我国传统制造业已正式开始向智能制造转型的方向迈进

改革开放以来，我国制造业发展迅速，产业规模已跃居世界前列。早在2010年，我国制造业总产值在世界制造业总产值中就占比19.8%，超过美国的 19.4%成为世界第一制造业大国。2015 年中国制造业于世界占比已达22%，稳居世界第一位置（见图1）。当前，在全球范围内，我国已经成长为少数几个门类齐全、体系完整的制造大国之一。

目前，由于全球经济的逐步放缓，经济环境复杂多变，不确定因素增加，我国经济发展也面临经济下行压力，但工业正处于并将长期处于一个重要的战略机遇期。2018年12月的中央经济工作会议顺利召开，会议指出当前我国工业经济的主要矛盾仍然是供给侧结构性的矛盾。制造业作为我国工业发展最重要的支撑力量，对国家经济和社会发展具有很强的推动作用。随着我国经济发展步入“新常态”，一方面，工业发达国家采取重塑制造业优势的策略，实施制造回归的战略；另一方面，部分发展中国家借助自身优势实现了制造业快速追赶。因此，我国制造业面临着巨大的双重、双向发展压力，制造业转型升级势在必行。

近年来，我国制造行业的发展表现出三大趋势：一是大型装备制造业逐步向清洁替代、电力替代“双替代”的政策要求方向发展；二是制造型企业正在开展工业技术和信息技术的融合创新；三是智能制造和工业互联网逐步成为制造业转型发展的重要支撑。本文，根据制造业的新的发展趋势，结合国内外企业的发展情况，探讨不同背景下制造企业的转型发展路径。 

传统制造向智能制造转型

随着信息化发展的新阶段——数字时代的降临，云计算、物联网、大数据、人工智能等各种新兴数字化技术正在改变世界，同时深刻影响着制造业的变革和发展方向，传统制造业向智能制造的转型已经逐步展开。

不同于传统制造业，智能制造通过应用最新的数字化和信息化技术，将制造业中的设计、生产等各个环节的数据整合，根据数据流的实时变化，对制造过程中的业务流程、生产流程及资金流程等进行协调优化，从而实现高效、准确的决策，实现生产资料在企业内部及企业之间的优化配置。数字化工厂作为智能制造的典型应用，由于其重点关注设计到制造的数据流，已经被很多企业成功实施。

例如西门子成都工厂，是西门子在德国以外建立的首家数字化工厂，同时是西门子在全球建立的第三个从事工业自动化产品研究的技术中心，该工厂实现了产品的数字化设计与制造。通过数字化转型，工厂不仅实现了智能制造，同时促进了高效生产，使工厂的产量增加了4倍。成都工厂遵循全球统一的质量标准，在过去5年内产品质量的合格率达到了99.999%。对比传统制造，智能制造在设计、生产、质量等各个环节，保障了产品质量，提高了生产效率，降低了企业运营成本。得益于智能制造，西门子成都工厂的产品交货周期与其他西门子中国工厂相比缩短了近一半，同时数字化的研发和设计使得新产品上市时间缩短近30%。

设备供应商向综合服务商转型

传统制造业以设备的生产制造为主，目前正逐步向综合服务方向转型。从价值创造的角度，传统制造业向综合服务转型具有很多优势。一是综合服务商的收益更高，一般来讲，根据工业行业的微笑曲线（如图2），服务拥有较大的利润空间。对比单纯的销售设备，服务的利润高于产品本身并且收入稳定。二是客户需求发生变化，顾客对产品的购买决策除了性能参数和价格，还取决于服务质量。三是综合服务有助于企业的可持续发展，通过设备销售之后的综合服务，提高了客户对产品的粘性，促进订单再销售，实现企业可持续发展。四是综合服务商更能满足客户的综合需求，特别是定制化和个性化的需求，由于企业和客户之间良好的互动，使得企业与客户之间的关系由原来的交易型转变为了关系型。

比较典型的转型成功企业包括美国GE和陕西鼓风机（集团）有限公司（简称陕鼓）。在20世纪80年代，GE的总产值中有88%都是由制造提供，对顾客的服务产值仅占到12%。随着GE服务化转型升级的成功，其制造在企业中的产值占比降为30%，“技术+管理+服务”的产值占比提升到了30%。与此同时，2001年以来，陕鼓开始了自己的转型发展之路，重点从两个方面展开：一方面，从传统的设备制造向动力系统解决方案转变；另一方面，打造“陕鼓”品牌，围绕品牌施行综合、多元的运营模式。陕鼓从设备商转型为综合服务商，实现了可持续发展。

单一工厂向全球供应链转型

制造企业大多数都包含设计、生产、物流、质量和服务等各个环节，传统制造业产供销集中在同一地区甚至同一厂区，已经不能适应新时代的发展要求，特别是全球化的时代，需要向着全球供应链整合的方向转型。企业实施全球供应链战略，采取产业分工和业务外包的合作方式，可以通过减少生产成本、提供生产效率，推动企业快速响应市场的变化需求，从而降低市场风险，提高企业的竞争力。

首先，采用全球供应链战略方式的企业可以充分整合和利用优质资源。此类企业通过将产品生产大系统分解成为相关性不强的多个模块，让各个模块在相关优势工厂生产。产品的模块化，可以实现同一产品各个模块的并行设计与制造，从而减小产品的设计开发周期。其次，采用全球供应链战略，可以让企业和全球的产品供应商建立长期合作关系，从而争取到供应商所在地的市场。最后，采取全球供应链战略，可以从多个渠道整合资源，打破了企业自身资源和能力的局限性，使得全球合作伙伴共同承担风险，为企业发展提供弹性空间，从而实现对外部环境变化的快速适应。

