“网红”雷军和他的小米 - 小米无人机首秀“炸机” “网红”雷军和他的小米围城

　　不过，这场声势浩大的直播背后，“网红”雷军和他的小米可能正面临着更加重大的压力。

　　市场研究公司Gartner发布了2016年第一季度全球智能手机的市场数据，小米一季度销量1504.8万部，市场占有率为4.3%，而将其挤至第五的正是几乎从未被小米列为对手的OPPO。

　　在5月23日的文章《小米的时代结束了，坏在不够偏执》中，价值线的尹生认为，“用户从发烧友群体向大众群体切换时，过于依赖价格一种竞争维度，忽视了 品质和个性化维度”、“没能及时在产业链布局和提高产业链影响力方面有所作为”、“不够偏执，未能将‘硬件免费+应用服务收费’的模式做到极致”这三大原 因导致了小米时代的结束。

　　然而小米时代真的结束了吗？

　　手机中国联盟秘书长王艳辉在接受《第一财经日报》记者采访时表示：小米目前的增长已经进入稳态，是较为正常的现象，无需过度解读。

　　王艳辉认为小米前几年的爆发式增长得益于电商市场的迅猛增长，然而从去年开始电商市场增速下滑，逐渐趋于稳态，整个电商在手机销售领域占到20%至25%左右，略慢于此前预期的30%、40%的增速。

　　当公司处于转型的时期，必然会引起很多连锁反应，保持稳态也是正常现象。因此寻找新的利润创新点才能保证小米持续发展，如果找不到则会在一段时间内比较被动。王艳辉向《第一财经日报》记者表示。

　　如何破除藩篱

　　小米目前的处境，和诺基亚、三星、苹果已经或正在遭受的挑战类似，都是作为一家硬件工具提供商发展达到特定阶段后的必然后果，尹生表示，那些暂时获得市场份额的挑战者如果无法从根本上跳出盛极而衰的周期律，迟早也会遇到问题。

　　在这样的环境下，到底是山重水复疑无路，还是柳暗花明又一村，雷军和他的小米有自己的想法。

　　“从去年开始能够看出小米在两个大方向的战略，其一是要走向海外，其二要布局线下市场。这两个方面在战略上是没有错误的，但是实际操作的过程中是比较困 难的。因为在海外，比如说印度，电商市场没有那么发达，在欧洲的电商市场刚刚开始起步，甚至看不到大爆发的那种迹象，而小米的整个公司的文化在经营电商市 场会更有优势，建立海外的线下市场会面临跟国内一样的问题，小米的线上优势在海外市场或者线下市场很难得以凸显。”王艳辉向《第一财经日报》记者表示。

　　“跟随产业生命周期变化，适时做出战略调整；从纯产品模式到运营模式，需要在性能和体验上实现超越；广告收入资本化，利用工具对用户的影响还很大时，将 那些重要的广告机会用于培养自己的潜力业务；适时锁定资本影响力，提前进行布局，利用资本影响力来填平和夯实现在与未来预期之间的鸿沟。”尹生向小米提出 了四点突围建议。

　　他认为，一项颠覆式创新在开始时，表面看起来并不会对既有的产品和业务构成威胁，因为它的功能不如既有者那么强大和 完善，体验也很粗糙，但由于往往更便宜，因此用户迅速增加，在大数据应用就是未来的时代，用户的增加往往意味着为数据应用能力的快速积累和提升提供了条 件，这些会反哺到性能和体验上，最终在既有产品和业务最拿手的领域也超越它们。

　　而这，对于小米，既是挑战也是机遇。

　　是“凡客”还是“无印良品”

　　“无印良品”是不少小米高管口中推崇的品牌。

　　用雷军的话说，“我觉得小米就是做的优衣库、无印良品和宜家的事，我们整个目标就是把东西做得又好又便宜。”

　　小米联合创始人黎万强周末常常去逛无印良品和优衣库，因为小米未来想成为一家“在消费者心中有品质，但价格又相对合理的互联网产品公司”。他直言，小米要做的就是电子消费品领域的“无印良品”。

　　在产品上，小米插线板、小米手环、小米体重秤、小蚁智能摄像机、Yeelight床头灯、小米空气净化器，米家IH电饭煲、小米净水器……小米正在像无印良品一样不断丰富自己的产品线。

　　小米和无印良品看上去有不少相似之处。比如，在定位上，小米和无印良品都希望把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来，给用户提供最具高性 价比的产品，前者主要通过电商渠道来实现的，后者是通过自有品牌，大规模化品类加上持续提升零售效率的精细化管控实现的。而前者希望不靠手机，靠移动互联 网服务赚钱，后者则是靠提升营运效率控制成本，从而提高盈利水平。

　　值得一提的是，在小米之前，另一个同样希望复制“无印良品”路线的互联网创业公司，是凡客。

　　凡客曾以29元T恤、59元帆布鞋为代表的性价比产品迅速崛起。“大跃进”的背后，凡客堆积了高达10亿的库存，伴随着生产线压力、资金链紧绷、巨额库存积压这“三座大山”，给了凡客当头一棒。

　　反观小米，它正在借助爆款“小米手机”走上大力扩充周边品类的路线。这一似乎能看到“凡客影子”的路线并不能直言对错，但无疑需要把握节奏。

　　围绕认同其愿景的客户开发出满足其不同需求的多样化产品。它的商品开发人员和买手擅长根据对顾客的感受来设计产品以及与制造商一起进行生产流程的优化，30多年来，无印良品的这个商业模式没有发生过根本的改变。

　　而这一商业模式必须得到经营三要素的有效支撑，实现市场、商品、渠道的匹配才能实现最佳的顾客体验。

　　透过无印良品，或许小米未来可以考虑花更多耐心，去做一家像无印良品那样“设计+制造+营销”的公司。