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看到这个学习oppo/ vivo的命题作文，五味杂陈，万千思绪竟一时不知从何说起。
时局变幻，仅仅一个季度，智能手机的江湖格局已座次重排。
大概是一个季度前的端午节前后吧，华为还沉醉在mate7等明星机打下的头把交椅里、风光无限。
我未加思索（不识时务）的转发了一个前HR批评华为渠道的帖子，还加上了自己的“读后感”，随后的遭遇，让自己“受宠若惊”（受惊）： 三位高管在数分钟内分别通过微信、电话联系了我， 我以迅雷不及掩耳盗铃之势删除了帖子，向领导诚恳的道歉，我应该注意批评的方式，不能被恶意的外人利用了，我们的确应该多自我批评、再批评他人。
但是，我们看到自己生的孩子（产品）卖不好、是多么的焦急万分，我们多么希望看到渠道的兄弟自我批评、奋勇前进呀！可是，除了看到义愤填膺的批评我不注意提意见的方式，甚至上纲上线到： 从来没见过哪个公司的员工这样公开批评自己的公司、“哗众取宠、搏眼球”。我们即没看到诚恳的自我批评、更没感受到迅速进步。
时至今日，对错已不重要，时局宣示答案。
幸好华为是炸开的金字塔、一个从上到下开放的体系，我们今天开始总结反思并不迟。
看到这个学习oppo/ vivo的命题作文，五味杂陈，万千思绪竟一时不知从何说起。
大概是一个季度前的端午节前后吧，华为还沉醉在mate7等明星机打下的头把交椅里、风光无限。
我未加思索（不识时务）的转发了一个前HR批评华为渠道的帖子，还加上了自己的“读后感”，随后的遭遇，让自己“受宠若惊”（受惊）： 三位高管在数分钟内分别通过微信、电话联系了我， 我以迅雷不及掩耳盗铃之势删除了帖子，向领导诚恳的道歉，我应该注意批评的方式，不能被恶意的外人利用了，我们的确应该多自我批评、再批评他人。
但是，我们看到自己生的孩子（产品）卖不好、是多么的焦急万分，我们多么希望看到渠道的兄弟自我批评、奋勇前进呀！可是，除了看到义愤填膺的批评我不注意提意见的方式，甚至上纲上线到： 从来没见过哪个公司的员工这样公开批评自己的公司、“哗众取宠、搏眼球”。我们即没看到诚恳的自我批评、更没感受到迅速进步。
时至今日，对错已不重要，时局宣示答案。
幸好华为是炸开的金字塔、一个从上到下开放的体系，我们今天开始总结反思并不迟。
Huawei & 荣耀，一段相爱相杀的故事
今天的“Huawei”和“荣耀”，就像一个连体婴儿。相互撕扯，但都是残废。
Vmall这个平台的烂，大概只有华为自己的员工才能忍受，除了能力之外，就是归属不清，没有真爱。中国区、荣耀都在用，但都是借宿，借宿怎么能用心经营？看看京东跟淘宝，自己的孩子培养起来用心多了，淘宝还能挣钱，Vmall如果做成内部平台，没有收入，怎么能做好呢？
Vmall只是渠道中电商界面的一个环节。其他责权不清、大锅饭的地方很多很多。
比如，天猫华为旗舰店，huawei.tmall.com， 你上去后发现竟然是荣耀的旗舰店。华为的天猫旗舰店呢？一搜索，发现一个huaweistore.tmall.com。 用户嘀咕起来了，哪个是真的呀？会不会是冒牌的？荣耀和华为，自己会用心经营这两个店吗？
前两年的新闻了，一个假冒华为官网，愣是做了几千万生意，好夸张呀。
据说，线下渠道的的撕扯也开始了。
除了渠道，在产品上的尴尬不遑多让，“这个99的荣耀路由器怎么跟那个149的华为路由器长得这么像？！”“这个999的荣耀平板，跟那个1499的华为平板到底啥区别？配置完全一样呀！”“这个华为手机跟那个荣耀一样呀，贵这么多，不划算，买OPPO吧” “新出的这个华为儿童手表跟那个荣耀儿童手表啥区别？怎么贵200多块呀？”
背后是夹在“Huawei”和“荣耀”中间难做人的产品线和研发。
两个连体兄弟正撕扯着，冲上来一对OV双胞胎，噼里啪啦……，嘿嘿
华为的平台体系，也是把双刃剑，用好了，左右逢源，用不好，相互牵制，都发不出力。
一个“Huawei”品牌能通吃所有用户吗？如何充分发挥好荣耀的力量？
品牌具有定位和身份属性，要想高中低通吃，其实是很难的。小米今日之“乡非”形象，红米手机“功不可没”；
苹果的5C，投鼠忌器，最后失败收场。
我们是否该痛下决心，动手术、切割连体婴儿了？
过去两年，在市场的成功下，掩盖了很多损失，比如人才流失。
未来，或许可以让荣耀独立门户，闯出一片天地；华为品牌也可以更加清晰、聚焦、发力，一心一意的打造好线下、线上健全的渠道。
