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“这是一次计划中的调整，但因为乐视扩张太快，不得不提前6个月来进行。”11月6日，乐视董事长贾跃亭在接受记者独家专访时，对乐视过去两年的发展进行了反思，“乐视缺钱其实是行业公开秘密，但两个月前，我发现乐视扩张太快，导致资金风险放大、组织问题不断暴露。”
今日早些时候，乐视对外发表贾跃亭的一封公开信，声称乐视将结束过去三年的烧钱阶段，转向经营和盈利，并对公司组织管理进行第三次调整。
过去两周，聚光灯下的乐视麻烦不断。乐视手机传出拖欠供应商货款消息，乐视商城用户预定手机不能及时发货，而乐视网股价近期也遭遇下跌。
“电视的供应链没有问题，产品处于供不应求阶段，有良好现金流，也不欠外部供应商货款；但手机业务确实存在欠款问题，我们正在尽最大努力以最快速度解决。”对于乐视拖欠供应商货款的质疑，贾跃亭回复记者称。
乐视官方数据显示，乐视手机两年时间累计销售1700万台，快速增长的同时也带来巨大成本压力，今年销售高峰期一个月采购成本已达到30到50亿，超出乐视目前承受能力。
据贾跃亭透露，乐视接下来将通过三种方式处理手机业务欠款问题：一是内部筹集资金；二是外部融资；三是结束烧钱模式，控制成本，产生正向现金流。“未来手机业务要借鉴电视业务lepar模式，从生产到销售全部转向自营，把自有电商和线下渠道打通，减少渠道成本，释放生产力。”
导致乐视如今陷入新困境的原因其实很简单，乐视汽车、体育、手机等众多子业务在全球同时高速扩张，超出贾跃亭预期，也超出一直缺钱的乐视的投入能力。
美国发布会结束回来后，贾跃亭组织了几次总裁会进行反思，认定导致乐视现在困难的原因，并非生态战略不对，而是公司发展节奏太快，带来资金和组织两方面的难题。
具体来看，贾跃亭认为乐视在近两年发展过程中犯了三个错误：
第一，节奏策略错误。乐视的子业务生态布局过快，烧钱过快，策略应该更保守一些；第二，全球化步伐过快。乐视同时美国、亚太、印度和俄罗斯市场全线进入，组织能力没跟上，导致非上市公司旗下业务“后劲明显乏力”；第三，人员扩张失衡。大半年时间内，乐视全球从6000多人扩张到13000人，管理难度加大，业务之间比较割裂，人浮于事的情况比较严重。
除了资金短缺，贾跃亭首次对外强调了乐视蒙眼狂奔造成的组织管理的不足，“以往各个组织独立奔跑时，偏重自身发展、缺乏大局意识，造成生态割裂、跨组织之间协同低下、没有形成真正的生态化反。”
贾跃亭否认乐视将会裁员，但他表示，乐视年底考核会严格采取末位淘汰制，淘汰比例至少在10%左右。在员工考核这方面，贾跃亭认为乐视过去重心放在发展，做得极差。
某种程度而言，乐视今日所面临困局其实也是乐视基因决定的，“乐视不是组织决定战略，而是战略决定组织。所以当看到电视和汽车等行业的变革机遇时，我们会义无反顾的投资布局。”
贾跃亭告诉记者，当初乐视决定做汽车，算下来至少需要四、五百亿资金投资，内外部都在质疑这个决定，但乐视造车可能会让中国首次站在该领域世界前沿，自己目前已经投入100多亿资金，这是导致乐视整体缺钱的重要原因。
乐视对资金的需求已经远远超出乐视的融资能力。
贾跃亭认为，尽管遭遇诸多挫折，但乐视的生态战略布局阶段已经结束，接下来第二阶段的任务是调整节奏，专注经营，打造公司正向现金流，并继续组织变革。
在乐视各业务发展初期，客观形势所逼，只能烧钱来补贴用户，快速做大用户规模，用时间换空间；接下来，各子生态将从烧钱扩张，转向做深做透市场，加强内部协同，实现正向现金流。
从组织管理架构来看，乐视要启动最艰难的一次组织变革。管理层要以经营为导向、协同化反，对不合格的高管要坚决清除；为了避免渠道割裂和市场冲突，要建立生态销售与服务平台，打通整合互联网应用业务和付费会员业务等。
“我们原本预计，明年下半年乐视才会进入阶段性调整，但过快扩张提前把挑战抛给了我和管理团队。此次乐视第二阶段的调整，预计需要一到两年时间，去尽快实现平衡或者盈利，当然体育和汽车的周期会更长一点。体育业务现在的调整也相对较小，依然会保持较大投入。”贾跃亭告诉记者。
除了上述阶段性调整，贾跃亭还希望外界更加清晰的把乐视理解为上市公司、非上市公司、汽车生态三个大体系。
关于上市公司，贾跃亭认为自己过往关注度不够，接下来股民或可在资产注入预期、业绩表现以及大股东支持等方面期待乐视网表现。
乐视网近期股价下跌带来压力，但长期来看他并不担心，贾跃亭认为上市公司的内在价值没有下降，而是不断增长，电视业务和乐视云在良性发展，非上市公司也不会损害上市股东利益；乐视汽车生态布局前期则已经投资100多亿，主要用于研发（包括美国1000多员工支出）、设备和零部件采购、与美国工厂建设，以及控股易道专车和投资美国电动车科技公司Atieva；后期则参照Tesla模式，通过预售模式来降低成本。
在采访的最后，贾跃亭强调乐视的价值观、生态模式绝不会改变，“乐视没有中间状态，拒绝平庸，要么伟大，要么死亡。”贾跃亭告诉记者。
记者注：这是贾跃亭第一次全方位回应乐视面临的资金和管理问题，也是第一次全方面解读乐视生态战略。为不影响其原意，记者仅做基础文字梳理。实录大约2万字，谈及了包括乐视汽车、LeEco、乐视上市公司三大业务板块。无论是质疑还是相信乐视，这2万字都值得认真阅读。
以下实录请享用：
记者：你觉得乐视开始有问题，一方面是资金紧缺，另一方面是管理问题。具体的征兆是什么？根据我们的了解，手机供应链上存在资金问题。
贾跃亭：首先表现在外最明显的征兆，还是集中在资金方面。在资金问题背后，发现我们的组织和管理都有问题。战略节奏过快也是问题，实在是太快了，快到连自己的能力都跟不上。
记者：对于资金状况，你肯定会有预计开销的明确计划和预期，比如说汽车要花多少钱，投入进去后，你也很清楚可能会给乐视带来资金压力。那你是在什么样的情况下决定要投这些钱？什么时候觉得应该把控一下整体扩张的速度？
