华米OV靠什么打败国际品牌？

划重点：

诺基亚、TCL、波导、HTC、三星甚至苹果等长期站在行业中心的巨头，就是被一系列的“边缘”人和事儿打下了神坛。

剑走偏锋的中国冒险家都走进了行业中心品牌的行列；

“边缘战略”就是相对于特定时间点强势竞争对手的中心化战略，差异化寻找未来的机会。“建能力，打中心，找边缘”已经成了中国手机品牌的战略共识，而“找到边缘”后，突破则需要杀手锏；

中国手机行业的成功不仅从过去失败的大公司的经验中吸取教训，还从众多边缘尝试的失败经验中汲取教训。

【编者按】十年时间，中国手机企业从弱小到全球领先，其历史性崛起背后的深刻逻辑是什么？腾讯《深网》与商业战略专家周掌柜、英国剑桥大学嘉治商学院院长Christoph Loch独家合作，基于全球调研和历史研究希望对此做一个深度复盘。二位作者共同撰写的这份战略理论报告，立足全球视野来展示中国手机行业崛起的深刻逻辑，是继周掌柜2016年《OPPO和vivo的人民战争》之后另一篇更全面的手机行业深度研究文章。

从全球视角看，中国的智能手机行业已成为一个英雄辈出、活力无限的领域。在这个行业里，大家见过恐龙的灭绝，见过武士赢得了闪亮的盔甲之后又再次丢失，今天还被奉为真理的事情明天就可能变成了失败的导火线。在这样一场智慧和创造力相互角逐的极限战争中，有人在保卫战略中心地位，有人在创造新的边缘机会，但所有玩家的目标只有一个，就是成为新一代霸主。

常识是：我们都知道，想要成功就必须高度聚焦；悖论在于：现实往往只能是“资源有限下的聚焦”。如果过分聚焦，这会直接导致你无法调整自身，从而无法跟得上外界变化万千的世界。

在生物进化中，那些拥有某一方面超长特质的动物都因周围环境的变化而灭绝了；如果企业过分聚焦，那么就很难快速改变它们的焦点适应新变化，无法从中心走到边缘的未来中心，时代变了就会被淘汰。

不得不承认，这其实是一个前后为难的局面。也正因如此，那些冉冉升起的新星和过气英雄的故事才让我们如此着迷。

回顾手机行业历史：手机作为智能消费电子的产业发展起步于2007年。那一年，苹果的iPhone横空出世，掀起了一场天翻地覆的革命——把手机从只能接听电话的仪器变成了我们可以随身携带的小型电脑。

这并不是一场技术革命，毕竟这些技术此前就已经存在了。苹果是将这些既有的技术重新打包，从而改变了大家对于手机的认识（其实苹果都算不上是自己研发出这个新技术组合，而是从剑桥大学的计算机系直接拿走了名为“零食”原形）。

对于此前从未涉足过通讯行业的苹果来说，这绝对是一场战略性的创新，从边缘走向中心的变革。早在1990年代他们曾经尝试过开发名为牛顿的PDA私人电子助手，但并未获得成功。

手机从而变成了“通讯与娱乐”等功能集成工具，这一改变引发了产业内部的巨变。最直接的结果：市场的领头羊，诺基亚，虽然可以做出最好的移动电话，并且还赢得了很多设计大奖。然而却无法跟上时代的步伐，最终面临被淘汰的命运，并于2015年退出了手机产业（后重新复出）。

亚洲市场的中国、韩国在过去不断增长而且还高手云集，这些手机厂商都时刻紧盯着这可以用来通话、视讯会议、游戏、照相、存储的灵活的智能手机，他们时刻准备着，并且也有能力，可以利用好每一个隐藏在这小小手机背后的机会。

而在诺基亚走下神坛的同一时期，我们可以确认的就是在2011年之后，中国智能手机行业经过长时间孕育，在3G和4G的切换时间窗口里，市场重新洗牌的机会由此而生。而之前的诺基亚、TCL、波导、HTC、三星甚至苹果等长期站在行业中心的巨头，就是被这一系列的“边缘”人和事儿打下了神坛。

