硬科技更需要创新商业模式

2016年9月，我们受博世集团之邀，到其德国总部斯图加特交流商业模式创新方法论。博世集团总部专门成立了一个由集团CEO直管的“商业模式部”，其集团CEO这样解释道：“我们博世集团的产品创新和技术创新能力都是世界一流的，但我们的商业模式创新能力太差了。未来，我们的商业模式创新能力要与产品创新和技术创新能力一样，也要成为世界一流！”

随着科创板的临近，科技创新和商业模式创新之间的关系成为了市场热议的话题。在这场大讨论中，一些券商、媒体乃至学者表达了将科技创新和模式创新对立起来的观点，比如“科创板的推出本质上是召唤资本从商业模式创新，回归到科技创新”，以及“科创板前期将重点聚焦于拥有核心技术的‘硬科技’企业，而不是依赖商业模式创新的‘软科技’产业”，甚至有分析称“商业模式创新很可能在中国走到了尽头”。这种观点的出现一方面源于中国风投企业偏好于投资2C企业（2015到2016年中国风投2C投资占比达95%，远超美国的60%），而2C企业为了规避技术创新带来的各种不确定性，更容易选择纯粹商业模式创新的路径；另一方面也源于部分分析师或学者没能深入领会企业商业模式创新与技术创新之间的关系。

我们研究了200余家纳斯达克较为成功、有市场估值共识的典型硬科技公司，发现这些企业绝大多数都有创新和独特的商业模式。我们认为，相较常规技术创新的企业，硬科技企业更加需要设计与之相符的商业模式来解决其商业化变现过程中需要面对的问题！

我们曾多次在以往文章中论述过商业模式创新与技术创新的关系。例如，在《拥有世界上最好的技术，为何却赚不到钱》和《商业模式比技术创新更重要吗？》（发表于《中欧商业评论》，2012年5月）中论述的商业模式创新和技术创新相互依赖的逻辑。首先，企业能否实现技术的经济价值取决于它对商业模式的选择，因为同样的技术实际上可以匹配非常不一样的商业模式，但能变现的市场空间和企业价值差异巨大；其次，优秀的商业模式也可以引领技术创新和产品创新的方向；第三，缺乏技术创新的商业模式创新由于没有关键资源能力壁垒很可能会昙花一现；第四，技术创新往往伴随着更高昂的成本、稀缺的配套资源和低下的市场认同度，没有配套商业模式创新的技术创新往往难以为继甚至走向惨败。例如，不久前IBM裁掉了其明星部门Waston Group的大量员工。此部门主要研究AI技术，在2015年通过一系列并购全面进入智慧医疗领域，并获得了一系列令人瞩目的技术成果。但由于此技术无法与现有的医疗系统兼容，IBM也没有设计出来创新的商业模式去迭代技术匹配市场需求，导致此技术的推广应用深受影响。

值得关注的一个事实是，根据全球创新指数（Global Innovation Index， GII），中国已经是一个技术创新的大国，但这显然和大众的直觉相悖。这种相悖的原因是大量技术创新没有成功转化为商业价值。以国家知识产权局的数据为例，2018年我国发明专利申请量达154.2万件，但平均维持年限为6年，2014年，国内有效发明专利维持10年以上的只占7.6%，同年国外这一比例高达32.8%。

之所以出现这类问题的原因就在于“硬科技”在生命周期的各个阶段，均会比常规技术面临更多特有的问题，更需要创新模式来解决。我们的研究发现，相较于常规技术的创新，硬科技在以下三个层面“更需要”商业模式的创新：“从0到1”阶段，硬科技具有的高投入、高失败率特点决定了硬科技企业需要慎重选择落地应用场景并构建生态，这要求其“必须有”创新的商业模式；“从1到N”阶段，硬科技企业为了能在与原有技术的生态系统及同类技术的生态系统竞争中差异化胜出，其完全“有必要”创新商业模式；最后，在颠覆了原有的生态系统后，为了能够更好地大规模变现硬科技的商业价值，硬科技企业“最好有”商业模式创新。

此过程可以示意如下： 企业技术创新和商业模式创新可以归类为下图的四个不同象限，横轴代表技术创新的软硬程度，纵轴代表是渐进性商业模式创新还是颠覆性商业模式创新。上述的“更需要”就可以理解为：硬科技企业从第四象限转变到第一象限比常规技术创新企业从第三象限转化为第二象限更加重要。