贾跃亭：三年前我们决定进军汽车业的时候，当时乐视还是非常小。如果说现在决定做车，还有5%-10%的理由，但当年决定做车估计1%的理由都没有。三年前乐视刚刚把电视推向市场，虽然非常火爆，但是当时的现金流非常低，销售收入也很低。2013年时乐视的销售收入也就几十亿。但今年有可能会突破500亿。
记者：您指的是整体营收还是电视业务的收入？
贾跃亭：就是指上市公司那块，因为非上市公司那时候还很小。最多就几十亿的销售额。如果按传统的方法论来看，汽车厂商要做到年产销300万辆的规模需要1000亿到1500亿的投资。中国汽车行业单一品牌最大销量是200万辆，是上海通用和上海大众，而这两个品牌的一把手现在都已经加入乐视。他们对这个情况非常了解。但即使是用乐视的新模式来做至少也得400亿到500亿，这个数字在当时几乎就是天文数字。
所以，如果说从组织决定战略，或者能力决定战略这个角度，绝不可能做这个决策。但是我们还是反过来思考这个问题。当时决策就在这里（乐视大厦贾跃亭办公室），我坐在这儿，我们有十来个核心高管，大部分都反对。那天雾霾就像昨天、前天一样。我说大家看窗外，如果我们乐视去做了，如果5-10年后满北京城都跑的是电动汽车，雾霾至少能降一半或者40%。即使乐视做车可能把我们拖死了，甚至把上市公司拖死了，我们叫万劫不复，但是其实只要乐视做了这件事，我认为在中国就能极大地推动这个产业的发展。因为最起码我们算是举了一面很重要的旗帜，能够吸引很多的从业者加入到这个电动智能造车的大潮当中。所以，使命感还是非常重要的。
第二，资金问题。乐视在这么多年的发展过程中资金从来没有充足过，永远都是资金的能力远远小于战略的需求。我们已经习惯一次又一次克服这种困难，所以我坚定地认为我们能克服这个困难。当然，这次的困难比我们预想的的确要大，但是它不是不可克服的。
那么造车的这四五百亿资金到底怎么来？我们其实是分节奏来做的，和当年做电视一模一样。当时很多记者说，我们2012年9月19日发布电视时，仅电视的投入就最起码15-20亿之间，当时15亿、20亿的当量对当时的乐视来说，和我们要投入四五百亿做汽车队现在的乐视是同样的问题。我们2012年时体量更小，因为乐视每年都是一两番的速度在增长，但是其实我们用很新的模式，也没有投入太多的钱，就产生了很好的正向现金流。所以我们认为汽车和电视非常像，而且也进入了正好是面临着百年不遇的重大历史变革期，而我们中国人率先看到了这个机遇并且坚定地去做，这在当时太难得了，即使真的被拖死也应该去干这个事，何况还有一丝的可能呢？
再回过头来看，现在看我们汽车的进展，看看我们汽车产品的本身，再看看我们初步形成的完整汽车生态，我觉得最起码一半能证明当时的决策是对的。当然现在依然还没有人相信，但是我们内部的人很清楚，我们现在的产品出来了，有机会可以去美国试乘。BetaCar都已经出来一个多月，绝对是相当颠覆的一款产品。这辆汽车我是首席产品官，你们可想而知它有多么的颠覆，因为我不懂汽车，所以我做出来的东西肯定和传统汽车有非常大的差异。
记者：你能否介绍一下BetaCar？
贾跃亭：这是高度机密的。我们在明年初的CES会正式发布，但是可能这次也不公布核心参数，我们会分几次来发。
我们的车比特斯拉的Model X要大，比它的要舒适多了。凡是去看了的人，比如高通的董事长保罗•雅各布，上个月我在美国的时候他专门去看了一眼，看完之后他说本来下周就要买特斯拉Model X，决定不买了，就要等这辆车。因为他看了之后觉得比Model X领先很多。
在理念上Model X还是一个电动车，它的核心还是电动，而我们的核心已经不只是电动，电动只是我们的核心之一，它不是我们的全部核心要素，只是五大要素之一。所以这辆车现在能做到这种地步，我经常说的那句话，记者们肯定听起来又会说“瞎吹”，就是“乐视造车这件事能够让中国的汽车产业第一次站在世界汽车产业的最前沿”。这句话肯定没人相信，那不是疯了吗？但是看完这个车之后，我认为最起码信心能增加50%，最起码开始一半相信，包括我们的几个核心投资人。
我身边的朋友，包括我们的高管一开始都不相信这些事能够成为现实。汽车产业大家都知道是工业领域皇冠上的明珠，它的复杂程度远远比电视和手机复杂很多倍，一个外行怎么可能做出来呢？但是最起码我们现在BetaCar已经能够看到，能够实现很多领先的东西。
回到资金方面，我的自我反思之一是，我一直认为资金不是问题，只要你把战略足够地前瞻、足够的领先，产品足够颠覆，有足够的用户价值，只要你的组织能力足够强，只要能把事做出来，资金自然会追随而来的。这是我这些年来的感觉和经验。
记者：具体而言，你怎么如何破解乐视目前的资金难题？
贾跃亭：乐视的资本结构分成三部分。
一是上市公司。上市公司是非常良性的，因为上市公司独立运作，它是封闭运作的。上市公司的核心业务是视频、云和电视。电视现在已经不可阻挡，电视发展的自有现金流非常大。虽然我们电视在亏钱，但是现金流很好。所以，上市公司这块没有问题。
二是LeEco Global，就是乐视的非上市公司体系。
三是汽车。因为汽车是一个独立的子生态。所以整个乐视分成这三大部分。
乐视的LeEco Global，也就是乐视的非上市公司体系和汽车的资金有一定的关联性。前期都是我个人投资，因为我的理念一直是不倡导过早融资，也不倡导过度融资，所有的业务都是前期我个人的钱先投，投到一定程度之后再去融资。
这样做的原因有两个，第一是保护我们的团队利益，如果过早过度融资，很快大家的股权就被稀释的很低，因为我会把我70%以上的股权无偿地分给大家，分两个维度，垂直公司30-50%，母公司30-50%分给核心团队。如果过早稀释那就是稀释大家的利益。
