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破局，用多操作系统管理不同的业务
《中国经营报》：在ZUK发布之前，联想举行了新年的誓师大会。今年很与众不同的一点，联想启动了“创想合伙人计划”，是联想自身转型遇到困难了吗？
杨元庆：我觉得管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，联想不仅有PC、移动和企业级三个业务，还有很多新兴业务。比如茄子快传，再比 如正在孵化的新业务AR/VR，这些业务就不是外延式发展，而是布点式发展，所以我们未来是“外延式+布点式”发展的格局。
刚才我说 了，移动业务非做不可，企业级业务也有很大的机会。未来还会有很多创新的业务，比如终端设备会越来越多，还会做更多的应用、服务，随之而来的是对后台的服 务器、存储等基础架构的设备需求也就越多。所以联想需要不同的“操作系统”，针对不同类别的业务进行管理，包括不同的股东结构、业务流程、考核机制、激励 方式，这是推出“创想合伙人计划”背后的思考。管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，不然就会得大企业病，效率低、决策慢、大锅饭。这 是我们在过去开始发展新业务所遇到的问题。
《中国经营报》：前几天史玉柱的兔子和狼的理论引爆了互联网，这与你说的大企业病似乎相关。联想现在是不是兔子太多了，创想合伙人计划是希望激发出更多的“狼”来？
杨元庆：企业文化有特殊性，每个企业都有每个企业的文化，而之所以称为文化是长期的积累，变化不是一朝一夕的。企业是做长了或者做大了后就会有大企业病，不能光靠改变文化来激发员工的工作热情，在一定的体制、机制、激励下，兔子才能变成狼。
任何一个战略的落实是要落实在6个要素上，分别是组织、流程、人、目标、考核和激励。要从组织、机制等层面去设计，激发创业热情，企业家精神（狼文化）。联想的“创想合伙人计划”就是从体制上设计，激发联想员工的创业激情和主人翁精神。
《中国经营报》：十几年前，联想尝试过多元化战略，并不是很成功。后来在多元化和规模化之间，联想选择了PC的规模化道路。如今，在PC已经做到极致的情况下，联想又一次走向多元化。你是如何考虑的？
杨元庆：对于大的企业，好的战略行动要有可复制性，要将好的成功经验、好的工作方法复制，将一个业务的成功延展到其他业务。联想业务的多元化，并不意味 着我们什么都做，也不是任何投资都可以称得上是联想的品牌。我们的业务是三类：核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。一些探索性业务将通过联想创投集团 的战略投资和孵化器培养。多元业务是有的放矢的，都可以依托联想的大平台。
联想在全球市场创投或孵化的众多业务都可以利用联想集团平台的核心竞争力，包括联想全球平台的生产制造能力、供应链管理能力、大规模采购的优势及前端的渠道等。股份结构上占到50%以上的可以用联想的品牌。
深度 从战略三角到多操作系统
在收购MOTO手机之后，联想移动业务自然而然地接管了MOTO欧洲、美国、非洲的市场，同时使得联想品牌的手机凭借MOTO的专利可以顺利走向海外市 场。看上去是一个完美的组合，但手机业务的大本营却出现动荡。互联网手机在中国风起云涌，联想手机在失去运营商渠道的优势后一路下滑，跌至谷底。
ZUK是联想的一块试验田。在联想移动业务出现下滑后，杨元庆意识到运营商政策的变化，会影响整个联想移动中国区的业务。但在联想内部做一个完全互联网 化的品牌，由于体制原因很难走的通。于是决定让ZUK到外部去创业。一年后，ZUK回归，带着与联想不一样气质的互联网基因。
而此时，联想移动业务在中国背水一战。杨元庆称之为“非做不可”，是必须拿下的市场。
手机的背水一战，不仅是联想手机业务能否在中国站稳脚跟，而是关系到联想能否走出PC局限性的关键一战。联想凭借PC完成国际化，并持续把持全球PC业 NO.1的位置15个季度。成功，有时候反而会成为面对未来转型的包袱。PC的惯性太大，联想在新业务面前还有些拿捏不准。