波音公司就是比较典型的全球供应链战略模式的企业，波音飞机的零部件由70多个国家的545家供应商生产（如图3），波音不再是一家单纯的飞机生产商，而是一家从世界各地采购零部件，然后组装形成产品的系统集成商。波音公司采用全球供应链战略，使得公司可以集中精力开展设计研发、销售、品牌和总装等业务，整合全球资源，打造全球竞争力。

借助资本力量实施产业结构调整

全球经济低迷，整个制造业面临严重过剩，产能严重过剩的必然结果就是行业的大淘汰、大重组、大洗牌。大型传统制造企业需要加快调整产业结构，解决当前发展后劲不足、发展增量缺失的问题。发展路径上，重点开展兼并收购和合资合作。发展手段上，从之前“资产经营”转向“资产经营+资本运作”双轮驱动，发挥好金融对产业发展的支撑作用。

例如某大型传统制造企业，原有的高端传统产业面临严重的产能过剩，需要调整产业机构，充分利用自有的资本平台和窗口公司，收购兼并全球的资源。其一，借力上市公司平台，通过股权融资、债券融资、引入财务投资者等方式，为产业发展筹措低成本的资金，优化资产负债结构。其二，充分利用其在新加坡的公司，使其成为集团的海外投融资平台、产融结合平台、海外工程业务平台和海外进出口贸易集中平台。其三，成立了金融集团，加强产融结合，实现资本和实业的结合，逐步进入新能源、高端医疗、人工智能、数字化等新产业，优化了集团的产业结构。

再比如上海电气集团借助资本的力量，在燃机领域取得了重大突破。一直以来，燃气轮机被誉为装备制造业“皇冠上的明珠”。国内燃机产业在技术上与西门子、GE等跨国企业存在较大差距，跨国巨头们通过专利布局构建保护网。2014年前后，上海电气积极拓展海外业务，有意投资意大利安萨尔多燃机公司，该公司产品类型齐全，并拥有完整的自主知识产权。当时除了上海电气，还有两家来自韩国和欧洲的企业希望通过收购获取其核心技术，要求100%控股，但遭到安萨尔多工会的强烈反对，导致该收购业务陷入了僵局。最后，由意大利政府掌控的国家战略基金FSI完成了对安萨尔多能源公司的控股。

针对以上情况，上海电气采取了全新的策略：第一，上海电气希望通过投资成为安萨尔多的股东，对于大股东的地位不再强求。第二，希望收购后技术可以全面共享，具体收购价格可以再商议。第三，可以继续保留公司原有的管理团队人员，承诺不裁员。第四，共同研发先进的燃气轮机，并保证共有知识产权，一起分享中国乃至全球的产业市场。基于以上新策略，上海电气获得了安萨尔多燃机公司约40%的股权，通过技术共享，提升了上海电气在燃机领域的技术水平和服务能力，实现历史性的跨越，达到了国际一流的发展水平。

打造创新型工业互联网平台

工业互联网作为制造业和数字化技术深度融合的产物，其可以实现企业信息的有效交换，从而实现了企业资源的优化配置和业务的准确协作，有效推动了企业产品质量提升和生产效率改革，成为“制造业+互联网”的典型应用。目前，工业互联网已经在核心数据分析、设备健康管理、生产过程管控、资源优化配置等多个方面体现出了自身的优势，为企业发展提供了新动力。例如，安川电机的MMcloud平台，通过对机床、机器人等设备数据的深层次分析，减少了客户核心设备的停机时间，一方面实现了自身业务体系的重构，另一方面实现了企业的数字化服务转型。某制造企业与北京工业大数据创新中心合作，通过对远程机组的运行数据分析，指导设备的运行及维护优化设计，大大减小了设备的正常检修工期，实现了设备管理成本的大幅下降。

面向生产过程管控场景，大企业重点关注能耗与排放管理、质量管理等应用，在现有生产管理系统的基础上，依托平台大数据分析能力进行优化，减少产品质量缺陷、降低能耗排放。以质量管理为例，航天电器利用INDICS平台建立多种因素与质量关键KPI的关联关系模型，对设备、工艺、检测等数据进行质量关因分析，实现不良品率降低56%。日本本田公司与IBM公司合作，开展大数据分析技术的合作，成功实现了百万份司机行为的数据分析，结合自身产品材料、设计、制造方面的数据，初步实现了产品全生命周期的优化，加速了产品的更新迭代，提高了用户体验。 

总结

制造业是国民经济的支柱产业，对社会高质量发展具有举足轻重的作用，因此制造业的转型发展对我国总体经济的转型发展具有较大的影响。制造业的转型升级可以通过多种发展路径实现：1.从生产角度，由传统制造向智能制造转型；2.从商业模式及服务角度，由设备制造商向着综合服务商和解决方案商转型；3.从产业链的角度，由单一工厂向着全球供应链转型，整合全球资源，助力企业形成核心竞争力；4.从资本的角度，借助资本的力量，实施兼并收购和合资合作，促进产业结构调整；5.从技术创新的角度，通过打造创新型工业互联网平台，实现企业创新和可持续发展。