安捷伦的拆分与变革：告别托拉斯

　　不苟言笑的安捷伦首席执行官邵律文（Bill Sullivan）已经喝了不少酒。这位头发灰白的老人几乎没空坐下，肩膀微向前探，频频举杯迎接一波又一波前来敬酒合影的员工。所有人都兴致颇高，你很难相信眼下这家公司正在经历着史无前例的巨大震动。

　　2013年9月19日，邵律文宣布将安捷伦拆分为两家独立公司，一家沿袭“安捷伦”之名，主营业务为化学分析与生命科学、医疗诊断，另一家公司名称还未敲定，则从事电子测量业务。资本市场率先对此做出反应—安捷伦公司市值当日应声陡增7亿美元。

　　拆分消息释出三个月后，邵律文来到熟悉的中国—自2005年接任CEO以来，邵律文每年都会前往中国，即便期间的髋部手术也未曾耽搁，以往，他的中国日程常以十五分钟为单位，平均一上午要拜访三家客户，但此次拆分之际，其行程却显得十分宽松。他辗转于北京、上海、苏州三地，与员工相聚，并与各业务负责人单独会谈。“拆分过程将历时一年。统一本地高层想法是重中之重，这样以便下属理解他要推动的战略方向。”安捷伦副总裁付向东对《环球企业家》说。他手中一落52页的A3纸，上面密密麻麻记录着182项拆分需要解决的任务。

　　就在刚刚结束的苏州年会上，面对各地LDA （Life Sciences，Diagnostics and Applied Markets，生命科学、诊断与应用领域）以及美国工厂的500多名员工，邵律文就曾回答过一连串有关拆分的问题。“像电子学科改变上世纪一样，生物学将改变这个世纪。”邵律文对《环球企业家》说。

　　对邵律文而言，化学分析与生命科学业务发展势头之猛令人难以想象—2005年，安捷伦电子测量业务净收入33亿美元，化学分析与生命科学业务净收入仅为14亿美元。但到了2010年，安捷伦已有近50%的业务来自化学分析与生命科学业务。2013年，该业务已反超电子测量部门达10亿美元。在邵律文看来，较之于大而不倒和规模至上，他更信奉数一数二和聚焦原则。这一战略实施颇有成效—安捷伦在细分市场拥有超过70条产品线，其中70%为全球第一，拆分的初衷正在于此。

　　拆分

　　这并非安捷伦遭遇的首次拆分，事实上，安捷伦本身即是拆分的结果。1938年，惠普两位创始人威廉·休利特（William Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Parkard）研制成功首款产品—阻容声频振荡器（HP 200A），电子测量成为惠普赖以起家的基石。1999年，时任惠普总裁卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）操刀将惠普测试与测量业务拆分，安捷伦就此诞生。

　　安捷伦大中华区总裁霍丰就曾经历1999年拆分时的剧痛，但让他始终留守安捷伦的原因是“惠普文化的根还在安捷伦”。令霍丰倍感骄傲的是无论是拆分，是兼并，还是金融危机，安捷伦均能安然无恙—其电子测量业务长期名列全球第一，2013财年营收为28.88亿美元，化学分析和生物测试业务也发展迅速，收入高达38.94亿美元。每次拆分之后，安捷伦都是资本市场的宠儿。1999年11月17日，安捷伦首次股票上市交易即筹得21亿美元，成为当年硅谷最大的一次IPO交易，上市当天股价狂涨40%，其市值达200亿美元。

　　反观惠普则糟糕的多。与安捷伦分手后，惠普分得当时风光无限的PC和打印机业务，但很快迷失了方向。与IBM在2005年将PC部门卖给联想并向软件服务业转型如出一辙，惠普在2011年8月19日也宣布战略转型—以剥离或其他交易方式把惠普个人系统集团（PSG）分离成一家独立的公司，并正式放弃搭载WebOS操作系统的手机和平板电脑设备的所有运营。消息传出，惠普股票大跌近6%。目前，其市值已蒸发了约三分之一。2013年，它不仅被踢出了道琼斯工业平均指数，糟糕的业绩也打破了三年来对惠普CEO梅格•惠特曼（Meg Whitman）仅存的幻想。