第二，乐视这种战略非常与众不同，甚至说非常异类，也就是我总说的那句话——99%的人都不看好的事才是伟大的事。如果过早地融资，战略方向就不在我们手里掌控了，可能逐步又回归到平庸的公司。乐视的理念就是要么成就伟大，要么走向死亡，我们不愿意做一个平庸的公司。来乐视的很多人也是认同这种观点的，否则也不会来这么困难的一个公司。
所以，这两个原因导致了我们在融资上总是动手很晚。
另外一个客观原因和第二件事密切相关，就是大家都不看好。第一是不看好，第二是看不懂。只有部分极少的人是拥趸，认为这种模式有可能是真正的颠覆。但是大部分的资本都是比较短视的，没有资本愿意跟你绑到一起做殊死一搏，资本都是锦上添花的事情，你好的时候我给你投，不好的时候避之不及。所以这个客观状况也导致我们的融资能力偏弱。
记者：接下来乐视汽车会进行新的融资吗？
贾跃亭：汽车我们还没有启动下一轮的融资。这两块资金都是我个人投的钱，我个人投的钱其实是可以调整的，有些投到LeEco Global而有些投到汽车，哪边紧张的时候就把这块的钱抽出来，除了上市公司封闭之外，这两个非上市体系的资金一定程度是打通的。
记者：目前乐视汽车的资金短期内够用吗？
贾跃亭：说实在的，乐视汽车资金比较紧张，我个人在汽车生态内投了100多亿，都是我个人的钱，包括这次融资的钱，加起来已经一百五六十亿。汽车资金需求最大的是三部分，第一部分是研发。乐视在美国1000多人的研发队伍，每个月整个的人工成本在2000万美金左右，一年的研发有两三亿美金。第二部分是整个设备的采购和零部件的采购，BetaCar需要大量的设备。第三部分是工厂的资金。这三块资金加起来需求量非常大，只不过乐视的模式只需要传统模式三分之一或者一半的钱就够用，因为我们都是提前预售的，不像传统的车都是造出来之后才铺下去。
所以，的确在汽车当中投入了大量资金，如果把汽车生态里投入的100多亿拿一半放到LeEco Global都不会出现今天的这种状况。我经常向管理团队说，福布斯排行榜每次出来似乎我的排名都还不错，但我其实是最穷的人。2014年我们大磨难时，大家为什么能留下来呢？因为大家也知道乐视就是我的生命，乐视死了我要那财富也没有任何意义，我活着也没有任何意义。大家都很不明白，包括家人也不明白，但是时间待的长了也就明白了，应该和公司真正地成为命运共同体。
现在汽车资金紧张、LeEco Global资金也紧张。汽车的资金问题现在正在全力解决当中，当越来越多的人去美国看完之后，就会愿意为这个梦想买单。所以，乐视汽车的资金问题应该很快能解决。
另外，LeEco Global的供应链资金也在快速解决当中。
记者：所以其实现在最大的问题就是乐视手机供应链的资金问题。
贾跃亭：目前乐视电视供应链不存在任何问题，电视供应链第一是独立运作的，第二它现金流很好。比较紧缺的还是在手机上，主要是手机供应链。
记者：现在有没有应对措施？
贾跃亭：现在从几个方向解决。第一，我们把非上市公司内部的资金要尽快筹集起来解决供应链的资金问题，能解决一部分。第二，我们正在外部推进一些融资，因为还是有一些人非常看好这种模式。第三，最根本的是我们会宣布一个大的组织变革，明天还会宣布一个最重要的战略节奏调整，就是乐视生态会提前进入第二阶段，最起码比我的预期当中要提前半年到九个月的时间。从第一阶段通过烧钱去大规模获取高价值用户，进入到规模获取高价值用户和正向自有现金流快速增长相结合的阶段。这是我们的非上市公司体系要采取的新战略。
而乐视的上市公司体系，就是超级电视生态要进入全面的盈利期，因为电视其实现在还是在烧钱的，但烧得已经很少了，到下一阶段要开始全面盈利。
所以，这次整个的战略调整对乐视资金问题是根本性的解决方法。这是第一策略，也是一个顶层的策略调整。
再往下是我们的组织调整、组织变革。我们会有一个大的组织变革，销售体系要彻底真正打造成生态型的销售体系，甚至我把它的高度定位为零售业的二次革命。一次革命是亚马逊、ebay、天猫、淘宝的模式，用线上的零售变革线下，但是它只是把渠道变化而已，本质没有改变，本质还是渠道和平台。
下一次的二次变革我认为有三个方面：
第一是真正的线上线下融为一体，能够产生共振甚至产生化学反应。原来的O2O其实已经喊了好多年，但大部分都是互斥的，线上和线下很难实现共振，更别提互推。
第二是自营。生态化和自营是密切相关的，只有真正把线上线下融合到一起，并且采用自营的模式才能够真正地实现。
记者：自营是指乐视要自己去开店吗？
贾跃亭：乐视现在的LeMall就是自营，就是我的自有产品加我的自有电商，这是线上的纯自营，没有渠道，我的出厂价就是我的零售价。所以我们定价能有一定的竞争力，这只是自营去渠道化的1.0模式。
更重要的是如何把线下也自营化，并且把线下和线上彻底地融为一体，彻底打通。这就是和淘宝、天猫、京东最本质的不同，也就是生产关系发生了真正的改变，这才能够有更大的生产力的释放。
记者：但线下一定会涉及到新的成本问题。
贾跃亭：对，这就是我们的Lepar模式。为什么电视这么成功？电视的成功也是几乎出乎所有人的意料，甚至出乎我的意料。因为电视成功绝不仅仅是现在看到的表现。今年的销量在五六百万台，它背后的意义有几个方面。
第一，它是绝对的行业第一。现在中国第一也就是700多万台，700多万台它有两个水分，第一大部分都是40寸以下、32寸的电视，四分之一甚至三分之一都是小尺寸的，这些电视对乐视来讲其实根本没价值，因为乐视其实是获取用户而不是卖硬件。
第二，它们大部分都是伪智能电视，甚至是三分之一或者40%都是非智能电视或者是智能化极低的，它们绝对不会舍得用乐视的这种芯片，都是用极便宜的芯片。所以在真正的智能电视领域，它们也就三四百万台。乐视已经遥遥领先，而且还是在供应能力不足的情况下实现的。
乐视电视的售卖几乎没有通过任何传统电视机厂商原有的销售渠道，这是很大的奇迹，我们认为这是很大的变革。不光是在产品端和服务端变革。传统电视厂商它们的销售大量走的是国美（微博）、苏宁，这是它们的第一渠道，然后是它们各省的代理、各区域的代理，用代理模式层层加价。
