华为一个小举动 成就中国工控产业的小辉煌

　　华为在通信设备领域很厉害， 大家也知道最近几年华为海思、华为存储、华为手机等业务也发展迅猛，但如果将时钟回拨到15年前，华为的一个举动，竟无意中推动了整个中国一个产业的发展，成就了一个行业的繁荣。

　　2001年10月31日，华为公司经过与美国艾默生公司友好协商，将下属深圳市安圣电气有限公司全部股权共作价7.5亿美元转让给艾默生。这笔交易完成以后，一帮华为人出走，建立了了汇川、英威腾、三晶、七喜等公司。打造了工控、光电、变频器和伺服等产业的繁荣。

　　为筹集资金建立莫贝克

　　华为电气的前身最早是邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司， 莫贝克（这个怪名字据说取自莫尔斯、贝尔、马克尼三个通信技术发明人的名字）是华为当时唯一的子公司。

　　1993年时，华为进一步发展遇到资金瓶颈，而当时的银行嫌贫爱富，压根不会给没有多少固定资产、又没有什么名气的华为贷款。唯一的办法就是向社会求助，于是由华为和17家省市级电信局合资的莫贝克成立了。公司总资本8900万元，其中华为出资5000万元（压根没有到账过，如果任正非手里有5000万也就不必通过建立莫贝克集资了），其他电信局共出资3900万元。对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。

　　通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

　　也就是说，华为以莫贝克的名义，从社会上筹集到了3900万元的游资，拿这笔钱搞开发，完成了具有转折意义的C&C08数字万门程控交换机。但是，成立这个子公司的代价也是非常巨大的，华为答应每年给投资者33%的回报，三年来，华为每年都要拿出1300万元分给股东们，这对当时还弱小的华为是一个沉重的负担。

　　1995年3月，莫贝克已100%还本，董事会决定将华为电源事业部并入莫贝克，让它具有自主造血功能，独立发展，独立承担对股东的承诺。但这一决定的风险性在于：这个公司如果不能继续提供较高的分红，华为将失信于电信股东们，而这些股东又正是华为的大客户。可是遍寻华为干部，一时竟找不到能挑起这副担子的合适人选。

　　前面说过，成立莫贝克主要是为了解决资金问题，而后来它却发挥了一个意想不到的作用，就是建立了与一批重要客户的良好关系。到我接手之前，莫贝克有员工50人左右，平时主要为华为配套，做一些包装箱、电缆和连接线之类的零活。华为开发的第一台小交换机HJD—48当时已经过时，但还留在这里组装和销售。可以这样说，当时的莫贝克完全是华为旗下一个无足轻重的寄生企业。

　　它从来就不是一个真正独立的企业，因此莫贝克一直处于长不大、饿不死的状态。每年给股东的分红，莫贝克都拿不出，只能靠华为的拨款。尽管负担沉重，华为言必信行必果，三年分红全部兑现。这是任正非的一大优点，也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。

　　到了1995年的时候，华为的农村市场已经逐步打开，通过莫贝克筹集过来的3900万元已经完成历史使命，如果不能自我生存，那么莫贝克只能成为华为的包袱。

　　而一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200～300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

　　“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司。

　　如果我们看一下华为那几年的销售额，就会发现华为切入电源的做法是非常正确的。

　　1992年华为的销售额突破亿元大关，1993年为4.1亿元；

　　1994年达8亿元，1995年为14亿元。

　　1995—1999年，程控交换机的年增长速度更达到惊人的程度，1996年甚至出现91.88%的爆炸性增长；

　　局用交换机的增长也是同样，1996年、1997年分别达到了74.24%和79.48%的增长率。

　　通信主机的增长必将带动配套通信电源的大增长。

　　而此时通信电源市场正处于技术变更时期，由落后的相控电源向效率高、体积小的开关电源转变。当年的国内通信电源的市场总量尽管只相当于华为1995年交换机一年的销售额，但作为配套产品理应与交换机同步增长，这是作为电源企业领导人应当具有的基本判断。他们的认识显然是被自己的情绪化扭曲了。