何为 “必须有” 创新 商业模式？ 硬科技企业必须构建一个能够让企业稳定 运营 ，让技术在应用场景下不断迭代 的生态，而构建 新 生态 恰恰就是商业 模式创新 的工作 。 对于掌握常规技术进行渐进性创新的企业来说，创新商业模式是相对容易的（从第三到第二象限）。主要原因在于这些企业赛道既定，这类生态系统需要的关键资源能力已经成熟稳定，创新模式仅需从自身所在的共生体吸引利益相关者，或者让已有生态内的利益相关者承担新的角色即可。例如拼多多之所以能在三年时间成长为一个超级独角兽，就在于拼多多社交团购平台需要的主要关键资源能力物流配送、线上社群、支付手段和线上消费的顾客群已经非常成熟。

但对于硬科技企业而言 ， 由于硬科技与原有 生态中 技术的 竞争 性和 替代性 ，将出现原有技术的应用场景不适合硬科技的情况，或者硬科技 给原有生态的利益相关方带来 难以承受 的转换成本 与风险 的情形 ， 由此导致硬科技企业很难生存 。 即使找到了新场景，硬科技 由于 超前市场认知 ，需要承担高昂 的获客成本 ，难以迅速拓展市场 。 不仅如此，上市公司面临的市场评价体系强调短期利益，风险规避，更将导致 硬科技企业通过二级市场融资后创新质量 反而 下降。 就像 VR 技术从资本市场热点快速跌入冰点的原因正是没有构建一个可以快速迭代技术的生态。大多 VR 应用是 To C 产品，但 C 端 设备 不是 价格整体 偏高 就是 眩晕感较强， 制约了设备的大范围推广，使得 C 端应用市场有限、盈利能力弱，开发者也趋于谨慎，进而导致技术进步速度缓慢。 VR 技术如果想实现快速发展，需要寻找一个更有应用价值的 B 端市场，并基于此构建创新商业模式。例如，应用 VR 技术辅助治疗或提升医疗效率，如环境模拟、虚拟拜访医生等。并通过类似于价值增量分享的方式获取价值。

因此，硬科技企业必须通过创新商业模式，创造一个新的细分赛道，构建一个新的生态系统并选择利益相关者，并设计可以释放足够价值的交易机构，才有可能成功（从第四到第一象限）。

构建生态的第一步是找到合适的受众作为出发点构建一套价值创造的逻辑。为了避免与巨头正面交锋，硬科技需要放弃从主流客户身上寻找改良机会，转而挖掘未被服务的潜在客户。例如开启了工业革命的蒸汽机，也曾面临构建生态的困境。早期的蒸汽机能耗极大，只有在能源便宜的场景下价值创造才有可能成立由于采煤企业在能源供给方面有巨大的优势，但在抽水环节有明确痛点，恰好和蒸汽机的功能特性形成了互补，所以蒸汽机工厂将煤矿排水作为第一个重要的应用场景，通过技术迭代，最终推动了整个工业革命。当然，并不是所有的技术都可能一次性找到合适的场景，1947年第一台液压挖掘机问世，当时的液压挖掘机虽有挑战机械挖掘机的潜力，却因容量小、工作半径短等问题难以普及。此时，新兴液压企业另辟蹊径将液压挖掘机设计成小型牵引车的附加装置，改变交易主体创造性地将产品交易给福特等牵引车厂商。液压挖掘机的精度和性价比为牵引车厂带来了巨大的交易价值，液压技术也凭此迅速打开了市场，用30年完成了对传统挖掘机的颠覆。

寻找客户只是解决问题的起点，接下来硬科技企业需要考虑引入哪些利益相关者构建生态，以及如何与他们交易，完成商业模式的闭环。比如，一个好的应用市场如果匹配了低效或排斥的渠道，也难以将价值顺畅地传递给整个生态。创造性地寻找渠道商是索尼晶体管收音机成功构建生态的关键。1955年，晶体管技术诞生，索尼公司据此研发了晶体管收音机。当时还是真空管收音机的时代，这种收音机的一大缺陷是真空管容易烧坏，这也使渠道商的重要盈利模式是从更换器件中获得大量收入。索尼在推广晶体管收音机时发现，由于会损失维修收入，常规渠道商不愿意加入晶体管收音机的生态系统。无奈之下，索尼找到了觊觎电子产品品类已久，但苦于没有维修能力的折扣零售商，利用此渠道构建生态。折扣店不需要承担原有业务的转化成本，所以交易价值较高。假使索尼一意孤行选择原有渠道，那么很有可能导致前景无限的晶体管技术被埋没。