但是我们乐视80-90%完全是自营渠道卖出去的。自营渠道有两个，第一是LeMall，第二就是Lepar。你们说Lepar是很重的模式，但是Lepar几乎没有投入任何的资产进去。我们是真正地把共享经济的模式引入到销售领域。共享经济绝不仅仅是专车共享、汽车共享，也不仅仅是房产共享。这也是乐视为什么收购易到的一个原因，我们希望把共享经济生态化，把共享模式延伸到很多的行业。
所以，销售行业我们也是真正的共享模式，是将全社会的资源整合到一起，而不是代理。为什么叫partner？这些人都是我们的股东，大家才能够真正地有长远的共同的价值观。第一有共同的价值观，第二愿意为长远的利益牺牲短期的利益，同时大家愿意真正地绑到一起，全力地往前奔跑。现在很多的手机零售商今天华为好卖就卖华为，OPPO好就卖OPPO，所以我们的自营体系非常重要。
这次的组织变革，也是生态演进、战略演进自然而然的过程，只不过我们把它提前了，同时也是解决现在资金高度紧张的根本手段和方法。
记者：也就是乐视不再扩张了？
贾跃亭：对，乐视的第一阶段是完成生态布局，首先是各自独立蒙眼狂奔，所以有很多割裂的情况，但同时我们有一定的生态化反，更多的是靠顶层组织推动它们实现化反。第二个阶段有几个重大变化，第一是在战略节奏上，我们要发生调整，要快速实现大规模的正向现金流，第二是整个的组织要全面的平台化，其中一个例子就是销售型组织。原来我们的销售体系有两大问题，第一个问题是割裂在各自的业务线当中，电视有电视的销售部，手机有手机的销售部，其它的以此类推。
接下来的变革是要成立一个真正的生态型的销售平台，把所有的销售打通，放到一个平台上，这样就不会产生这种冲突，就能够产生合力。原来存在的第二个问题是各自有各自的渠道。因为我们是自营，尤其是手机，电视我们做的非常彻底，完全自营，手机走的是传统+生态的模式，还是更多地把传统和自有模式结合起来，所以导致在同一个区域内不同的销售渠道之间的利益冲突非常严重，没有形成合力。所以这次的整合要彻底解决这个问题。
记者：生态平台化有两个问题。比如乐视体育子公司，有独立的融资，有独立的外部股东，如果说乐视手机缺钱就把钱调一部分用，这样其实损害了乐视体育股东的利益，这个怎样平衡？
贾跃亭：因为我们很多公司都实现了一定的融资。如果需要控股调动资金，要合法的借款，签借款协议，它们困难的时候控股会借钱给它们。
记者：乐视生态的问题是各个业务的股东太多了，有上市公司的股东，有每个子公司的股东，最后你们用这种平台化来做打通，在财务结算上是否有很多困难的地方？
贾跃亭：乐视的打通等于是把销售体系彻底打通了，每个独立的公司和它之间是结算关系，但是我们的管理上又是生态型的管理，都是交叉管理的。所以在整个财务结算上是完全清晰的。
记者：即便是借款的模式，比如体育融了一笔钱借给其它公司，那么体育的节奏、策略可能会变慢，业务可能会受影响，这个怎样平衡？体育融到的钱不会到其它地方去吗？
贾跃亭：不会。
记者：因为体育也是一个比较烧钱的业务，版权比较贵，像购买中超的版权投入等。
贾跃亭：对，因为当时控股给体育借了很多钱，体育融完资之后也有一部分钱还给控股了，但是早期的钱是控股借给它们的。
记者：像体育这个业务可能比乐视手机或者电视困难一些，因为它的现金流可能不像硬件这么快回来，广告和会员跟不上体育的投入速度，对于这样的业务乐视怎么对待？
贾跃亭：体育的烧钱周期会更长一些，不像手机业务想盈利迅速下一代产品只要定价不那么激进，同时我们的生态收入现在增速其实非常快，就是非硬件收入，手机很快就能持续，但是体育和手机的特征不一样，它的盈利是靠另外一种方法，包括会员、广告，甚至体育类的智能硬件，所以它们的变现周期会长一些。但是体育业务对乐视来讲至关重要，因为乐视体育用两年时间成为了绝对的行业老大，无论是用户数、收入规模还是价值创造上，都是行业遥遥领先的，而且体育对整个生态的反哺作用是非常大的。在乐视电视中看体育的体验比下一个其它的体育APP要好太多了，这就是我们要打破创新的边界。
记者：乐视体育前期还是需要高投入的时期？
贾跃亭：体育从大的战略方向，从战略实现节奏、战略落地的节奏到策略都不会有太大的调整。现在体育并没有出任何问题，目前造成我们资金高度紧张的就一个业务，就是手机业务，其它的都是在我们的计划内和设想内的，就手机是出乎我们意料的。我下午发了一封信给全员，标题就是“乐视的海水与火焰”，到底是沉入海底还是把海洋煮沸，其实现在乐视一边是高歌猛进，业务在高速成长，另外一方面是冰冷的资金链，资金问题给我们造成一种非常割裂，乐视总是割裂感很强，一方面乐视创造的奇迹太多了，另一方面面临的困难也是相当大的。这是目前大概的一个状况。
记者：手机这块其实是乐视低估了用户的需求？
贾跃亭：是，手机创造了很多奇迹，手机也是冰与火，在火的时候突然就坠入寒冬。现在是11月，三个月前是我们的历史峰值，在六七月份单月出货量已经将近300万台，我们创造了很多奇迹，的确也烧了一部分钱，但是还是资金调度没有规划好，导致供货不足，销量就下降一半，现在只能保持100多万的出货量，到处缺货。
昨天联通全国众筹，乐视手机又是第一名，乐Pro 3一款我们众筹了185万台，就是各省报销量，这个是几乎不可撤销的，绝对的第一。为什么联通那么喜欢乐视手机呢？在联通销售的所有手机品牌中，乐视手机产生的ARPU产生的流量拉动仅次于苹果，和苹果非常接近，等于我们是苹果四分之一、三分之一的价格，但是产生的价值和苹果是一样的，比其它品牌的ARUP值要高很多，这就是生态手机的独特之处。
另外，乐Pro 3现在也开始快速地出货了，乐Pro 3是乐视第三代产品的第一款，我认为它的整个品质、体验又上了一个很大的台阶，我们三代就做到这种水平，证明乐视的产研能力还是不错的。
记者：如果乐视烧钱速度放慢的话，您会担心对它的增长速度会有很大的下降趋势吗？因为可能手机价格就变高了，肯定整体会影响出货量，你会担心跌的过快吗？