　　事实上，后来通信电源的发展并不像人们当时估计得那么悲观。中国电源学会副秘书长李占师在一篇文章里提供了以下数据：1995年国内通信电源投资额为人民币15亿元，到1998年增加到30亿元，1999年全国通信电源市场容量为35亿元以上。从1995年到1999年短短4年通信电源增长一倍多。

　　据李占师的文章分析，1995年前后，正值电源行业竞争刚刚开始，总体规模逐渐扩大的时期：“1990年以后，是中国电源产业的大发展时期。这一阶段，除原电子工业部系统以外，其他行业和系统，如机械、邮电、铁路、电力、军工系统等都有电源开发和生产，特别是乡镇企业和民营企业大量涌现，全国有上千家，几乎遍布全国，出现了一批亿元、几亿元的电源企业。在这十年之中，大量的国外产品和公司进入国内，并占据了相当份额，加剧了市场竞争。”

　　开始不被看好的莫贝克

　　当时几乎没有人能够预见到若干年后这个行业和莫贝克这个企业发展的规模。认为这个企业有前途的，似乎只有任正非，不然他凭什么要求我做“中国第一”或“亚洲第一”呢？后来在华为待久了才知道，对整个通信市场任正非也只是对趋势有个大致判断，或者用任正非自己的话说，由于不知深浅，误打误撞进了这个行业，骑虎难下，只能拼命向前。我想至少在华为的初期是这样的，对莫贝克的目标估计也大体是这样提出来的。

　　没有人看好莫贝克。几乎人人都说它没有前途，自然也就没人愿意来莫贝克工作。而此时的华为已经渐渐进入良性发展的轨道，上升的势头正劲。但在华为人眼里，莫贝克只是华为干部家属的安置处，那里基本没有效益（活儿是华为给的，价钱也是华为定的，利很薄），工资普遍比华为低，是华为的二等公民。

　　9月份华为电源事业部一百多人整建制划归莫贝克，加上莫贝克原有的五十多人，公司共有一百四五十人。但相当长一段时间电源事业部的人情绪消沉，在他们看来，到莫贝克如同打入另册。

　　但是当时的电源市场，却是非常缺失的。当时有200多家电源厂家，真正搞开发的不过三四家，其他都是在倒买倒卖。在国内，也就是武汉五三五厂比较有实力，是一个国营老厂，年销售额也不过3亿元左右。国外厂家暂时尚未进来。

　　而当时的莫贝克总裁李玉琢也表示，“国内做电源的几百家企业面对的是整个市场，而我们的母公司华为本身就需要大量的通信电源，这个天然的大客户每年少说也有三四千万的配套。哪个电源厂家有这样的优势？一家也没有（1995年时另一家通信厂家中兴还没有开发电源）！”

　　于是华为莫贝克就开始大张旗鼓的干了起来。

　　当时莫贝克生产的电源有两类：一次电源和二次电源。二次电源全部给华为配套，质量还说得过去。一次电源对外销售，质量问题反映强烈。1994年一年销售出4000万，结果是谁买了我们的一次电源，谁就倒霉了。开始的时候，华为驻各地的办事处还帮助销售，后来干脆都不卖了，全都抵制。任正非曾经亲自要求各地办事处帮忙卖，也没用，因为卖质量差的电源会影响别的通信产品的销售。而研究一次电源故障率高的原因。一次电源的质量问题主要有两个：一是模块容易烧坏；二是显示屏做得不理想。在攻克了技术难题之后，早代华为人开始了又一次的销售攻克，最后终于打开了局面。

　　当年李玉琢在年终大会上表示，1996年莫贝克实现了2.16亿销售合同，创造了整整5000万的利润，一举将莫贝克从靠在华为身上要饭吃，改变成为独立运行、为华为做贡献的企业，这是一个巨大的进步，一个根本性的转变。莫贝克长大了！

　　任正非的评价是：“莫贝克电源公司经历了3年承包的发展低迷之后，使17个省的股东认识到自由发展的机遇，解开承包的绳索后，迅猛地奔跑，不仅取得了可观的经济效益，且为1997年打下了发展的基础。”也就是在那一年，莫贝克更名为华为电气，注册资本为七亿元人民币。但是习惯上，华为内部仍然称它为莫贝克。

　　再之后，又发生了李玉琢出走和华为内部的一些纠纷，最后在2000年，华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气。而当时华为电气销售额已经跃居全国首位。