苹果前设计师专访：告诉你iPhone为何牛掰

2010年，苹果悄悄收购了Messerschmidt的初创公司（在此之前，Messerschmidt主动给史蒂夫·乔布斯发了一封电子邮件，不过那属于另外一件事了。）随后Messerschmidt被安排到Apple Watch团队，领导一个负责为Apple Watch设计新传感器的团队。我们现在所看到的Apple Watch就采用了Messerschmidt及其团队所研发的心率传感器。健康监控可能是Apple Watch的最主要用途了，因此Messerschmidt在这款智能手表的设计中起到了关键作用，他跟乔纳森·艾维领导的工业设计团队频繁进行互动。Messerschmidt后来又创办了一家公司Cor。Messerschmidt同意接受《快公司》（Fast Company）的采访，讨论他在苹果工作三年所学到的东西——设计、合作、保密措施、远见以及苹果的做事风格。下面都是Messerschmidt的原话。

1、如何跟艾维的工业设计团队合作

我当时的职务是设计师。我的任务是研发一些候选技术，应用到新产品中。我的团队和我基本上是首先知道某个点子的人。我们会说“我们认为这有可能”，于是这个点子就被拿到拥有更多能人巧匠的其他工程师团队，让他们把它做成产品。

早期对Apple Watch的构思必须围绕用户体验进行。人们将用它来做什么？什么功能才是有用的？我们这些技术专家必须发挥更大的创造性，满足用户的要求。

我负责心率传感器的设计，所以这些都是我的设计（他指着他的Apple Watch底部的传感器）。由于空间上的限制，完成设计并不简单。

一个突出的例子就是，当我走进会议室说，我们准备把传感器放到这里（他指着他手上戴的Apple Watch表带的底面），因为从手腕底部获得的心率读数要比从手腕上部获得的准确。他们（工业设计团队）马上回应说，“那不符合设计趋势，那不是潮流趋势。我们要为Apple Watch设计可更换表带，所以我们不想让任何传感器出现在表带里面。”

在下一次会议上，我说“我们可以把它放到这儿（手腕上面），但是表带需要戴得很紧，皮肤跟传感器才能紧密接触。”这一次工业设计团队的回答是，“不，人们不这样戴手表。他们喜欢把表松松垮垮地戴在手腕上。”这又形成了种种要求，促使你寻找新的工程解决方案。

这大致上就是我们要做的事情。我们要听他们的，他们代表了用户的声音。工业设计主要关注用户体验和使用。

不了解用户需求的工程师可能会说，“嗯，那也许不是那么重要；我们可以把它放到另一边，那样可以得到更好的信号，所以我们就这么办吧。”如果让他们来设计，最终产品可能就是那样子。所以，我们必须倾听来自用户的声音。我觉得，注重用户需求是苹果独特的地方。从乐观的角度上看，你必须说苹果仍然这样做。确实这样。

我为自己对心率传感器的贡献感到自豪，因为它被认为是苹果产品上最准确的传感器。它必须这样，因为你看一下Fibit所经受的考验和磨难。Fitbit很棒，不要误会我，但是这家公司因心率传感器的准确性问题而遭到了起诉，他们对实际使用情况考虑不足。

2、“用户满意”甚于“科技先进”

在苹果，按照我的理解，对产品来说，设计和用户体验是一切，科技倒不是那么重要，给用户带来幸福感的是产品的设计。

如果你看一下iPhone或者iPad等苹果产品，你会发现这些产品没有包含多少全新的科技。真正的优雅和与众不同跟科技关系不是很大，而是跟包装和给用户带来的价值有关系。那些大创意（新科技）总的来说发生在其他地方，而且早就产生了。

虚拟现实就是一个很好的例子。为什么苹果不搞虚拟现实呢？这是因为，没人真正知道这些技术是否真的有实际用途，我也不知道。苹果只对那些能让人们从中获得益处的产品感兴趣。

记得围绕3D电视进行的天花乱坠的宣传？它将改变我们看电视的方式。我们都将戴上3D眼镜，电影都将拍成3D的。你必须作出很多改变才能让3D电视成为现实。当初到处都是3D电视的宣传，“这是正在发生的新事物，这是这个圣诞节的大事，”所有这些新电影很快就出来了，结果最后什么也没发生。没有人相信。苹果一直在旁观。对于VR，苹果也持一样的态度。