本文，我们力求共同探讨的核心问题是——华为、荣耀、小米、OPPO和vivo这些中国手机历史性崛起的深刻逻辑在于行业领先的战略能力，在这场世界性的顶级公司参与的强手争霸中，中国手机品牌不仅学习对手，也不断从自身的边缘视角寻求机遇。

历史：中心化傲慢让国际巨头衰落

先从一个生动的故事谈起。

2013年秋，OPPO越南负责人Jacky把200万美金拍到桌子上，对控制越南40%手机零售市场的移动世界老板Tom（化名）说：只要你们让OPPO进店，这200万美金是一年的利润保证金，你们稳赚不赔。

这是越南调研中一位经销商绘声绘色讲起的，他想表达的就是OPPO在越南如何从四大渠道垄断巨头的缝隙里打响和三星的争夺战。

那时候的OPPO刚刚在国内稳住阵脚，但已经将目光投向东南亚的越南、印尼等和中国市场相近的人口大国。而OPPO在当地启用的合伙人年轻得让人难以理解，这些25、26岁的年轻人在2016年的年收入就达到几十万甚至几百万，对应越南平均月工资1500元左右。

而当时主导越南市场的三星的中高层平均年龄大概在45岁左右，采用传统的跨国公司运营矩阵，稳扎稳打。OPPO作为挑战者却剑走偏锋，形成了一个高度垂直、年轻人主导的竞争性组织。

从移动世界的角度看，他们觉得市场为零的OPPO还没有零售阵地就开始砸广告是非常冒险的，但在巨大的利益面前还是理性的接受了这位挑战者，这也有了后来OPPO在越南的快速崛起。2019年OPPO在越南的市场销售份额超过15%。

2017年OPPO在越南的“绿色”风暴，周掌柜拍摄

与OPPO的豪迈相应的，是华为历史性投入手机行业的战略决心。更早一点，2011年的华为三亚内部会议应该说是华为终端乃至集团的历史性转折，之前的华为B2B业务几乎都是“置于死地而后生”，某运营商高层曾公开对媒体讲：“用华为的设备我们股价会跌”。

诚然，作为民营企业的华为在与中兴的竞争中天然不具备民族企业的势能高地。在经历了2002年的绝境，以及2008年经济危机的全球性挑战，华为勉强生存，且清晰的认知可持续增长的重要性，稳定的现金流就是几万人的生路。

而此刻，手机成为了集团边缘业务中有着“奔小康”潜力的一个选择。一位在华为工作20多年的老华为员工私下抱怨说：“之前运营商的兄弟也看不起华为手机，都用苹果，只觉得通讯网络是华为技术制高点”。

这或许也是激励新终端核心缔造者余承东及奋斗者们的一个心结，他在2012年被调任终端时，客观讲，这是一个“边缘的事业”。好处在于，他可以聚焦一个更广阔的战场，可以自由发明创造。

再回顾一下手机行业领袖的成长轨迹。虽然早在2001年左右，陈明永就作为步步高的少数派有了单干MP3的行动，但直到2008年，OPPO都没有脱离长期以来公司做消费电子“打一枪换一个地方”的机会主义。有理由判断陈明永也是从旧的母体边缘，一步步走出来找食吃的“边缘领导者”。

在2015年的R7旗舰以1300万台碾压对手之前，这家公司还谈不上什么霸气，甚至底气。陈明永和余承东的起步相同点在于彼此都是从一个相对边缘的位置实现自己的抱负，但显然余具有研发基因和惯性，陈具有工厂运营的惯性且高度关注年轻用户体验。