杨元庆多 年以来一向以“战略三角”去制定联想的方向，即市场潜力、核心竞争力、资源。但是面对新局面，或许得有新方法。联想目前的业务分为三层：核心业务 （PC）、战略扩展业务（手机和企业级业务）、未来新兴业务（茄子快传、VR等）。这三层的规划，更像是联想创始人柳传志早年提出的：吃着碗里的，看着锅 里的，惦着田里的。
核心业务和战略扩展业务都可以按照“战略三角”去制定具体的策略，这些是依赖现有竞争力延伸的业务，关联性强，被杨元庆定义为外延式发展。而新兴业务则是联想不擅长的，离联想核心业务比较远，杨元庆认为更适合以布点的方式来拓展。
不破不立。如果不从内部打破，PC的成功或许就会成为联想未来的障碍。联想从来都不是一家“时髦”的企业，但是一家能“折腾”的公司。作为领导者，杨元庆不够炫酷，而是更愿意埋头实干。
“创想合伙人计划”就是要打破现有的“大锅饭”。杨元庆画了一个矩阵：横轴是不同的业务种类，包括核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。纵轴是业务发 展的三个阶段：第一是投资增长阶段，第二是盈利性增长阶段，第三是利润引擎阶段。未来，联想的主要业务和孵化的新兴业务，都将按照横轴、纵轴填在这个矩阵 形的表格里，对每一个格子都会有不同的股东结构，不同的管理方式，更会有不同的员工激励机制，这就是所谓的不同的“操作系统”。
在杨 元庆的规划中，核心业务一定是百分之百由联想控盘。战略扩展业务将来在股东结构上会比较灵活，联想一定是大股东，主导业务的方向，同时也可以吸引战略投资 或是财务投资进来。对于面向未来的新兴业务，则放到联想的创投集团下面，做策略性投资和孵化，也会鼓励吸引外部的投资。联想创投集团相当于一个桥梁，帮助 联想内部好的业务模式、好的人才团队寻求外部投资，把他们放出去，同时也去外部寻找好的项目和技术去投资，把他们带回到联想来。
杨元 庆的“多操作系统”的理念，就是让员工变成公司的主人，分享利润。他强调，目标就是最大化盈利，只要达到盈利目标，全员都可以去分享利润。未来，整个公司 不再是一盘棋，不是大锅饭，哪块业务发展得好，哪块的员工就获得多。杨元庆透露，公司的HR正在制定相关的制度，针对不同性质的、不同阶段的业务，会有不 同的激励机制。
“说实在的，这事也是被互联网公司逼的，我们也得向他们学习。不是说只有在新公司里才有创业精神，我们要在500亿规模的公司里面，让大家能够散发活力。”杨元庆如是说。
本版文章均由本报记者董军采写
老板秘籍
1、为什么运营商渠道的成功反倒是害了联想？
过去中国的手机产业就是运营商主导，去年以前联想大约有80%～90%的手机业务依赖这个渠道。三个运营商三个制式，每一个都要求定制，而且都是低端产 品。这个渠道的成功反倒是害了联想，因为我们的客户不是最终用户，而是运营商，我们考虑的就是满足运营商定制的要求，让他们满意。当时通过运营商渠道销售 得很好，我们也就心安理得了，不觉得需要花心思在用户身上和产品上，这是完全错误了。现在回过头来痛定思痛，就是觉得要用匠心精神把产品做好。
2、为什么“创想合伙人计划”需要不同的“操作系统”？
我觉得管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，联想不仅有PC、移动和企业级三个业务，还有很多新兴业务。
所以联想需要不同的“操作系统”，针对不同类别的业务进行管理，包括不同的股东结构、业务流程、考核机制、激励方式，这是推出“创想合伙人计划”背后的 思考。管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，不然就会得大企业病，效率低、决策慢、大锅饭。这是我们在过去开始发展新业务所遇到的问 题。
杨元庆简介
杨元庆，1964年11月12日出生于安徽合肥，目前担任联想集团董事长兼CEO。全国政协委员，纽约证券交易所国际顾问委员会委员，布鲁金斯学会国际顾问委员会委员。
1986年毕业于上海交通大学计算机科学及工程系，1989年于中国科技大学计算机科学系取得硕士学位。1989年加入联想集团，2001年~2004 年担任联想集团总裁兼CEO，2004年~2009年担任联想集团董事长，之后，柳传志再次担任联想集团董事长，杨元庆重任CEO，2011年担任联想集 团董事长兼CEO。
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