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摘要: “在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”有一回，原国家证监会主席肖钢访问华为，当聊到IPD变革时，徐直军 ...
“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”
有一回，原国家证监会主席肖钢访问华为，当聊到IPD变革时，徐直军跟肖钢说，“老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道那三个英文字母。”在座每个人都吃惊不小，有这么说自己老板的嘛！
任正非多次坦承，“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”“我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表，唯一的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名……”
任正非还吐槽说：“我在达沃斯讲话，说我自己‘不懂技术，也不懂管理，也不懂财务’，有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大’，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。”
今年年初咔嚓应邀参加巴塞罗那世界移动通信大会（MWC），与吴伯凡老师在一起聊到这个问题时，他提到了一个词：等距差。
任正非说的浆糊，其实是一种灰度哲学；从能力角度来说，就是一种等距差的掌控能力。
与其说是任正非的灰度哲学成就了华为，不如说是任正非非凡的等距差能力，包括跟政府，跟媒体，跟员工，跟合作伙伴，以及竞争对手。
一、政府
任正非认为，政府是环境的维护者和创造者，政府从均衡、稳定、公平竞争等一系列法规的制定、执行中，创造一个好的投资环境，从教育、卫生、治安、信仰等一系列作为，为良好环境持续不断输入血液。政府只要管住这两条堤坝，在法治化和市场化方面给企业提供最有力的保障，企业在堤坝内有序运营，政府就没必要不干预企业的具体运作。
任正非说，“政府要企业的就是依法纳税，华为每年交四、五百个亿的税，到现在至少给中国政府缴了三千亿的税……均到政府卖给我们的土地，每一亩地每一年交税七、八百万，我们和政府的相处就完成了……所以我们做事情还是要靠自己努力，靠市场经济。”
华为维持跟政府的关系，主要停留在公事层面以适当改善发展的外部环境。
听一个朋友说，深圳市某任市长曾拿一本书《以奋斗者为本》找任正非签名，任正非以“这不是我写的书”为由婉拒了。
有记者曾问任正非，华为有没有刻意地去对美国政府做一些公共关系工作，任正非回答：美国太大了，不是哪一个人说服得了美国政府的，浪费那精力，还不如好好服务客户。
二、媒体
华为早期，任正非要求内部对待媒体的态度是保持低调，不要去参与媒体的话题，即使报道有出入，也不要去计较，保持安静。面对媒体的一些传闻，任正非的态度是：这是“娃哈哈”的问题，媒体现在很沉闷，如果不“哈哈”，大家很压抑。
2010年11月，华为组织公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司等召开了一个“改善媒体关系”的座谈会，任正非在会上说：“我这个人确实是麻木了，既没有荣誉感和成就感，也没有其它什么感，正因为如此，我和媒体打交道的方法是存在障碍的。”
与媒体保持一定距离并非任正非有心理障碍，而是一种自我保护的智慧。在华为还很弱小的情况下，“在本来就够复杂的内外环境之下，成败皆无定数，如果再搅进来媒体的沸沸扬扬，全程播报，说三道四，有七成的把握恐怕也变成四成了。”（徐直军语）
当华为抗风浪能力足够强的时候，任正非开始要求内部不做驼鸟，但“永远不要利用媒体，我们要改善和媒体的关系，而不是要利用媒体。不要自以为聪明，任何事情都有正和反两个方面，不要以为你就得到了，可能你走进更复杂的问题了。我们不想利用媒体帮我们做什么事，不和媒体像过去那么不和谐就行了，我们需要的就是媒体给我们一个弹性的环境。”
当谈到其本人与媒体的关系时，他说：“对于媒体来说，我几乎是全透明的。廿几年来，我写了多少文章，除了在欧盟的发言，全部都是我思考和执笔的，完全代表我的心声。不一定非得面对面接受采访才算透明……文章是全公开的，因此，我也算书面接受了媒体采访。我常在互联网上看大家关注的问题，针对这些问题，实际上我在文章中已经回答了。”
很多企业家热衷跟媒体狂欢，“成也萧何，败也萧何”，最终都成了划过天际的流星。
三、员工
不少企业倡导员工做企业的主人翁，任正非却恰恰相反，“员工们都少一些主人翁意识，多一些打工心态，我到这个公司是打工来的，我要好好干，不好好干就会被裁掉……主人翁精神太强，进入公司后事事关心，但自己的本职工作做得不好，突然被主管调整，心里想不通，我这么爱公司，关心公司，这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。”
曾经有管理顾问向任正非推销Google的快乐管理法，任正非的反应是“我们希望员工像Google员工一样快乐，但不能推广Google的模式，我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤，能走多久？！因为我们的员工遍布全世界，如何能保证每个员工都快乐？唯一能保证的是货币化，钱分给员工，由他自己支付。Google对优秀员工和普通员工的服务标准只有一个，而我们有多个标准，让员工自主选择。我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户。”