这两位现在的行业领袖与那时已经处于商界中心位置但渴望大成的雷军也算类似，承载雷军远大理想的金山软件一直在微软windows面前不温不火，但他不甘于平庸。

而vivo的当家人沈炜和段永平一样本是江西人，或许因为长期在深圳奋斗的缘故，明显带有广东人的实用主义，更多的传承了段做企业的低调和简单，但他能够让vivo脱离步步高时代频繁调整产品的惯性，不断下重注也展现了他的不同。

作者周掌柜在2016年《OPPO和vivo的人民战争》中曾提到， OV的这两家公司至今没有在媒体上提出过类似“互联网思维”这样的华丽表达，但是他们很深入地理解了中国社会各个阶层的特点。OV直指消费者的朴素中国本土市场战略已经融入骨髓，他们在消费者面前足够谦卑，没有任何所谓引领者的自负。

OV成功的背后，其实是“认知人民”、“认知规律”的必然结果。我们将这个中国特色的务实打法概括为“人民战争竞争思想”，包括：需求从人民群众中来；营销到人民群众中去；销售和人民群众合作；口碑靠人民群众定义；成功是人民群众胜利。

在2013-2014年这段时间，中国在很多高速发展的地区涌现出了强烈的智能手机需求，从而引发了一场新老品牌错综复杂的竞争。

那么把镜头拉回到2019年的市场，我们发现这些剑走偏锋的冒险家都走进了行业中心品牌的行列。华为和荣耀手机更是引领了这次新老交替，根据数据调查公司GFK发布的2019年二季度的市场销售情况来看，长期立足于研发的华为和荣耀已经实际接近46%的市场份额。

而他们的成功要素可以简单概括为：华为发现了高端机配合独立芯片研发的“边缘”机会，荣耀应用了年轻化潮品的边缘策略。同样，OPPO和vivo在城市的边缘构建渠道和品牌，小米从Iot的边缘机会中创造了新的商业模式。显然，曾经处于中心地位的苹果和三星从没有实践过以上这些打法。

2019年武汉华为授权体验店的人流

复盘来看，我们看到了边缘突破的偶然与必然，那么，这里先阐明一下：所谓的“边缘战略”是什么？我们有必要承认，想要在要求高度聚焦的中心和要求高度适应性的边缘之间寻找到一个平衡点是很困难的。

首先，边缘有很多可能，并非所有的边缘可能会成为未来竞争的中心点。如果只是通过简单的分析就能知道哪一个边缘机会可能会在未来帮助我们赢得市场，那每一个人都能做到了！正因如此，在边缘机会上聚焦其实是有风险的。每一个成功案例的背后我们都能轻易找到100个非常大胆而凶悍的尝试者，只不过他们最终都没有成功。

我们在前文已经提及了90年代的时候苹果失败的例子。除此之外，西门子、爱立信、微软（购买了诺基亚的手机业务）也都想要进军手机行业，然而都以失败而告终，这些公司在当时还都掌握着大量的资源。

更不要说中国那些曾经呼风唤雨的巨头：HTC、酷派、乐视、魅族、锤子等，他们都做过很多独树一帜大胆的尝试。作为企业，随便看到个边缘机会就撒钱的话是行不通的，企业一定要学会选择。毫无选择的适应一切变化只会让适应的过程变得异常昂贵，那么边缘就变成了你的终结点。

这也就是为什么说对于大企业而言其实是非常困难的：在面前众多的选择中，哪一个潜在的机会是该选择正确的道路并且推动生意向前发展，我们应该对100个机会都进行平行投资吗？这其实也代表了与上述过分冒险态度相对立的另外一种错误的态度——过分保守，路径依赖。

所以，简单说：“边缘战略”就是相对于特定时间点强势竞争对手的中心化战略，差异化寻找未来的机会。

对应中国市场边缘崛起的是中心的没落。苹果彻底走下神坛，这家以“极致产品”缔造“极致用户体验”的战略思想称霸世界并形成中国年轻人心中的巨人，现在陷于创新乏力的困境，库克将苹果做成了一家善于赚钱而非创新的公司。通信和半导体巨子三星在中国基本消失在人们的视野，剩下的只有中国厂家对其屏幕的追捧。当然，这种悲剧也可能发生在任何企业身上。今天还是金光闪闪的胜利者，明天就变成了作古的恐龙了。

