怎样建立工程师文化-电子发烧友网

谈谈工程师文化吧，这篇其实是某人还在时，应邀写的，最终也没用上，也不是完全原创借用了很多公开的内容，怎么才能建立工程师文化，希望对大家有帮助。

工程师文化不是独立存在于硅谷的，他需要很多土壤和环境才能发芽和生长。

工程师文化主要包含三个要点，空间、自由、不恐惧

工程师文化的主旨是：“一切以解决问题为导向”，不讲意识形态，不看怎么说，只看怎么做。在工程文化里面，只有“这顶用”、“It works”，没有“这正确”、“It‘s correct”。

下面摘录了两种对工程师文化的定义：

Facebook工程师文化的主要特点，包括：工程师根据兴趣选择任务团队；工程师主导任务的整个过程，并对结果负责；工程师决定一功能做还是不做；

国内某技术团队对工程师文化的实践：

1、非技术专业人士不要掺和任何技术决策和沟通。

2、其他部门表达对技术团队进步和努力的认可和支持，清晰识别技术团队的每个进步，放大出来，让所有人知道和尊重于进步。

3、对新技术使用和突破性技术创新的奖励力度极大，公司授予的个人职业荣誉感足够强烈，技术领袖给予了极大支持的同时不参与这样的奖励，把荣誉尽量传递到最末端的技术人员上。

4、不合格的专业人员快速解聘，不能有一个混日子的，不能有一个学艺不精靠声音大活着的。

5、技术领袖和技术团队紧密沟通，处处伸手，对细节讲解方法，提出优化余地，说服其更正，鼓励其优化，但绝不替工程师代劳。

6、减少对工程师团队以行政政策或过程为导向的评价管理机制，改为灵活的能力结果激励机制，具体来说，让技术团队推选他们的核心，而不任命他们的核心；让技术人员决定自己什么时间完成工作、加不加班，而不用打卡的方式约束，一切以能力和结果作为导向。

工程师文化的前提是美国和硅谷的几个文化特征做为基础的，美国是个倡导自由的国家，虽然不是西方福利国家最甚者但也能基本保证一个国民在不工作的状态下依然可以很好的生活，这发展出了美国人的低层级压制的状态，员工自由度较高，自由选择自己想做的工作。在硅谷因为精英文化为主，为了留下这帮精英所以这种文化进一步延伸，发展出了我们耳熟能详的“扁平化管理”，“工程师文化”是其中的一个特征，它需要基于几个前提，比如“推门文化”，在硅谷随时推开高管的门进去就聊是常态，其中包含了几个要点“员工可直接和高层面谈”、“不同的层级没有人事决定权，只是薪水的差异，因为上级对下级有生杀大权，下级就会牺牲公司的利益，转而满足上司的意愿”，“团队和事业部内部平等”，“只有带头人，没有管制者，因为管理者关注的是指示、把控，带头人关注的是目标”；“用人文化”，其中包含几个要点“没有详尽细致的规则，而用使命教育和数据做管理，因为详尽、细致的规则大都说的是不能做什么，会限制员工的创造力，软性的管理更多灌输使命，为员工注入活力，使其产生创意”，“要创造、打打破，不要墨守成规，不要平均员工和低调，只要优秀和更优秀”；“试错文化”，其中包含几个要点“不管结果怎样，先做再说，任何一项探索没人能预料它是否成功，但不去试就连失败的可能都没有”，“对失败高宽容度，认为错误是有极高的价值的”，“敢于探索，鼓励探索”。看完上面的内容后，我们再回顾工程师文化包含的三个要点，我想会有更深的体会“空间、自由、不恐惧”，其实这三个要点不是硅谷的要点，是我根据中国IT圈的特点，想特别点明的三个点，是我们最缺的三个点

看完从上面的内容后我想其实“工程师文化”是不具备在京东发芽并生存下去的土壤的，我想老板只是想要一个技术还不错的团队而已

现在我们来谈谈怎么建设一个高技术团队，当然下面的措施里面很私心的包含了向“工程师思维”扭转的很多动作，不然可能要简单很多，万丈高楼不可能平地起，鉴于目前团队整体的情况，我们首先要打破僵化的思想

a、OPEN

b、CODEREVIEW

严格的codereview制度，用codereview来保证open的结果不会出现重大的偏差和技术总体上处于上升的趋势

c、赋能

借助上面的动作不断强化研发的技术能力线和视野

d、降低产品话语权、赋权给研发

产品的决策权。产品的决策权反映了公司对于工程师对产品观点的认可，这才是最重要的。

要让工程师去决策产品做成什么样子，工程师必须能够直接和客户接触，否则主人翁意识无从谈起。这也是为什么大部分工程师文化的公司都是互联网公司，因为互联网产品对于工程师来说，就在身边，感触丰盈，理念和想法就很多。

另一方面，工程师文化的公司往往会做出简洁的产品来，因为工程师是喜欢优雅和简洁的群体。

当然，决策权方面远不止产品。还包括部分进度、产品特性的优先级等等。不要觉得不可思议，工程师是去最终落实产品的那个人，如果他都没有话语权，那才不可思议。