　　惠普与安捷伦的命运沉浮难免给人以轮回之感。2005年后，邵律文对安捷伦进行了一系列外科手术式的改革，聚焦主业并完成四项拆分，安捷伦因此容光焕发。在邵律文看来，拆分并做小公司是激发公司竞争力和创新力的关键举措。类似的减法经营在商界并不鲜见。谷歌、微软、摩托罗拉、精工等都曾适时地调整思路，集中资源，通过重新关注核心业务的竞争力来获得盈利。英特尔前任首席执行官安迪·葛洛夫（Andy Grove）曾告诫，一个企业要想生存下去，必须每隔N年就推倒重来一次。

　　但令大象跳舞绝非易事。对于安捷伦来说，频繁下注、调整战略、分拆公司的做法既令人钦佩又惊心动魄。安捷伦的伟大或正在于此。“2005年，我们的业绩是70亿美元，拆分后只有40亿美元，现在又变成了70亿美元的公司。新安捷伦的目标就是再造一家70亿美元的公司。”邵律文说，“安捷伦的历史就是不断创造历史。”

　　2013年中秋节。这天上午，安捷伦大中华区总经理霍丰接到了一个国际长途。“安捷伦全球副总裁辛西娅·约翰逊（Cynthia Johnson）打电话向我透露，公司将要分拆。我只比大多数人提前知道十个小时。”霍丰对《环球企业家》说。因事关重大，约翰逊要求他保密。当晚10点，邵律文在安捷伦全球高层会议上对分拆进行了详细解释。

　　对于霍丰来说，事发并不突然。“安捷伦没有大股东，股权极度分散在小股东手里，这些股东对电子测量及其所辐射的行业并不了解，分拆的动因来自华尔街。这在华尔街很常见。”霍丰解释说。2010年，华尔街就将公司重新定位为健康医疗企业，由此曾引发有关拆分的讨论。“投资安捷伦的前70名股东中，有60名来自健康医疗领域。”邵律文解释说。

　　拆分的想法始于2013年上半年，邵律文曾拜访安捷伦全球超过130位投资者，一些人甚至说：“了解生命科学对我来讲已经很难了，为什么还要我们去了解诸如国防通讯信息产业？这个要求太高了。”投资者的抱怨在于在其看来安捷伦的公司业务构成“过于庞杂”—这与斯坦福大学管理科学与工程教授罗伯特·萨顿（Robert I. Sutton）对惠普的评价同出一辙。

　　“有时候需要和华尔街解释，公司就面临很大的压力，”霍丰解释说。此时，安捷伦所专注的电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前者属于周期性行业，受半导体和PC行业的影响很大。后者市场较为稳定，数十年来均保持稳定增长。从收入构成上来看，安捷伦的营收主要由电子测量、化学分析、生命科学、诊断及基因组学四大板块构成。但最近四年，其电子测量业务营收时有起伏，而后三项业务营收不仅超过电子测量且增长近50%。分拆势在必行。

　　对于邵律文而言，眼下正是分拆良机。“两家公司都足够强大，拆分之后去市场上竞争，对公司来讲是最好的决定。”邵律文说。拆分消息传出当日，投资者对此也反应强烈，安捷伦股价三年来首次突破50美元/股，此后一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的价格已创造13年以来的历史新高。

　　仅仅股东及投资者利益或许不足以解释拆分的缘由，但若将目光拉回到惠普时代，你或许能找到更大的拆分动力。在惠普时代，分权文化对各个事业部的发展影响重大。惠普两位创始人曾将公司划分为若干部门，每个部门都有生产、销售及研发的权力和资源，如此快速响应顾客和市场需求。上世纪60年代，惠普因此得以快速发展，由一家作坊式企业一飞冲天成为拥有四条产品线、十几个生产部门的业内巨擘。但正是因为各事业部的过度扩张，才最终导致每个“利润中心”的脱靶。