贾跃亭：会有影响，但绝不会有大影响。这次调整我们绝不仅仅是节奏放慢和策略调整，我们不那么烧钱了，但是更重要的是要组织调整。组织调整涉及到很多方面，其中一个是销售组织的大变革，销售组织变革背后是销售模式的变革，我们相信在电视上取得的巨大成功绝对能复制到手机上，现在看乐视在全国那么多Lepar很少有卖手机的，更多的是把利益给了第三方渠道了，更多的其实是侧重于传统模式，生态模式为辅了，这也是导致出现现在状况的一个重要原因。这次变革之后，我们将变成完全以自营O2O为核心的全渠道的立体销售体系。这次在手机销售上会有非常大的变革和反转，完全把电视销售的模式借鉴过来，所以对销售我认为不会有太大影响，短期可能会有影响，但是长期会有巨大的帮助。
记者：所以，不会再继续往新的领域进了，还是说这只是暂时的策略？
贾跃亭：在下一阶段也不会扩展了，因为我们七大子生态已经布局完成了，现在唯一剩下的就是AI。人工智能不是一个垂直的生态，它不是一个业务，我们把AI作为一个能力，贯穿到七大子生态每一个环节每一个部分，所以AI生态化或者生态AI化是我们未来发力的重点之一，但是这个不需要投入太大的资金，这个更多是技术上、研发上的投入而已。所以，在下一个阶段绝不扩张任何生态，就把这七个子生态真正地做深、做透，然后让它产生强烈的化反。
记者：外界都觉得乐视第一擅长做PPT，第二擅长融资，但是现在你说自己时间精力都没有花在这上面？
贾跃亭：你们可以把我们资本部组织结构拉出来看一下，国内我们没有一个资本方面负责人，没有一个资本VP，甚至没有资本总监。
这也是我们这次的反思点，我们一定要不惜一切代价找到资本高手，把融资组织能力打造起来。
记者：上次你在美国待了半年，我感觉那可能是乐视一个特别大的变化点，乐视生态战略是那段时间就定了吗？还是回来之后？
贾跃亭：其实早就定了，2014年对我最大的收获有两个，我们常说最大的磨难才是最好的历练，也是最好的脱胎换骨机会。
2014年对我产生了两个大的触动和两个大的决定。第一个触动是全球化，中国的企业要想真正地成为所谓的世界级企业必须是全球化企业。中国现在很多世界级企业只是当量世界级，不是全球化的，也就是不能真正成为世界级企业，你提供的价值无法为全人类服务，就说明你还不是足够优秀。
第二个触动，就是要想全球化，就必须站在更高的位置看全球化战略，所以我们当年把汽车的总部直接设到美国，我认为这是一个决定性的决定，三年后乐视汽车能够走到今天，虽然现在还处于保密，大家还没有看到，其实我认为那个决定占了50%的原因。
但是中国企业都不会这样思考问题，中国企业都是在中国先发展，有了能量、弹药之后再走向海外，走向海外也是尝试，放一个子公司、一个分公司。乐视是直接反过来，一个中国公司，但是总部放到了美国，这才能在全球范围内真正整合人才资源。
在中国，永远不可能在全球范围内整合人才，无论有多少钱，整合也只是零星的一些，我们美国汽车公司95%都是西方人，中国人5%的比例都不到，只有互联网业务、汽车车联网中国团队多一些，但是真正汽车车辆本身和动力系统、无人驾驶系统核心的高端技术全部老外来做。
生态很早就开始做了，2008年成立乐视影业就开始，2009年开始做乐视盒子，2012年做电视、汽车，宣布之前都完成了大量部署工作。
记者：要么生要么死，要么冰要么火，这种性格可能也会影响到公司，因为老板性格就是公司性格，所以老板性格是否使下面的人要么破釜沉舟，要么赌一把，会不会影响到做事？做业务还是要扎实地做，你的风格是不会也会影响基层业务导致不扎实？
贾跃亭：对，乐视很多分裂其实和我有关，我也是一个有分裂或者有两个不同特征的人。第一，我是一个很温和的人，交流、讨论问题、执行事情上都是比较好商量的，大家都觉得太民主了，批评我让大家讨论那么长时间不下决策；
另外一方面我也有一些果敢的地方，就是在大的原则问题和战略问题上，只要我想明白的事情就很少有人能够改变。但是在战术执行上会商量得多一些。所以这也是一个问题所在，这也是我们的反思点。
乐视的两块业务，一块是上市公司，一块是非上市部分。上市公司就是你刚才讲的，已经不能完全按我的快速蒙眼狂奔打法走了。因为已经有大量社会股东了，已经是公众公司，就得像你刚才说的一样控制它的风险，并且让它健康快速成长，控制风险同时还要快速成长。
但是我们非上市公司就可以按我的想法来打，即使冒很大的风险我们也希望能够做的更极致甚至更极端一些，这是两个不同策略。
我认为上市公司目前的状况是非常好的，网络视频业务受BAT压力非常大，因为现在已经进入到低智商竞争阶段了，就是靠拼资源、拼钱，但是我们已经在几年前完成了战略转变，我们的竞争绝不仅仅是靠砸大钱买内容来竞争，而且真正地做超级入口——电视、底层云。云虽然不是超级入口，但它也是一个非常重要的入口。
另外我们内容上快速转向自制，乐视的自制能力是BAT无法比的，本身乐视影业整个传统的制作体系已经非常庞大了。再一个就是我们有一个大的变革，希望让中国的视频网站由乐视创造这种模式，自我壮士断腕，要实现自我变革，就是真正进入到Content OpenEco阶段，把美国的模式逐步地迁移回中国来。
这就是我们做全球化的一个好处。做全球化整体思考，不是站在中国思考全世界，而是站在全球最顶端来思考全世界。为什么我们敢去美国，别人都说美国买一部内容、买一部体育版权得几十亿美金，NBA得30亿美金才能够买到等等。但是，我们希望能创造一个全新的模式，来改变现在乐视、优酷、爱奇艺，甚至Netflix、Hulu的模式，这种模式其实还不是真正的互联网模式，它只是把互联网当做工具了，还是一个线上的发行，买来或者制作出来卖给用户。
我们希望真正打造一个开放的生态平台，而这件事只有乐视能做，只有乐视有多层次入口，只有乐视有超级入口。
目前，这件事我们在美国进展还是非常顺利的，希望逐步带到中国来。这也是我们上市公司的一次战略升维，我们在一个合适的时机会正式公布这次战略升维。以上上市公司一个大概的情况。
