并购带来的诸多挑战 - 高通买下NXP，真的高枕无忧吗？

　　众所周知的是，高通的这个并购是为了物联网、为了汽车电子，结合NXP在这两个方面的影响力，尤其是NXP在安全方面的深厚积累，加上高通本身在无线通信和应用处理器方面的影响力，在未来包括车联网在内的物联网市场，新高通将会大发异彩。

　　但就编者看来，并没有什么是十全十美的，高通将会面临多方面的挑战。

　　有了晶圆厂怎么办？

　　大家都知道，在台积电建立以前，所有的芯片设计公司都是有晶圆厂的，而台积电后，则发展出了没有晶圆厂的Fabless，他们只是专注于芯片设计，而把制造和封装等流程就外包给台积电和矽品这类的代工企业。

　　高通正是无晶圆厂阵型中的接触代表。

　　由于NXP本身是一个有晶圆厂的半导体企业，因此在收购完成之后，高通正是步入了有晶圆厂的企业领域，这对他来说是一个大的挑战。

　　分析师和业内高管称，与设计芯片相比，运营晶圆厂需要一套不同的管理技能。这包括跟踪制造设备的使用时间和性能，监督材料供应链和管理生产线上的员工。这些员工，可能属于当地的一些工会组织。

　　芯片设计初创企业EPC（Efficient Power Conversion）首席执行官亚历克斯·利多（AlexLidow ）指出：“这是一个非常、非常不同的思维过程。”

　　当利多创办EPC时，他选择了无晶圆厂模式。此前，他担任International Rectifier公司 （IRF）首席执行官长达12年时间，与恩智浦类似，该公司运营分布全球的多家晶圆厂。他说：“坦率地讲，我不想再这样做。”

　　无晶圆厂模式让芯片设计商可以避免运营和建造先进晶圆厂的巨大成本，一座能生产最先进芯片的晶圆厂建造成本高达100亿美元。高通公司需要合作伙伴不断提高生产技术，以更好地与无线芯片领域对手竞争——特别是英特尔，该公司不但设计也生产芯片。

　　与此相反，分析师表示，恩智浦的工厂已经普遍老旧，不适宜用于生产高通公司的芯片。该公司的业务开始于60年前，曾分别隶属于荷兰飞利浦和美国摩托罗拉——2004年，摩托罗拉剥离其芯片业务组建了飞思卡尔。

　　在整个芯片行业，像恩智浦旗下的成熟工厂都坚持产生某些类型的芯片，特别是那些面向收音机等家用电器、使用模拟而不是数字技术的芯片。市场调研公司VLSI Research Inc的分析师丹·哈奇森（Dan Hutcheson）指出，恩智浦旗下晶圆厂的利润很高，部分原因是因为他们的生产设备几年前就已报废。

　　但是哈奇森也表示，高通的高管们通过监督台积电等合作伙伴的生产，对制造领域已有深刻理解。他说：“他们不会明白你实际上是如何运行晶圆厂的。这可能让他们犯错误，但我不认为这是一个大问题。”
 

　　怎么管理庞大的员工队伍？

　　从去年公布的数据可以知道，高通本身的员工有3.3万名，而NXP的员工有4.5万名，面对这多了一倍多的员工，高通管理层需要考虑的是怎么整合的问题。，编者认为高通和大多数的半导体并购一样，并购后的首件事也是裁员的。

　　但希望能够避免粗暴的裁员方式，毕竟这在半导体并购领域屡见不鲜。

　　犹记得今年年中的时候安森美和Fairchild的交易完成后，由于补偿原因，苏州Fairchild的员工全体罢工；同样的事情也发生在北京建广资本收购了NXP的标准业务之后。对于高通和NXP而言，如何稳定军心，平稳过度成为一个大的挑战，

　　另外，跟高通过去只聚焦在智能手机领域销售的方式不一样，NXP本身拥有广泛的产品线，这个庞大的销售队伍在与高通自身的销售团队整合的时候，怎样处理，分销商之间又怎样处理？

　　某半导体企业的高管曾经说过：并购成功的关键，一半靠事先的规划，另一半则是管理能力，「组织融合的速度才是决胜的关键，」友达光电副总经理吴国隆强调。具体来说，要关注两方面的问题。

　　首先，要避免争做老大。

　　在并购的过程中，很怕并方的员工有「谁吃掉谁，争做老大」心态，引发被并方的抗拒。

　　2000年，台积电并世大半导体之后，部分世大的员工抱怨合并后被视为二等公民，再加上对于未来的不确定性，最后离开台积电，赴大陆投靠老长官张汝京的中芯国际。

　　「如果不好好处理合并后的人事问题，最后有可能会制造敌人，回过头跟自己对打，」一位半导体业者指出。

　　当年思科的并购处理方式，应该被半导体业界所学习。

　　思科首席执行官钱伯斯（John Chambers）在并购过程中，很尊重被并的经营团队，例如将对方的CEO延揽为思科的副总裁，带领原先的经营团队继续效力，并用股票把他们的努力与思科的股价结合，把并购的公司融入思科。

　　这样的话即使最后经营团队离开，也是愉快的分手。

　　其次，要拉拢基层干部。

　　据闻鸿海为了快速达到并购综效，除了有一套完整的「Two in One」同步接收程序外，拉拢基层干部是其快速接收事业部的绝招，前鸿海法务长周延鹏表示，基层都是公司真正处理业务的主力，在公司合并的过程中，是最重要的协助接收帮手。

　　第三，成立整合委员会。

　　知名的投资机构摩根大通集团为了确保每次的并购都能整合成功，并购后会成立「合并整合委员会」，两方各十来个人，有当初洽谈合并的成员，并抽调一些重要部门或地区领导人，专职负责策略和目标。

　　委员会之下，成立数个不同功能的团队，例如IT转换、品牌、行销等，执行整合计画，向委员会定期回报。委员会也会派人选适时对员工、分析师和投资人报告整合进度；资深经理人将定期检视整合的综效以及成本是否下降。

　　合并是否成功，往上看，很难看得清楚，打包具体来说就是要让组织成功运作，重要的是末梢神经，也就是员工的心态。

　　相信高通和NXP作为各子行业的领导者，尤其是各自都有过并购的经验，相信能够为这次交易的平稳过度做好准备。