那些曾经在中国市场上叱咤风云的胜利者们站在市场的中心然后鄙夷的看着挑战者们，他们认为这些挑战者的所谓创新不过就是边缘上的小把戏，不会成什么大气候，更不可能会符合消费者们的需求，这就是我们定义的“中心化傲慢”。

知名管理学家田涛的著作《下一个倒下的会不会是华为》中有对更早的通讯巨头摩托罗拉的分析，也有一段类似叙述：“摩托罗拉从铱星的战略性投资失败，亏损近50亿美金，这是摩托罗拉走向衰落的分水岭。摩托不仅‘对客户需求反应迟钝’，而且走向自我封闭的‘象牙塔’”。而田涛总结的“无视客户、拒绝常识、技术至上”其实也是上一代通讯巨头走向衰败的根本性原因，背后同样源自“中心化傲慢”。

通常来看，对于事物的评判思维是很难改变惯性的。在中心的成功会塑造、限制你对于什么是“正确且适当”的审美判断标准。我们上文已经提到过诺基亚的例子，他们的界面以及产品设计极其出众，甚至为他们赢得了很多设计大奖。但是当时的领导层看了看智能机的样机，然后决定——我们是希望可以连接人们（当时的市场宣传语），我们是想做人际沟通，而不是一些让人分心的游戏和摆设。他们错误的判断了下一代智能机的潜力，因为他们一直都沉浸在对于自己简单质朴的沟通系统设计的喜爱之中。

因而，中国手机行业的成功不仅从过去失败的大公司的经验中吸取教训，还从众多边缘尝试的失败经验中汲取教训。这也无时无刻不在提醒着今天处于中心的企业，要保持一颗谦逊的心，要聚焦在战略上，获得更多的洞察。

从深层次逻辑上看，我们发现“华荣米OV”（华为、荣耀、OPPO、vivo、小米）在面临如此激烈的市场竞争，都在大手笔打破长期发展固定的中心化思考模式，努力思考行业未来的“边缘”所在。如下图：

从战略的角度看，华为、荣耀、OPPO、vivo和小米这些公司都是努力打破过去的现实中心，并且在边缘中的未来中心寻找机会。这些大的逻辑也从“边缘战略模型”中得到了体现：

1，打破现实的中心目的是寻找新的竞争力之源；

2，优先考虑对边缘中心成为未来中心的实践；

3，不排除对更远的边缘中“无人区中心”的探索。

可见，这场智能手机的顶级商战中，“边缘战略”视角已经广泛应用于实战之中，去除了中心化傲慢的自我反思，每个企业其实都在重新发现自己。

需要重申的是：这确实是一个非常难以达成的平衡。因为你无法放弃当下的中心，因为你需要依赖当下的中心以赚取资源，才能投资到未来。但是你能坚持多久呢？如果现在就立刻放弃的话，那么恐怕会有现金流问题。如果一直依赖目前的中心，那么你会错失机遇之窗。

想要探索边缘机遇，你所需要的可不只是深度的分析就可以了，你还需要在市场上去实践和检验这些机遇。如果同时在很多边缘机遇上撒过多的钱，颗粒无收也不是不可能。无论向左还是向右，你都有可能失败。

大企业因而有变得非常小心的趋势，希望可以直接接盘那些成功的小企业。而小公司尝试得多，自然失败得也多。成功者的兴奋也总让人忘记那些失败者的悔恨。

从“边缘战略”的视角来看，竞争中危险和机遇有共存的特点。客观讲，如果华为从特朗普的打击中活下来，那么他们会不得不变得更加创新并且有弹性。因为他们现在必须开始寻找新的伙伴并且在安卓生态系统之外重新构建他们的商业模式，比如鸿蒙操作系统。如果做到这一点，他们会变得更加强大，而美国人很可能会在很多方面输掉这场战争。

