潜质，第二是环境。经验在不确定性方面是次要的，潜质、性格、能力是第一位的。
p00329956：
12年我们在中东做公开市场，就是通过找本地人、懂本地业务的人做我们的同路人，获得高速发展。
y00339509：
找最优秀的人，找团队最需要的人，围绕最优秀的人建团队；随着发展，关键在于如何持续提供让优秀的人持续优秀的土壤，从而能够不断吸引优秀的人加入。
h00342036：
就是要改变观念，主管的主要责任是团队建设，找到最优秀的人，找到团队最需要的人。俗话讲一个好汉三个帮，一个人再能干，也就只有24小时，而且通常主管越能干，干预具体的事物越多，部门的兄弟姐妹们越没有感觉，更谈不上自身价值和成就感。因此主管要调整自己的重心，把精力调整为加强团队建设，找到最优秀的人，信任这些人，发展培养他们，让他们尽快脱颖而出，让主管一枝独秀变成万花齐放。
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