我们自身业务发展还是非常快的，电视的成长、云的发展，云现在带宽已经十几T了，是中国最大的视频云之一。视频网站这两年我们投入的资金比他们少多了，三分之一都不到，但是流量还是在不断追赶过程中，现在就这四家在打。
记者：你刚才提到BAT，你们在融资过程中会考虑大公司吗？
贾跃亭：如果大公司不影响到我们大战略决策也可以考虑。但是其实现在已经比较难了。可以看到，腾讯应该不会进入硬件，有些公司也开始复制乐视的模式了，从内容到云平台到硬件到互联网应用，乐视的模式好像和BAT合作的可能性相对小一些，大家看法还是不太一样。
记者：你一直特别看中美国市场，前段时间在美国的发布，超级电视尤其是大尺寸电视在美国其实卖得怎么样？
贾跃亭：我们85寸电视是在美国首发的，85寸电视仅LeRewards的预约量有5000多台，这是什么概念？美国85寸电视一年的销量也就几千台而已。这种模式还是很能够受到用户欢迎的。你只要能创造出新东西来，美国用户就会喜欢，这是第一。
第二，这证明美国是个高价值市场，美国用户不是看性价比，主要是看你的东西是不是不一样，你能创造新价值这很重要。在美国，我们现在仅LeEco Global已经有五六百人了，国内的媒体总爱批评，估计只有批评才能获得一些流量。美国这次主流的媒体舆论大部分都是好的，美国媒体希望看到新的东西，如果你来了是要抄苹果的模式或者Netflix的模式，要靠价格战、靠资金来打，那肯定是批评声无数。但是美国媒体看你做一个不一样东西，他们会尊重你。
其实乐视进入美国，我的内心是要倾注全力地要进入美国。
记者：进入美国的这几年，你看到的和中国的企业想象到的有什么不一样？
贾跃亭：美国是和中国很不一样的市场，首先没人认为中国企业在美国会赢，因为中国从来都是copy to China，都是学美国模式，徒弟很难反攻回去进入它的主场。
但是，就像我当时给美国用户的一封信中写的，我们在美国发现很多的问题，美国基础科技高度发达，互联网高度发达，但是正是由于高度发达的工业造成了产业割裂。你可以发现美国的各个产业都有巨头，巨头与巨头之间很难跨界融合，无法打破这种产业边界，就无法产生跨界创新。中国打破边界相对会容易一些，而美国打破边界难度相当之大。
恰恰是越大的难度越意味着巨大的机会，美国的公司已经习惯于这种格局了，所以，乐视去了之后，才能够创造一个新的模式出来。我们希望用一个新模式打一个最高端的市场，成功与失败还得打个很大的问号，但美国肯定会走到这一步，这是时代决定的，而不是某个公司决定的。
下一个时代的进步，其中一个最核心的引擎，就是破界创新。
记者：乐视在美国的业务烧钱严重吗？比如85寸的电视，是接近成本价还是在补贴用户？
贾跃亭：在美国的模式我们是不会做大规模补贴的，因为我们希望把更多的钱花在研发上，更多的资本投入到人员上，而不是投到烧钱扩充市场方面。所以，美国我们不会急，一步一步来，不像中国一年卖1000多万台手机，美国必须得稳扎稳打。
记者：战略层面的你刚刚讲“未来为人类做事情”，这可能是用一种普世价值观打动别人。从战术层面，美国团队的人在全球范围内都非常顶尖，这批人是怎么被挖到乐视的？
贾跃亭：价值观是虚的一方面，实的是一定要讲清楚这个产业的未来在哪里，当大家真正有共识产业的未来在这里，再给大家讲，乐视到底有什么优势，为什么是最具优势的，为什么你不加盟别的公司，而要来乐视。只要把这两个方向讲明白了，很多人就会相对比较容易加入，而这也恰恰是乐视的信心所在。
我认为，我们准确地判断了未来汽车产业的四大发展趋势，而且是四五年前就已经在思考。
乐视是真正最能够满足这个趋势的公司之一，或者是唯一，这听起来又是大话，但这确实是我们的自信。目前只有乐视一家公司做到横跨这几个产业，而恰恰跨这几个产业是汽车最需要的。
汽车未来的核心价值恰恰是乐视几年前跨界所产生的核心能力，从云计算平台到AI平台，到整个的销售平台，再往上走，我们的UI，乐视已经能够真正把全终端彻底打通了，虽然有很多体验还需要提升，但目前世界上没有一家把这三个终端彻底打通的。
先不说别的，先说汽车的硬件本身，它的核心到底是什么？我们判断绝不仅仅是动力系统，电动的系统只是核心之一，比电动系统更重要的是智能硬件部分、IT部分，汽车成为一个消费电子产品而不仅仅是一个交通工具，乐视恰恰在这几年积累了大量的智能硬件技术、研发能力。未来车里面的屏幕非常丰富，汽车未来的交互全部是语音交互为主，甚至触控都不需要，触控也是模糊触控。还有个非常重要的，汽车未来是高速联网的，变成一个互联网终端，核心是智能终端，而不是汽车本身，我们叫价值的迁移，传统的硬件价值变成1/5，或者是1/4。乐视恰恰这个能力打造得非常好。
未来汽车最核心的能力是计算能力，乐视通过这几年积累了大量的资源。
所以，汽车产业的四大趋势——电动化、智能化、互联网化、共享化，后三大全是乐视的优势，其他互联网公司反而不具备，互联网公司更多在应用层和底层，在硬件层做的很少，全世界只有乐视能够打破硬件、软件和互联网，三者真正融为一体，谷歌（微博）没有硬件团队，Facebook也没有硬件团队。现在谷歌也成立了一个团队专门研究乐视。
有个小故事，为什么谷歌研究乐视？并不是乐视的手机征服它，因为手机时间还很短。是乐视的电视彻底征服了谷歌，谷歌那么牛的一个公司，当时做安卓TV，几乎整合了全球最顶级的硬件公司，索尼、夏普一大堆，最后惨败，谷歌反思是方向错了还是什么原因，为什么在手机上成功但在电视上成功不了，因为两个产品还是有很大的差异性。没想到几年后一个中国公司成了世界上最大的安卓产品服务商，因为我们EUI是在安卓上直接改的，根本没用谷歌TV和安卓TV，现在我们保有量很快突破1000万台了，世界上安卓TV乐视一家占有90%的份额，剩下10%零星的分散在其他的公司，他们特奇怪，为什么一个中国公司能够把安卓在电视上做成了，他们也在研究乐视，研究的结果就是真正的打破了这几个产业的边界，体验是完全不一样的。