荣耀手机在美国断供后第二天的伦敦发布会

同时，华为需要提防中心化思维的“中心化傲慢”，成功对于华为没有价值，真正有价值的是边缘的机会和挑战。

现实：“寻找边缘”就是“寻找未来”

实际上，2012-2014年“华荣米OV”的几乎都是从行业的边缘通过差异化的战略逻辑获得了高速增长；而从2015-2017年，这几家巨头都在努力夯实自己的边缘战略中心；2018年开始，随着产品差异化逐渐缩小，渠道的饱和竞争，几乎不约而同的在寻找下一个边缘。客观讲，在手机行业中国品牌前所未有的表现出超越国际巨头的战略前瞻性，背后的持续增长引擎均来自“寻找边缘”。

相对于传统巨头苹果和三星的全面优势，中国品牌的边缘是从“中国特色”开始的：

首先就是差异化城市为主的中心思维，建立从农村到乡镇到中小城市，再到大城市和超大型城市的阶梯型渠道网络，配合打造贴近当地年轻人的品牌，这一点外资品牌很难下沉。

其次，从电视和广告媒体为中心的品牌传播，走向社交媒体、电视综艺合作为主的渗透式传播，这一点充满着文化壁垒；再次，从代言人为主体的明星效应到手机产品为主题的科技领导力引领，这一点发挥了中国产业链快速支撑优势；最后就是从中国主战场到全球市场的全面竞争。几乎每一步都与中心化巨头都存在高度的差异化，今天看来，确实是这些寻找到自身边缘的公司成功了。

“建能力，打中心，找边缘”已经成了中国手机品牌的战略共识，而“找到边缘”后，突破则需要杀手锏：华为终端产品线总裁何刚的战略思维其实也是不断寻找新边缘化技术增长点，辩证的看，他力主推动的Nova本身也是Mate和P系列形成中心势能后的一种边缘突破。华为终端大中华区总裁朱平区别于OV的广告和阵地战打法，推进“圈层”的垂直营销战略，就是一个层级一个层级的差异化渗透。

和OV的指向年轻人品牌引领的区别是，华为更重视不同层级的政商人群对其高端机的口碑作用，所以营销中学习OV的年轻人渗透差异化的打法进行了圈层口碑渗透。

而荣耀总裁赵明在坚持“轻资产、高效率”的同时，找到了被广泛忽视的年轻极客“圈层”进行全球性的年轻化运动，通过“锐科技”谋求差异化。

与此同时，OPPO的领导者陈明永借鉴华为投资100亿做技术研发并重用沈义人这样的年轻领导者，vivo的沈炜不惜重金请咨询公司打造研发型全球化组织和超级概念店，而小米学习苹果的旗舰店模式建立消费电子的流量中心并弥补自身管控的短板。这些互相借鉴学习的案例某种程度也是一种边缘突破。

尤其，华为系的崛起其实借鉴了小米的Iot和OV的渠道策略，但并没有复制性的照抄对手，摸索出适合自己的打法。

在对华为和荣耀的研究中，我们总结了品牌认知的“边缘进化”模型，这某种程度上对OV的“人民战争”打法做出了突破，同样可以反映出高水准战略竞争背后的边缘逻辑，如图：

而“寻找边缘”最有难度的其实是品牌建设的边缘突破。客观讲，中国市场是全球市场中最复杂的，是被工业化和城市化割裂的国家，呈现典型的乡镇和城市二元结构。

中国城市是人口聚居和人际关系割裂的，农村是人口散居血缘关系聚合的(在英国也存在这种二元的市场结构，发达富庶的南方和贫瘠落后的北方拥有完全不同的视角，这一点也可以从脱欧的投票结果中看出来，害怕全球化带来负面影响的北方是坚定的脱欧派，而享受全球化红利的南方则是留欧派)，而全球化市场其实兼具两者的特点。因此，多元结构需要主观维度和客观维度并行分析，重视“边缘突破”方向中的品牌逻辑。