是什么导致华为的手机软件还比过不后起的小米和锤子？是IPD问题还是组织结构问题？
基本的功能，没有用心做极致，价值的功能，也没做多少。常用的功能，还总是跟弱智的微软一样，位置变来变去。
比如备份这个功能，一会有云备份，一会没有。后来出了个手机克隆，挺好用，为何不跟备份这个软件整合在一起？为什么要单独安装、不予置？这么多入口，让用户去哪里找？
小细节问题，海了去了，举不胜举，有人评价：“华为手机，总感觉没那么好用，这儿一点瑕疵，哪儿有点别扭”。
问题到底出在哪儿呢？
有各种视角，比如：部门多，分割严重，比如上面“备份”软件跟“手机克隆”软件，应该就不是一拨人做的，否则不会出现相近的功能没整合在一起，一个预装，一个要自己安装。
再比如：IPD流程长，评审环节多、重，版本升级一次慢。没有互联网企业敏捷、高效。
再比如：山头多，没有一个人对整体负责，揉在一起时就有多种可能性，今天变这样，明天变那样。
再比如：不重视用户，以前销售代表客户，很牛，渠道后端按照客户要求做，做出来还要到客户那里验收；现在没有人代表最终用户了，IPD的驱动源头迷失了，没有人代表客户天天盯着了，最终用户的声音无法高效、有力的形成反馈，闭环驱动IPD。
再比如：Beta测试是否做充分了？Beta机是否优先给了领导而不是测试人员？对于大家反馈的问题，是否优先解决领导的问题，而不是重要的问题？
原因可能有很多，但是结果只有一个，用户评价不高，难用。
是什么导致华为手机中规中矩的形象？决策体系还是组织结构？
华为手机，俗称大叔机、中老年机。反映在外观（ID）上，就是相对保守。P系列相对大胆一点，mate7成功后就抱残守缺了。过于重视性能，在最后平衡时，舍弃外观、保性能，其实mate1的灵魂并未消失，我们还是那波工程师文化的人在主导设计。
荣耀略好，出了个抄苹果的荣耀8。
另，华为的成本体系太高了，同样的产品，投入超级大，人山人海，全耗散在流程里了，要做一个能挣钱的产品，不得不在规格和ID上节省，这里压缩，那里扣，最后就是牺牲了产品竞争力。
在每一个环节都可以说NO的流程体系里，创新就更难了，如果不设置一个独立的创新组织，恐怕难以打破窠臼、实现大的突破，颠覆性的创新就更难了。
要打破魔咒，设置体系外循环的创新组织也许是条路。
要卖华为手机，你得有资格
这几年华为手机有了点名气，想代销华为手机的门店、柜台多了起来。但是，一般人我们是不待见的，不在公司名单里的，对不起，没办法支持。买手机、七拐八拐，总还能找到个优购码，但是想卖华为手机，难度可大了。曾经尝试帮人打听过，或者因“某某市已经有两家华为专卖店了，没法开第3家”或者“资本太少、店面太小，实力不够格”，以后再有人找上门来问，一概回绝。当时感觉公司很规范呀，管理这么严，挺牛x的。没成想，现在回老家，满大街都是OV店面，连村里都是。现在没人找我问代理华为手机的事了。
门店是企业的最末梢，反映了一个大企业的运作活力，去门店里转转，一下子就能体会到企业的活力。
看到评论里不止一人反映，去华为门店逛，跟去运营商的网点、政府办事大厅差不多，苹果也许也是这样的，但是OV却不是，促销员活力四射。
手机说得多了点，其实，如果把上面的主语从“手机”换成“穿戴”“平板”，命题和答案并无二致，只是用手机的人多，大家读起来更有感觉，并非厚此薄彼或者本位主义。
一个大企业，最容易犯的就是官僚主义、形式主义、人浮于事，偏偏消费电子产品，是个海鲜产品，从来没有一招鲜，如果反应慢，是很容易被淘汰的。华为在电信设备上积累的经验和组织，对于安全的、低风险的做事，是很有帮助的，但对于消费电子产品，效率、责任、成本，跟大企业管理体系是有一些冲突的。比如整个终端公司，谁对产品端到端负责、而且享有对等权力？恐怕只有余总一人。哪怕是一个小小的手环，也是跨体系、跨部门的。在这样的框架下，如果不强化责任和权力的对等和效率，就必然是开不完的会、扯不完的蛋，成本高昂，产品中庸。
手机牵引的华为终端还在快速增长，我们踌躇满志，去年底喊出了千亿的口号，一转头，OV的挑战却已到来。OV也许是短暂的痛苦，但我们如果不彻底反思、变革，谁能保证我们不变成欢呼中出海的泰坦尼克呢？
偶然的成功比失败更可怕，不为浮云遮望眼，在一个各领风骚只几年的行业里，唯有不断地自我否定、持续战胜自己，打造有活力、自我更新型组织，或许才可能多给家人挣点钱、挣点闲。
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