3、一切都重要，但不是同等重要

足够好是不够好。产品必须在每个方面都完美，否则会失败。我记得在苹果的时候，有些人误解这句话了。我听一些苹果工程师说，乔布斯做事方式的精髓就是对一切同等重视。如果你有一个研发计划，你需要担心一千件不同的事情，有人说你需要同样关注这一千件事。那完全是对乔布斯做事方式的庸俗化。不是所有的事情都同等重要。你必须做到恰如其分，但有一些方面比其他事情更重要，那就是用户体验和产品设计。人们在使用你的产品的时候，需要有愉悦感。

4、习惯被否定

苹果跟硅谷的其他公司有点不一样。如果你是一名工程师，你又不了解设计和产品才是真正重要的东西，有时你会感觉很受挫。苹果库比蒂诺总部拥有1.2万名员工，所以很明显那里总是有很多新点子。想一下到底有多少点子会最终成为产品，这个比例很低，因此很多人感觉很受挫。你想一想：“我有全世界最棒的点子，但是人们一直否定我。”

那就是在乔布斯手下工作的感觉，他经常会否定你，除非你的产品能一炮打响。这就是我学到的一点：否定，直到完全没有问题。

5、苹果的保密措施太过了

在苹果，真的有一群人拿保密当武器。乔布斯是出于特定的原因要求保密，他想在产品发布会上激起大水花。他的保密只到这一步。我敢肯定地说，苹果里面有一群人希望保密是因为这能帮助他们维持一个帝国，从某种意义上说这样。这使他们产生一种感觉，他们认为自己在做一些重要的事情，但这些事情实际上没有那么重要。

6、工程师vs营销人员

如果你跟苹果工程师聊天，他们会说“我们做了所有决定，营销人员没有权力。”他们还会说，“苹果没有真正的营销部门”。然而，苹果总部有一栋楼，里面全是营销人员。我心里想，“这真有趣，那些人都做些什么呢？”然后，我见到了其中几名营销人员，他们对我说，“你知道，这真有趣，我们作了所有决定——工程师没有作出任何决定。”

出现这种情况，你可以归因于乔布斯。他发现，工程师跟营销人员相处不来，营销人员跟工程师相处不来。他们的思维方式不一样，对吧？我没有证据来证明这个，但我倾向于认为，乔布斯是故意把公司结构设置成这样，让营销人员和工程师之间很少有互动。所有的事都直接跟高管层沟通。在这种公司结构下，双方都以为自己才是办事的人。

然而，高层都不听他们的话。他们的点子很少能真正传达到高层。不过，每过一段时间就会出现一个超级棒的点子，然而马上大量资源都集中到这里。

7、苹果的公司结构跟初创公司一样

苹果没有业务部门，只有一个利润中心。所以，那意味着苹果不存在10个不同的人在弄各种数字——营收数字、成本数字或者其他什么数字。（跟其他科技公司相比）完全不一样，所以，也没有人争抢资源，真的，因为大家的预算都是一样的。

工程师不一定需要先制定预算方案。他们只是说出他们想做的事情，答案就来了。更经常的情况是，预算会根据团队的人头数进行调整。你可以上交一份增员申请，说你需要再多几个新人。然后当年度预算下来的时候，它会告诉你，你将拥有几名新人。或者，你会得到10个新人，可能会比你要求的还要多。

实际上，当你想到一家初创公司时，它会有同样的公司结构。所以，苹果也许找到了一个办法成为了大公司，但公司运作仍然有点像初创公司。因为一家初创公司没有设立不同的业务部门，每人都对同一数字负责。

如果你在哈佛商学院毕业，你将开一家年收入很高的，但只有一个利润中心的公司，他们会说“不，那样是行不通的”。这跟你在商学院所学的东西背道而驰，但确实有效。这已经起效了。我认同这样的公司结构。苹果过去曾经有过动荡期，但我相信是这种结构让他们取得了胜利。我认为其他结构不会起到这样的效果。

8、你不能复制乔布斯的管理之道

有人曾经试图把苹果之所以成为苹果的诀窍概括成几句话，这发生在他知道他将离去之后（乔布斯于2011年死于胰腺癌并发症）。有很多人试图概括乔布斯的精髓。人们试图把乔布斯管理公司的方法总结出来，用于培训未来的高管。从某种程度上说，如果我现在对此表示怀疑，我会说他们大部分人都没有抓住这一点。你认为你能训练他人使其拥有那样的思考方式。但我觉得这是他们犯的最大错误，那是不可以传授的。

你可能记得，在乔布斯死后不久，就有人心存疑虑，“苹果能继续走下去吗？”谁有能力接替乔布斯的工作。我只能说，当前没有定论。但到现在为止，我认为种种迹象表明答案是否定的。苹果跟以前肯定不一样了。