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2011年8月，聚光科技（杭州）股份有限公司（以下简称“聚光科技”）收购北京吉天仪器有限公司（以下简称“吉天”），这在业内引起了很大轰动。也许许多人会认为聚光科技一直专注于工业气体在线分析与环境在线监测领域， 进军实验室仪器市场多少有些“突然”，但实际上，“深谋远虑”的聚光科技早已在实验室仪器市场“悄悄”布局，在2010年就推出了自主研发的色谱质谱产品。而此次收购吉天，则是聚光科技在拓展实验室仪器市场中的一次引人关注的“大动作”。
聚光科技为什么选择吉天作为收购对象？其在实验室领域有哪些规划与目标？其又凭借什么在实验室仪器市场立足？带着这些疑问，近日采访了聚光科技董事长兼总工程师王健博士，陪同接受采访的还有聚光科技实验室业务发展部总监兼总裁助理马放均先生、实验室仪器业务部总经理韩双来先生。
聚光科技董事长兼总工程师王健博士
收购吉天，聚光科技拓展实验室仪器市场的重要一步
在对外发布的收购公告中，聚光科技明确表示了收购吉天的初衷：“本公司拟通过收购北京吉天所持有的100%股权，战略布局实验室仪器市场，加速拓展公司在实验室分析仪器和样品前处理仪器的业务，提升公司在分析仪器行业综合竞争实力。”王健博士亦表示：“这是我们进入实验室仪器市场的重要一步。”
对吉天“一见倾心”，看重其实验室仪器自主研发能力与应用经验
“吉天是国产仪器企业中自主研发能力较强的公司，拥有自己的专利技术，关注客户需求，拥有非常优秀的应用开发团队，并不断开拓新的应用领域。国内像这样在技术方面执着改进、不断进取的‘技术型’公司真是凤毛麟角。我们之前收购的公司大多数以渠道为主，很难找到可收购的‘技术型’公司。所以当我们看到吉天后就特别‘心动’。”
“此外，聚光科技的目标是成为国际上主流的仪器厂商，吉天董事长刘明钟先生等吉天高层也有这样的想法，他们一辈子的梦想是——‘做好国产仪器’，大家的愿景也比较一致。总结起来，吉天的企业风格跟聚光科技比较相似，公司理念、思维方式接近，双方有较多共同语言。”
“所以聚光科技对吉天‘一见倾心’。自4年前在Pittcon上‘初见’开始，我们就一直怀着浓厚的兴趣想跟吉天合作。马拉松式的‘谈判’终于‘修成正果’。聚光科技与吉天合并后将产生一定的协同效益。借助资源整合，未来更多的吉天产品可以卖进聚光的优势业务领域，而吉天在实验室仪器研发与应用方面的经验也可以促进聚光科技在实验室仪器方面的开发工作。”
关于这次对赌协议的达成，王健博士解释到：“这虽然是聚光科技的一个新尝试，但也是业内的一种普遍做法，通过建立这种对收购双方都有吸引力的激励机制，收购后短期不更换公司的管理层，保证业务的平稳交接，有利于公司业务的持续发展。”
对于网络上一些类似于“吉天为了对赌协议的业绩从此可以不需要研发部门了”之类的说法，王健博士表示不解，并阐明：“聚光科技之所以收购吉天，就是因为看重其研发能力。我们绝不可能允许网友认为那样的现象发生。其实在对赌协议未披露的相关内容中，双方对此进行了非常详细的规定，包括每年研发投入比例不能低于多少、研发部核心成员的识别、核心成员不能离开等等。我们考虑了几乎所有细节，花了很多精力来策划，以确保吉天公司继续保持强大的自主研发能力。”
“‘吉天’这个品牌将会一直保留，其样品前处理设备非常有市场前景”
“到2013年，对赌期结束时，聚光科技将更多地介入吉天，进行更多地整合。届时，吉天将完成股东与领导层的更替，并将引入新的公司制度。至于具体的整合方式，我们会在摸索中寻找最好方式。‘吉天’这个品牌在国内拥有很好的美誉度，会一直保留，将来也可能会实行双品牌。”
对于吉天的原子荧光产品，王健博士表示：“受到标准限制，原子荧光推广到国外还需要一个过程，我们会细细分析哪些国家、哪些细分市场会成为原子荧光的推广对象，并加大推广力度。”
“未来3-5年，实验室样品前处理设备的市场会有爆发式地增长。我们看好吉天的样品前处理设备，尤其是快速溶剂萃取、自动固相萃取、微波消解等设备，因为它们都有差异化的特点，凝聚了吉天多年的经验。”