通俗一点说：看中国的二元结构，底层在消费电子需求上更接近于“从众”和“品质”两个视角，这要求消费电子厂家形成低风险、可信任、可对标、可靠、耐用及经得起极限检验的产品；而对于上层的工业化和城市化人群，更接近于“身份”和“先进”两个视角，要求厂家对炫耀、个性、超前、特效和效率要素深度关注；放到大都市的全球视角，主要的两个要点则是“思想领导力”和“生活方式”引领。

vivo重金打造深圳海上世界超级旗舰店

这种城市/乡村人口之间的差异并非只存在于中国。根据诸多的文化研究表明，越是在贫穷的国家，社会越是层级分化明显，人们越是遵从这种社会秩序；而在富裕的国家，往往主张平等主义，人们表现得更加具有个人主义倾向。为什么会这样呢？

因为穷人更加依赖彼此帮助以走出自己面对的困境。因为他们彼此依赖，他们需要一个很好的互利互惠的关系才能维持彼此团结。因而如果一个人开始炫耀了，那么会招致其他人的反感，并且下次也不会帮助他了。而城里人的这种炫耀行为其实是跟他们富足的资源有关，因为富足，所以不那么依赖他人，从而不那么需要其他人对他“看得惯”，表现得自然更加随性。

霍夫斯泰德文化维度理论

这里，鉴于知名学者霍夫斯泰德文化维度理论（Hofstede's cultural dimensions theory）过去三十年内对此有两次研究（如上图），我们可以看到有一些国家已经变得更加富有，随着人们已经不再依靠他们的家族活下去，他们变得更加趋向阶层观念、个人主义、权力导向、不确定性焦虑、长期目标为先和自我愉悦趋向。

因为他们炫耀自己的花销能力其实是在富有情况下产生的，而不是因为家族给予的！而另外一个极端则体现出趋向平均主义、集体主义、性别导向、适应不确定性、短期目标为先和自我约束趋向。而中国社会的农村vs城市二元结构其实和上面两极的趋势非常接近，

所以给企业的启示是：寻找品牌的边缘突破口，要了解你的客户人群的文化标识。即使在同一个国家，他们之间也可以有很多不同之处，不同阶层的消费心理会产生完全相反的差异。显然，中国手机企业很好的解决了多层次社会的消费文化标识问题，往往能让品牌在对手优势市场的边缘地带突破，这个战略创举对于全球消费级公司都有很强借鉴意义。

更具体一点对应手机行业品牌探索：其实农村、乡镇人群的品牌审美取向更接近于从众、品质这两个文化特性，而大城市人群倾向于思想领导力、生活方式这两个文化特性。这两者互为边缘，代表霍夫斯泰德文化维度理论的两个方向，而广大的中国二三线城市倾向于身份和先进性。

由此，我们可以得到的结论是：感知到消费者的情感收益是品牌寻找边缘的基础思维方式，在品牌之外的其他维度，我们也可以应用类似寻找边缘的方法。

理论：东方哲学融合西方科学

实战，注定要比学术思维更加丰富，但学术层面的探索往往更有哲学的趣味。

2019年，随着中美贸易战的演化，华为成为了全世界范围内讨论最多的科技品牌。而任正非的对外展现出的思想领导力被广泛好评。与此同时，OV和小米对于生活方式品牌的快速拉升也引人注目。中国手机行业几乎成为了中国制造中融合东西方科技美学最充分的行业，当然，骨子里也渗透出浓郁的东方哲学思想。

华为与苹果在欧洲展开传播战

通过以上战略分析和思想对话，从过去10年的变化或许我们可以大胆的推论未来5年的发展趋势。产业内的微观层面看，智能手机行业主要将在四个维度深刻进化（如下图：金字塔多维战略模型）：