华为轮值CEO徐直军曾写过一篇文章《告研发员工书》，批评部分研发人员“一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。”任正非随后批示说：“你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗。正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。”
那任正非是不是对员工不关心呢？
当然不是！除了给高工资，给股票，任正非还非常关心员工的生活，特别是艰苦地区的员工，“要建立良好的保障系统，创造自己的小环境，提高员工生活质量，比如把食堂装修漂亮，里面有音响设备，外边不能玩了，大家还可以在家里跳跳舞。”“危险国家的办公和住宿场所，外面的围墙不变，在里面可以贴一层钢筋混泥土；宿舍房间靠近睡觉的墙壁可以加一些钢板，而且建议员工不要睡在窗户边。”“我们要把公共区域（如食堂等）的消毒做起来，宿舍可以安装紫外灯，员工出门的时候，把紫外灯开着，晚上回去就关了。紫外线可以杀菌，包括埃博拉病毒。有人说怕蚊子、怕疟疾，为什么不给每个人买个大蚊帐呢？可能有一些年轻人睡觉不老实，手会伸出床外去，可以把蚊帐做大一点，晚上把把蚊子赶尽后，再把蚊帐放下来。”
四、合作伙伴
合作伙伴包括客户、供应商和其他生态伙伴。
对于客户，华为的口号是“以客户为中心”，笑脸对着客户，屁股对着领导，华为的传统客户主要是运营商，对这些客户的支持，华为已经由“投资驱动”转为“价值驱动”。怎么理解？也就是以前我给你提供技术产品和融资支持，其他都是你自己的事；价值驱动，即你用了我的产品，我还要帮你思考用什么样的商业模式用什么样的方法去赚更多的钱。运营商CEO的KPI用来考核华为的相关人员。但华为也并不迁就客户，该赚的钱照赚，你要超低价，对不起，没有。
对于供应商，过去的华为处在生死线上时，做的是“黑寡妇”（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养）。华为强大以后，开始寻求更好的合作模式，实现共赢。任正非说：“华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯……前二十年我们把很多朋友变成了敌人，后二十年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。”
华为目前采用“获取分享制”的最大特点是“有包容性而不是压榨性”，除了用于员工考核之外，华为还将“获取分享制”延伸和扩展到供应商，对供应商不再压榨，而是基于对华为价值创造的利益分享。
对于云产业链的生态伙伴，华为开始建立合作边界，华为提出“上不碰应用，下不碰数据”，华为仍然立足于管道和操作系统，发展能支撑内容与数据的能力，但不去经营或变现这些数据。关于这方面，华为常务董事、战略CEO徐文伟有非常清晰的阐述：上不碰应用的意思是什么呢？因为应用是千差万别的，你不可能选最挣钱的自己做，不挣钱的让别人做，这样的话，原来的合作伙伴全部会被挤死掉，会没有合作伙伴愿意和你合作，因为不敢。所以上不碰应用，就是开放给合作伙伴。我们下不碰数据，我们认为数据是客户的核心资产，华为帮客户处理数据，包括人工智能，大数据分析，但是不拥有数据，数据的所有权是客户的，华为不拥有，不转卖，不去变现用户的数据。
五、竞争对手
华为的核心价值观其中有一条就是，与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为将竞争对手称为友商，任正非解释说：“我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚，华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下……”
“我们要向拉宾学习，以土地和平。”华为在市场拓展上，除了放弃一些市场不打价格战之外，每年还支付3亿美元以上的专利使用费，其中很大一部分是支付给友商的。“我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”2012年前后，欧盟发起对华为的“双反”调查，让不意想不到的是，爱立信、诺基亚等站出来为华为背书：华为并非低价倾销。
任正非能够非常清醒地意识到华为与友商之间的差距，“我们要有学习爱立信管理的决心，五年后我们才有可能赶上爱立信今天的水平。”并抑制员工脚踩友商的快感，“我还搞不清楚我们怎么超过了爱立信，在大数据流量的战略制高点上，我们还是弱势。把终端销售扣掉，网络上和爱立信还有七八十亿的差距，在网络侧可能我们现在实际上是落后于爱立信的。我们现在把数据拼凑起来超过了人家，不算真实超过，我们要认识到自己的不足，还要努力改进管理。”即便是跟思科轰轰烈烈地打过一场知识产权官司，任正非也并没有把思科当敌人，“我认为思科还是一个伟大的公司，至少当年ITU国际电信联盟决定全世界潮流走向ATM道路时，只有思科走了IP，走出了今天的灿烂辉煌，我们要看到历史。第一，坚持实事求是，不攻击思科。在中国土地上，我们要控制，不去说多余的话，不要说我们的设备比思科安全，也别往思科身上泼脏水。第二，坚决不要炒作信息安全。如果过分炒作，我们出口的产品都会受到影响，卖不出去……不要总是记着去打别人，忘记自己的进步。”
不仅如此，华为的设备还和思科实现了互联互通，两家巨头的CEO居然惺惺相惜也能做朋友。任正非曾看到媒体刊发的一篇文章《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》，说：“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听髙级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？”
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