实验室仪器市场，聚光科技未来十年的主战场之一
“其实我们对整个科学仪器领域内的各种先进分析仪器都比较感兴趣，对实验室仪器自然也不例外。前面十年，聚光科技已成为了在线仪器国际市场上的主流供应商（世界排名前十左右），未来十年，我们要努力实现在实验室仪器领域的目标。”王健博士如是说。
聚光科技为什么要进入实验室仪器市场？
——开疆拓土，成为“环境与安全解决方案专家”
“聚光科技自2002年成立以来，就不断地开疆拓土，我们公司的历史就是开疆拓土。从工业过程气体分析到环境监测，从钢铁领域到石化、环保等领域。而进入实验室仪器市场这个新领域，不过是聚光科技惯例性的开疆拓土的行动之一。”
“聚光科技的企业定位是‘环境与安全解决方案专家’，公司未来将继续围绕‘环境’与‘安全’不断的开疆拓土。‘环境’包括环境监测仪器、环境治理甚至于广义的环境服务业;而‘安全’，不仅指环境安全、工业安全，也指食品安全、药品安全等领域。为此，我们不仅继续发展原有的在线监测业务，也开始进入环境保护、食品安全、药品安全等领域的实验室分析仪器市场。”
“从另一个角度来说，聚光科技的拓展可以总结为两个方向，即‘行业纵深扩张’与‘产品线横向扩张’。原先我们只做环境监测，现在把产业链上游的环境治理也纳入业务范围，这是‘行业纵深扩张’;原先我们做环境监测领域的在线监测仪器，现在做也可以用于环境监测领域的实验室仪器，这就是‘产品线横向扩张’。这是顺理成章的。聚光科技的拓展，并不是漫无目的，而是在一定基础之上进行的。”
聚光科技在实验室仪器市场的发展目标是什么？
——成为国内最好、国际主流的实验室仪器供应商之一
“聚光科技非常重视实验室分析仪器，目前公司内从事实验室仪器新产品开发的研发人员就有100多人，超过研发人员总数的四分之一，且硕博比例较高。放眼国内，可能没有几家国产厂商舍得这样规模的研发投入。”
“聚光科技要成为国内最好的实验室分析仪器供应商之一，是一定要做到的，是第一步。在这个基础上，我们要利用国际化的趋势，将来努力成为国际上比较主流的实验室分析仪器供应商。”
“目前在实验室仪器领域，聚光科技还处于起步阶段，但也取得了一些成绩。经过几年研发，我们相继推出了光电直读、GC-MS、ICP等实验室仪器。在该市场，我们不‘打价格战’，而是‘搞新技术’，同时做好可靠性。比如目前国内光电直读产品采用的都是老一代技术，聚光科技则推出了采用CCD全谱技术的第三代光电直读，并经过了严格的测试验证，2011年上市当年就取得了不俗的业绩。又比如我们的便携式GC-MS，采用了自主研发的快速气相色谱和离子阱质谱技术，检测物质种类、检测速度、未知物确证能力、便携性能等超越了国外进口产品，获得了专家和用户的一致认可。”
“一款仪器，在我们的技术真正具备竞争优势时，结合成本控制和售后服务，完全有可能迫使国外厂商退出该仪器的国内市场。”
“总体来说，聚光科技的实验室仪器业务发展良好。我们一方面自己积累，另一方面也会考虑更多的国际合作。”
方法论+舰队群，聚光科技制胜实验室仪器市场的“两大法宝”
看完了上述内容，也许你我都感慨聚光科技的“大胃口”以及“自信满满”。那么这家成立十年，并迅速崛起的国产仪器厂商，其又采取什么措施“促进消化”并茁壮成长呢？王健博士在采访中频频提到两个词——“方法论”与“舰队群”。而这也许就是聚光科技成功的秘诀，也是其能有信心在实验室仪器市场制胜的“两大法宝”。那么神秘的“方法论”与“舰队群”到底是什么呢？
“方法论”，以“产品差异化”为精髓，是保证新产品面市后成功的“普适法则”
“进入新的领域，新的市场，肯定会面临许多挑战，但是聚光科技并不畏惧，因为我们有‘方法论’。所谓‘方法论’，是聚光科技在多年实践中总结出来的一套让新产品上市后能获得市场成功的‘套路’，其精髓是产品差异化。聚光科技过往的成功就证明这个‘方法论’是行之有效的。”
王健博士解释到：“首先，要选择市场相对不那么成熟、供应商相对不是那么多、竞争相对不那么激烈的产品与领域切入，尽量避开竞争，确保聚光科技在该产品市场有一定的发展空间。这就要对市场上的产品、产品的相关专利、主流厂商的产品线特点进行深入研究。确定目标后，进行技术差异化地超前开发。技术差异化，即产品有创新点，并且这些创新点能给用户带来‘好处’;超前开发，即在市场爆发之前，提前做好准备。”