智能手机“金字塔”多维战略模型

第一个是“产品战略维度”，在这个维度里主要包括四个方面，即超级账号、UI应用矩阵、AI芯片&OS、硬件技术供应链&Iot硬件拓展。这里“超级账号”我们认为是软件定义硬件的一个软件体系，也未来手机产品从硬到软的全新边缘中心，也为字节跳动等互联网公司考虑切入手机行业提供了可能性。而AI芯片&OS方面，面对谷歌和苹果的强势主导以及中国企业的能力潜力，华为鸿蒙OS正在以物联网连接的边缘创新角度出现，努力形成超越IOS&Android生态网络。

第二个是“品牌战略维度”，中国的手机公司在品牌战略方向上长期以产品力为基础，也就是所谓“产品主义”，并且配合口碑品牌和领导者个人品牌。但从趋势上看，公司的价值观和生活方式品牌将逐渐沉淀为品牌投资的主要方向。在这个维度里，公司的价值观将产生长远的影响，如果企业价值观仅仅局限于小众偏激人群，公司长期品牌没有沉淀可能输掉品牌竞争。

第三个是“领导力战略维度”，战略制高点是技术领导力，战略底线是底层研发人才。从整个行业上看，表层的应用创新技术依然是行业最主要的传播争夺点，这方面未来可能会与产品战略的超级应用结合，垂直体现应用创新。

第四个是“生态战略维度”，这个维度包括云服务生态、Iot硬件生态、用户生态和开发者生态。整个智能手机行业的主要盈利来源其实已经潜移默化的转移到云服务方面，“华荣米OV”的互联网方面的收入其实都已经跻身前十大互联网公司的水平。未来云服务对应用和开发者生态的逆向拉动作用可能会愈加突出，这个竞争逻辑会逆向推动手机行业从高端品牌竞争下降为腰部3000-4000元人民币价格区间的优质用户争夺，进而通过长期的云服务获利。

就像OPPO和vivo与游戏公司的合作，华为与优酷、腾讯等视频公司的合作，其实显示出智能手机公司和互联网公司融合的趋势。那么，在未来不远的时间节点里，很有可能独立运营的视频、游戏成为手机公司的主要利润贡献单元。

可见，中国智能手机行业从微观层面的进化是多维的复杂逻辑。从边缘化战略实践推理宏观层面来看，未来5年：OV和小米的突破方向大概率会在海外市场，人们曾经认为的“厂妹机”、“低端品牌”不仅会永远停留在历史里，获得美国和欧洲的市场更多份额也将获得可能，这个边缘突破也许他们自己也没那么自信，但在不断探索边缘的过程中愈发清晰。

反而华为品牌在寻找边缘的过程中，面对美国的政治压力，不排除围绕Android操作系统或者自身鸿蒙操作系统构建的全新开发者生态，围绕芯片的能力扩散到广泛硬件领域，构建基于物联网能力的开放平台架构。这看起来很像苹果当初打包软件应用一样的跨时代创新。由此，如果鸿蒙OS在物联网角度形成全面突破，则华为终端将反作用于运营商主导的通讯网络架构，通过移动重构工业互联网的基础设施。终端云服务在此之上，则会产生更多的用户触点，技术平台全面开放授权对接天才的智能开发者。荣耀反而有可能更差异化的在华为终端内探索“锐科技”边缘，比如突破为泛Iot、家电、手机的全渠道品牌。

用10年甚至更长的角度看，华为系的消费电子基因更加纯粹以及物联网、终端云服务业务的崛起是边缘延展的必然结果。

大华为本身就是从运营商网络到无线业务，到终端业务到物联网和云服务业务这样边缘突破而来，有理由相信，这也是任正非所言“熵减”的真实路径，边缘同样是对中心的耗散和再造。

另外，三个手机功能边缘化的临界点可能很快出现：一个是从视觉拍摄竞争到多媒体AI的过度；另一个是消费电子市场饱和后的消费降级，有可能让柔性的服务替代刚性的设备增长成为新的战略边缘；第三个就是华为终端成为跨平台、跨硬件的软件公司。