小米、锤子等公司在操作系统上只是优化、升级，更适合中国人的习惯，而乐视是真正地对操作系统进行了变革，真正地打破APP边界、去APP化等等，做了大量突破性的创新。我们轮播桌面的体验，比任何一个普通的安卓电视好太多了，到美国体验会更好。这就是模式带来的创新力，在和谷歌的合作上，对他们还是触动非常大的。
再说回汽车，很多人说乐视造车是有病，因为和视频生态没任何关系，谁在汽车里看视频，其实这表明他对乐视的了解还是比较浅的，还是停留在视频网站的层面。乐视这几年积累了大量的技术、资源能力，恰恰代表了汽车未来的核心能力，这也是我们三年前为什么敢孤注一掷进入汽车。
乐视未来推出的汽车IT能力绝对是最强的，在世界上都是用最好的芯片，我们用高通的芯片，汽车厂商绝不会想到是用高通的芯片。汽车的芯片更多是控制电子电器的部分，没考虑汽车是一个互联网设备，没考虑汽车是一个智能设备，但我们把这种技术能力带进来之后，会发现汽车的计算能力太强了，比特斯拉的计算能力也强很多，这种能力对汽车未来的帮助会非常大。
记者：乐视生态是从自身长出来的业务，未来的生态是社会化的公司，而不是特别强调乐视的烙印，这可能就是调动了社会的资源资本、是共享的。你觉得乐视生态成功了，下一步应该往什么方向走？
贾跃亭：乐视五到十年的方向是比较对的，乐视的生态是一个开放的闭环。第一是闭环，第二是开放，这是两个最核心的特征，这是和你讲的密切相关的。
未来的方向在这里：乐视是不是最具备优势的公司。这也是打动传统汽车人的非常重要的一点。
汽车未来的核心能力是计算，动力只是汽车的一个基础能力，基础能力必须做到极致，这是乐视的理念。电视也是一样的道理，电视原来的核心能力是播放，但现在的核心能力是计算，然后才是播放。
如果方向对了，乐视恰恰又已经具备打造世界上其他公司没打造出来的这种能力，对一些传统的汽车行业大牛们而言，这反而更容易打动他们，因为计算能力他们怎么做都做不起来，他们不具备那些基因，其实和这个事也是密切相关。
生态的开放性，就是我们乐视生态整合资源，绝不仅仅是在内部整合资源，实际上未来逐步要把生态开放给全社会，要和全社会实现共享。
我们总结的一套生态理论有三个核心特征，第一是价值重构，闭环能够带来价值重构。第二是价值共享，价值共享就是通过我们的开放实现价值共享，共享更多的是加法，是怎么样能够和全社会的资源实现共生、共赢、共享。然后是全球化，一个对的东西必须能够征服全球用户，必须能够为全球用户提供价值，所以生态经济的三个特征，也就注定了乐视必须是一个开放的生态，这是为什么我们在没钱的情况下，还花那么多钱买易到，买易到的目的是要把易到这种共享的能力去延伸到我们整个生态，而不仅仅是在整个汽车领域实现共享。当然得需要时间，需要节奏，所以你看我们收购酷派，这其实也是一种共享理念，我们收购不是说把它煮熟了吃掉，而是变革它，真正的由一个传统硬件公司变成互联网生态型的硬件公司。
另外，我们在美国的OpenEco模式，完全是开放的模式，把能力开放出去，赋能力给我们的合作伙伴，反之，我们的合作伙伴也赋能力到我们的生态，这样才能实现真正的资金化，才能把全社会的资源调度到一个生态当中。当然价值共享是第二步，开放这件事，又是更宏大的一件事情，更需要时间。但是，开放一切的前提是你的闭环真正创造出了别人创造不出来的价值，你才有开放的价值。
记者：你预计整个乐视生态的正向现金流大概要多长时间？乐视生态大概花了三年时间打基础，进行生态布局，这个阶段要巩固生态的每个业务自己的造血能力，这个您认为会持续多长时间？
贾跃亭：生态的打造花了比较长时间，乐视的基因就是跨界，从原来通信软件公司变成一家互联网公司。从生态的演进来看，它有烧钱期，有投入期，有开始产生正向现金流的周期，这几个独立的生态它的节奏都是这么一个过程，只不过有的早，有的晚，有时间差而已。现在，我认为很多的生态都会在明后年，一到两年时间就可以实现，像电视生态一两年之内会全面盈利，手机生态会尽快打平。
记者：乐视网最近一年的股价表现也不是特别好，这方面您会有担心吗？因为股价最终可能会影响乐视整体的布局，包括以前大家认为乐视就是烧钱的公司，可能就喜欢这样的公司，如果突然要收，你会担心外界觉得“还是那个乐视吗”，会不会有这样的担心？
贾跃亭：这个不用特别担心。因为乐视战略的进化是自然而然的过程，生态战略有不同的阶段，只不过进入第二阶段是稍微提前了2-3个季度，提前了6-9个月而已，它不是说我们大方向变化了。当然这次对我们的教训非常深刻，我们也开了好几次的反思会，但是反思的结果绝不是说战略方向错了，或者是战略规划错了，而是几个原因：节奏过快、组织能力没有跟上战略的要求，这是核心的原因。所以，不是乐视突然要转变方向了，我们的战略方向都没变。
关于上市公司股价的下跌，肯定对我们会有压力，但是我们也不是特别的担心。因为两个原因，第一乐视网的股价已经跌宕起伏好多次了，最惨的时候直接跌50%以上，但是照样渡过了难关。第二，股票的真正价值是由它的内在价值决定的，而乐视的内在价值，尤其上市公司乐视网的内在价值，不仅没有发生变化，不仅没有变的不好，其内在价值反而是在快速的增长，尤其是我们的云和电视。这是我们目前和传统视频网站竞争的最大杀手锏，这也是乐视为什么能够在BAT之外独活的重要原因。所以不用特别担心，只要我们的业务在高速成长，只要上市公司能够创造别人创造不出来的价值，股价总会回去的。
记者：一路狂奔的公司在互联网行业之前也有一些案例，比如凡客和拉手网，他们很大的问题就是狂奔过程中整个内部管理体系失控了，你会担心如果这次不刹车有可能会崩盘吗？