“这样待产品研发出来后，找到适当的市场切入机会，采取一定的市场策略迅速占领市场。所谓的市场策略，可以是产品价格上的差异化，产品服务方面的差异化，也可以是细分市场选择上的差异化。”
那么，聚光科技是如何将这套“方法论”应用到实验室仪器业务上的呢？
“在实验室仪器市场，聚光科技的策略是首先选好切入点，即选择国内同行不做或者没做好的、在技术上相对难度大的产品，比如质谱、ICP等产品，进行深入研究，开发出具有技术差异化的产品。”
“中国市场这么大，任何种类仪器的市场都不可能被国外产品完全占据。聚光科技进入实验室仪器市场，至少可以把属于国产仪器的那部分份额争回来。此外，对于某些种类实验室仪器的细分小市场，主流公司或者不做，或者不大力做，那么我们就有了成长空间。通常这些国外大公司出于成本方面的考虑，会实行产品标准化，把产品做成有限的几款，用户的选择余地不大。但聚光科技可以针对客户喜好，根据细分市场做出不同的实验室仪器，提供更好满足客户多样化需求的产品。”
“虽然暂时我们还是处于非主流市场中，但这个市场有足够我们成长的空间。这样争取一个又一个的细分市场，聚光科技慢慢地从‘非主流’到‘主流’，实验室仪器相关业务就渐渐发展起来了。”
“舰队群”，以精英领导下的专业团队为核心，构建高效运行的“分布式智能体系”
“聚光科技的业务范围在不断的扩大，涉足的领域越来越多。在这样的情况下，我跟姚纳新（聚光科技总经理）不可能再像创业之初那样事事亲力亲为。如何让公司高效运行？我们采用分布式智能体系，通过这个体系来保证每个子系统能够独立运营。我们将这个体系俗称为‘舰队群’，也就是把公司的业务划分成不同的‘舰队’（事业部或子公司），每个‘舰队’的相关业务由相应的负责人全权负责。每个‘舰队’的人只负责自己的‘专业’业务，高度专注于这‘一摊子’。”
“确保‘舰队’的发展，首先要选对‘领队’。他应该是万里挑一的、能干的、有成就欲望的、有思想的人。我们很多‘领队’都很年轻，这些‘小年轻’是聚光科技中的‘专家’，他们高度专注于自己负责的‘一摊子’业务，敢于挑战自我，会不断给自己提出有挑战性的工作目标。而我和姚纳新等人则是公司里面的‘杂家’，我们涉足多个领域，对公司的所有业务都有所了解。我们不是管理这些‘专家’们，而是努力帮助他们。这之后公司再建立一套激励制度与体系，比如公司骨干的股权激励制度，来激励大家。”
“聚光科技的每个子系统都采用‘舰队群’的运营模式，实验室仪器这块也不例外。负责实验室仪器营销的马放均先生，在实验室仪器行业工作多年，具有丰富的行业经验。而负责产品研发的韩双来先生曾是公司环境在线监测仪器的研发负责人，带领团队成功研发出了多款环境监测仪器，并在市场上大获成功。我把‘实验室仪器’这个‘舰队’就全权交给他们了。未来聚光科技还要不断拓展产品线，不断进入新领域，保持每年40%的增长。舰队群的运营模式将让我们快速成长。”
后记
采访王健博士之前，笔者有些茫然。对于聚光科技这样领头羊式又有些神秘的企业，其实可采访的新闻点很多，可以写写其进入实验室仪器领域与收购吉天的幕后故事，也可以聚焦其研发体系，还可以关注其市场策略，更可以请王健博士谈谈企业管理。但终究笔者只能围绕一个主题，写一篇文章，所以撰写采访提纲和稿件成文的过程对笔者而言是一个很纠结的过程。最终文章写成了这样，希望能够展现出聚光科技的特色，以及将其成功经验传递给业内人士。
文章成稿后，笔者又尝试归纳聚光成功的关键，是不是可以用“市场摸得准、策略有一套、管理跟得上”来概括呢？
王健博士在采访中谈到了上市对聚光科技的影响：“上市后，聚光科技募集到了更多资金，知名度也获得了提升。但就公司本身的日常运营而言，聚光科技上市前后基本上没有什么变化，大家该怎么过还是怎么过。企业的发展最终还是在于‘做业务’。”
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