对华为终端而言，由于长期对于硬件产品高度聚焦，对于品牌、用户运营、Iot硬件和云服务则一直处于相对边缘地位，华为系的最后增长点也大概率就在这里，特别是云服务，我们应该可以看到更激进的引领边缘创新。

这一系列边缘战略的逻辑推演和转化能在中国手机行业普遍发生，或许有意无意的体现了中国传统文化里的太极阴阳辩证的思想（如上图），“中心”和“边缘”的辩证关系是: 中心和边缘是两个辩证的概念，他们存在的意义就在于彼此作为映射共同存在，单独一个“中心”或者“边缘”并不存在。

其实在太极图中，这种关系可以很完美的展现出来:其一，一个系统的中心（鱼眼）在对立转换的两个边缘；其二，中心和边缘的界限是相对的；其三，整个系统处于不断运动状态中；其四，系统的运动动力可以分别从中心和边缘维度出发。

从这个角度看，任正非最重要的管理思想“熵减”和“耗散”有着相关的思想结构，“熵减”强调减少不确定性寻找边缘未来中心，“耗散”则是转换现实中心的能量转换到未来中心布局。对比华为战略，或许也可以说：华为和荣耀都像是一个太极系统的黑白，OV彼此也应该如此，甚至华为系和OV小米也可以放在太极中感受到他们的动态渗透和变化的大逻辑。

中国手机企业阶段性成功的背后，充满着值得总结的深刻战略甚至哲学基础，“边缘战略”思维不仅符合东方哲学的阴阳辩证，也基于西方科学精神的解构主义：

第一，“边缘战略”承认一个组织应当是多维的，因而它的“战略核心”是模糊的——它可能追求高销量、也可能是希望可以做出让顾客满意的产品、再或者是组织好的声誉，边缘战略就是突出强调组织活动“中心”的动态模糊性。

所谓的中心就是你投入最多人力、物力，当下营销最侧重的地方。这个你认为的“中心”可能是在某个维度的中心位置上，并且在驱动你的组织，但是它不是其它维度上的中心，在其它的维度上它是无力驱动组织的。随着我们的视角的变化，中心也在发生着变化。而这正好也反映了中国手机品牌的模糊性和多面性。

第二，“边缘战略”也承认变化在无时无刻发生。今天或许还被我们当成是战略制高点，明天就变成了累赘。在我们如今全球多元动态的商业环境中，并不是一个所谓的“变不变天”的问题，而是“什么时候”的问题。因此，我们当下所经历的“中心”可能在，或者不在，再或者不再在你的价值主张定位之内。也正因如此，边缘战略内化了战略变化的本质。它鼓励你不要只关注眼下，而要用更长远的视角去思考，组织有何而来，又去往何处。

综上，中国手机行业历史性崛起的深刻逻辑在于行业领先的战略能力，在这场世界性的顶级公司参与的强手争霸中，中国手机品牌不仅学习对手，也不断从自身的边缘视角寻求机遇。“华荣米OV”五大品牌不仅体现了东方哲学的辩证思想，也同时深刻的学习西方管理科学模块化推动战略和组织的联动变革。而今，中国手机品牌几乎成了中国制造最闪亮的名片，从更高级的战略竞合关系中，通过不断寻找新的“边缘战略”动能，变化中体现着生机。

究其根本，顶级商战中，“边缘战略”对于“华荣米OV”来讲不仅是中心化的防腐剂，更是牵引未来的核心思想。

边缘视角不仅让各大厂家谦虚学习友商和奋斗自强，更能从未来看现在，勇于突破、坚定聚焦，这或许就是中国手机历史性崛起的深刻逻辑。

而同时，“边缘战略”思想也时刻提醒已经处于“中心化成功”的智能手机企业，如何防止自身被颠覆、被超越，必须迅速的找到未来中心延续生命、续写传奇。