　　幸运的是安捷伦藉此诞生。1999年1月31日的第一财季，华尔街终于对惠普的糟糕表现失去耐心—惠普每股收益仅为92美分，而对手正以超过30%的速度增长。彼时，惠普迫于投资者的巨大压力决定甩开包袱，剥离电子测量业务，重组业务部门。受此提振，惠普股票当天每股就上涨7美元。

　　新生的安捷伦其徽标保留了惠普传统的浅蓝色，英文名为Agilent，由“Agile”（敏捷）的名词构成，也寄托着对新公司更为灵活、进取的希望。“品牌最终留给了惠普，当时的安捷伦人还是有一定的失落感。”霍丰回忆说。

　　变革

　　分拆独立不久的安捷伦旋即遭遇了巨大危机。时任安捷伦CEO的纳德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾将通讯业务视为安捷伦的核心业务，通讯类产品一度占到公司收入的60%以上，这对继承了惠普“设备制造商”传统的安捷伦本无可厚非。然而，在2000年后，弥漫数年的IT产业低迷及电信市场急速下滑，令涵盖光纤网络元器件、通信设备测量仪器制造全产业链的安捷伦备受打击。“这是在过去30年中我见过的最严重的低迷。”巴恩荷特当时感慨地说。不过，他依然固执地认为市场会好转。

　　遗憾的是坏消息纷至沓来。2004年，安捷伦营收由2000年的107亿美元骤降至72亿美元。迫于无奈，安捷伦只好将毫无价格竞争力的手机拍照模块业务出售。同年，占安捷伦收入35%的半导体市场也出现大幅滑坡。双重打击之下，公司深陷绝境。

　　安捷伦被迫重绘蓝图。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接过权杖—当时，他负责世界排名23名的半导体业务，接任后数月即宣布剥离自己所在的半导体业务部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司。他的工作方式颇为激进，但却务实强硬。上任伊始，邵律文便主动剥离了本家业务半导体事业部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司 ，并宣布更名为安华高科技公司（Avago）。

　　“2005年，我们的业绩是70亿美元，拆分半导体业务后，我们成了40亿美元的公司，”邵律文感慨地说。邵律文堪称安捷伦业绩改善的催化剂。为了度过难关，他甚至卖掉了位于硅谷黄金地段的安捷伦总部大楼。总部之于安捷伦的意义一如车库于惠普，邵律文内心的痛苦可想而知，一些员工也因无法理解邵律文大刀阔斧的改革，而与之分道扬镳。

　　邵律文则以自信的业绩数字回应这一切。2006年，安捷伦净利润高达1.52亿美元，比前一年增长约6倍。“它（业绩）可以衡量你到底做的有多好。”邵律文解释说。“作为一名CEO，你不能改变自己的做法”。作为一名老惠普人，邵律文最为信奉的一条原则是“为了让一家公司更快地顺应市场与客户，变革和调整就需要毫不妥协”。

　　邵律文急需令安捷伦脱胎换骨。在其看来，虽然电子测量产业依然很大，但是专注改善人的生活条件，关注空气、水、食物、药品是否安全及老龄化问题，改善人的生存条件领域将会使安捷伦更有前瞻力。

　　卖掉半导体业务只是纾困良方之一。自2005年以来，安捷伦已完成四项重大的拆分交易，意在剥离盈利能力差、市场规模小、毫无前景的业务。2006年，安捷伦剥离ATG业务部，组建Verigy公司即源于此。他为安捷伦定下的铁律是如果一个部门无法在细分领域名列前三，且赶超成本极大，就必须卖掉。“绝大部分公司增长的最大瓶颈即是它们自己。据我的经验，公司很难彻底改造自己—美国五百强只有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文说。

　　赢得竞争力的关键在于聚焦战略。在剥离业务的同时，安捷伦通过并购提振核心业务。2005年11月，邵律文首次并购Modular Imaging公司的PicoPlus原子力显微镜生产线，并藉此增强安捷伦的测试能力。此后，有关安捷伦并购的消息频出。2007年，邵律文更是接连吞并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他还并购了19家企业。