贾跃亭：首先乐视和这些公司有本质的不同。为什么有本质的不同呢？因为它们并没有真正创造核心价值，更多的还是一种价值的迁移而已。乐视的基因当中，无论制定什么战略，核心是价值创造，只有能够创造出别人做不到的价值，我们才会进入这个领域，而不是去分一杯羹，把别人的价值拿到我们公司。价值迁移对乐视没有多大的意义，所以这是第一个核心不同。乐视是中国唯一一个与美国模式有很大不同的公司，甚至美国都没有这种模式的公司。
第二，不知道他们狂奔的目的是什么，但是乐视狂奔的目的绝不是为短期的利益，而是真正的战略需要。
第三，它们也值得我们借鉴。
乐视在过去的两年创造了很多奇迹，但是也犯下了很多的错误，就是三个节奏失衡。
第一个问题，战略实施的节奏失衡了。七大子生态布局走的太快，完全可以节奏再放缓一些，自身的压力就没有那么大，还有战略烧钱的幅度也有点过大，不应该烧那么多的钱，我们的策略可以做的更保守一些，也不会有这么大的压力，这是第一个节奏和策略的问题。
第二个问题，全球化扩张的步伐也太快。我们同时进入四个区域，美国、印度、亚太和俄罗斯，同时进入而且是全生态进入，它对资源的消耗可想而知，这也超出了我们现有的组织能力。我的理论一直是，如果组织能力能够跟上那节奏就没错，当组织能力没跟上的时候就显得节奏过快了。
第三个问题，人员扩张节奏失衡。乐视2015年总共6000多人，到现在已经是15000人左右，在9个月的时间内人员翻了一倍还多，这对管理造成了巨大的压力，这就出现我们的一个反思，忙的忙死，闲的闲死，真正的核心层、中层非常拼命，几乎都是6×15小时以上工作，只休息一天。但是有些新的员工，或者是一部分老的员工，由于人员快速增长导致人浮于事的现象已经非常严重了，所以现在又是两个极端，一些人非常忙碌，一些人非常闲。
记者：接下来会裁员吗？
贾跃亭：乐视不会裁员。我一直的理念是要真正地把有能力的人，更重要的是有梦想和激情的人留到公司如果我们投入不比别人多的话那肯定就会出现大家最担心的情况，资源分散、精力分散，最后每件事都干不好，我们希望每件事都做的足够强，然后再全球化。所以，如何能够提升员工的投入度，我们有几个方式。
第一是全员持股，给更高比例的股权。现在几乎是把我在子公司一半的股权拿出去，母公司再拿出一半，加起来就是70%左右分给大家。在这种机制下我们更需要的是末位淘汰。实际上过去两三年我们末位淘汰做的极差，因为速度太快，大家精力都是在发展上，对员工创造的价值评估没有做好，绩效考核没有做好，这也是我们这次一个重要的反思点之一。所以，末位淘汰我们会更加坚决地去做。
记者：会有明确的淘汰比例计划吗？
贾跃亭：没有明确的计划，会根据实际需要。每年我们末位淘汰定的指标都是8-10%左右，但实根本没有做到，我们今年底要进行全面的价值评估、绩效评估，一定要坚决地来做这件事。
记者：这是员工层面的，中间或者高层的协同需要做改变吗？
贾跃亭：我认为乐视是全世界协同能力最强的组织了，本身我们的基因就是靠生态化反来发展，但是也依然存在很多问题，我们跨行业太多，七大行业完全不同类型的人坐在一起讨论一件事，好像是鸡同鸭讲，当然这是在早期。很多传统行业的人来到乐视后都觉得在乐视待一年比他在原有体系待三年甚至五年学到东西还多，因为视野完全打开了，你可以知道很多不同领域的人，他们的思想是什么，他们的策略是什么。对自身的业务思考也会有很好的启迪作用，同时又能了解对方业务之后形成化反。但是因为我们还是在快速推进阶段，协同还是远没有达到要求。
记者：以前的协同是自主性的、随意性的，还是有一些方式方法？
贾跃亭：两者都有。第一，进入乐视的人都知道乐视的核心竞争力就是打破边界、跨界创新、生态化反，如果没有这种协同意识和化反意识在乐视肯定无法生存。我们很多周末的会就是协同会、化反会，很多跨子公司的会议来解决协同的问题。第二，组织保障也做了大量的工作。生态型的组织其中一个核心目的就是要真正地打破组织的边界，打破部门墙，产生密切的协同，组织上有一定保障，但是在真正实施过程中还是有很多的问题。
记者：关于生态组织，会不会造成部门交叉太多，权责划分不清晰？
贾跃亭：会。生态型组织结构一个创新是两套组织模式并存，第一是管理型组织，第二是项目型组织。管理型组织两个特点，第一是扁平化，第二是交叉管理，交叉管理就导致有两个或者两个以上的领导。项目型组织有几个特点，一是打破层级，没有什么层级，没有什么O、VP、总监、经理之分，有可能一个经理在项目型组织中是这个项目的总负责人，O都得向他汇报，而且他的交叉点会更多。的确会出现这种情况，但是我们也在解决，最起码他的管理型组织，他所在的部门是哪个部门，这个是他的第一责任，其它的是协同责任，再排序。的确会有不清晰的情况发生。
记者：乐视一直以来都是不怎么关心外界的质疑，一直认为乐视生态是最好的模式，这会不会导致在公司内部缺少自我批判的文化？
贾跃亭：其实乐视是一家在很多方面都分裂的公司。乐视一方面看似高度自信，甚至在决定大战略时没有民主，是我来决定，包括造汽车、造手机，就是我说的99%的人不看好的事才能够成就颠覆。但是另外一面，乐视又是一个高度民主的公司，也就是在真正的战略落地的战术上，和战略实现方式上还是比较民主的。
大家对我是两个评价，第一就说你太民主了，每次开会让大家讨论时间太多，每个人都充分发表自己的见解，我们的总裁会是100多人的大会，谁都可以自由发言，你可以说任何批判的话。另一方面是大战略决策大家总觉得我老是让他们干一些他们不愿意干的事，比如造车等等。所以，两个问题都存在，既不是说我们不自我反思同时做一些别人理解不了的决策，我一直给大家灌输的领导力五大要素的第四大要素就是反思和学习。对我来讲也是如此，乐视的成长也是我不断反思的历史，否则乐视走不到今天。这其中一个原因就是我们的反思和自我批评。
这次我们开反思会开了好几天，大家讨论也非常激烈，甚至还会争吵和吵架。但是好处就是一次次跌倒，乐视总是能一次次爬起，而每一次的爬起我认为对我们都是一次涅磐，都是一次脱胎换骨。
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