何为“有必要”创新商业模式？硬科技在落地成熟及构建了生态系统之后，随着其不断发展，必定面临与原有生态系统的正面对抗。

由于硬科技持续投入高和迭代速度快的特点，使得硬科技生态只有进入主流赛道，才能获得支撑其成熟的价值空间。在这一过程中，原有的生态系统通常对新生态系统持排斥态度，我们称此过程为对抗和颠覆的过程。 此过程往往会引发原有生态系统以及硬科技生态系统中旧利益相关者的退出和新利益相关者的加入，以及交易结构的转变。此时要求硬科技企业“有必要”从生态系统的维度进行商业模式创新。

按照利益相关者所处生态系统状态，企业有两种创新商业模式路径。对于原有生态的利益相关者，他们是既得利益者，往往缺乏意愿转换生态，因此企业应通过创新模式对其进行“转化”；对于新生态系统内的利益相关者，他们未必能拥有与原有生态系统直接对抗的能力，因此企业应当通过创新商业模式对其“赋能”。

iPod 的成功是典型通过 转化原有生态的利益相关者实现的商业模式创新。 在 1998 年第一台 MP3 问世 之后，美、韩、新加坡相继推出了自己的MP3 产品。然而 ， 这样浪潮般涌动的 MP3 产品 ，市场规模却一直非常小。 其本质原因是 MP3 产品 将唱片公司排斥在生态系统之外 ， 以帝盟公司为代表的 MP3 厂商被 RIAA （美国唱片工业协会）称作盗版品 的温床 ，侵犯了唱片公司的利益 ，各个利益相关者之间关系紧张， 生态系统非常脆弱。 苹果 公司 看到此 问题后 ， 推出了 iPod 产品 ， 并上 线 了 iTunes 音乐商店 ， 规定 下载一首歌曲售价 99 美分。 这样的做法使得 唱片商获得了分成收入；艺术家的知识产权得到了保障；用户 也 得到了合法、便捷的音乐来源 。一转眼间 ， i Pod 变成了一种时尚 ， M P3 产业因此得到了长足发展， 到 2008 年， 苹果 已占据了 48% 的 MP3 市场份额。 iPod 通过生态共创 、 价值共享的模式 推 动 了 M P3 技术的不断进步 。

需要注意的是，为了增强生态系统竞争力，硬科技企业还有必要从过去“企业自身利益最大化”的商业思维，转变为“在生态系统利益最大化前提下的自身利益最大化”思维。“赋能”即是这一新的生态系统竞争逻辑下的产物——焦点企业以自身资源能力“赋能”生态系统内的利益相关方，为他们增强价值创造能力，从而更好地服务顾客。例如，3G、4G时代的通讯业霸主高通也掌握着5G时代领先的专利技术优势，为了加速整个产业的转型，尽早打开5G市场，高通开放了部分技术给运营商、终端厂商、标准组织、通信制造商、代工厂等利益相关方，例如联合中国电信在雄安建设5G创新示范网。通过“赋能”核心技术，以高通为核心的生态系统将有机会更好地抓住5G时代的新需求。

YouTube是应用流媒体技术颠覆传统媒体的典型代表。内容创作者是这两个生态系统争夺的关键。YouTube为了能够更好的服务系统内的创作者并吸引更多的外部创作者加入，其利用了谷歌研发的Content ID系统构建一个创新商业模式，解决了UGC内容侵权这一重大痛点。具体而言，版权所有者向YouTube上传原创内容后，Content ID据此创建内容“指纹”，如果有疑似侵权的内容，版权所有者可以选择禁播内容，或分享这些内容带来的广告收入，抑或是查看内容的观看数据分析。如此，YouTube不仅减少了内容侵权，同时帮助版权所有者更好的实现了版权资产变现、用户反馈等多个功能。

何为“最好有”商业模式创新？硬科技企业在颠覆了原有技术生态之后，最好用商业模式创新构建壁垒，以应对同类硬科技企业的竞争。

相比较常规创新的技术，硬科技企业的生态系统 往往变化迅速，如果 不提升竞争力，快速结束战争 ，很可能在后续竞争中 被同类技术 颠覆。 不仅如此，同类硬科技企业的生态系统 内主体往往存在多宿现象 ，即存在 多生态系统 对相同客户、渠道、供应商等资源的争夺，更不用说 资本 的介入会加剧竞争的惨烈程度。 在这个 意义上， 创新 商业模式 可以 加速生态系统的优化 和成长， 让硬科技企业保护好自身生态的资源， 构建足够的壁垒， 并增加 企业 在 资源争夺中的优势 。

面对激烈的同类硬科技竞争，企业可以选择开放生态或者引入多元利益相关者，来强化自身生态系统的稳定性和增长性，快速构建壁垒。

开放生态的逻辑在于通过深化的合作模式，增加焦点企业与利益相关者的交易价值，通过合理的利益共享，完成对利益相关者的锁定，进而提升生态系统的竞争能力。ARM公司通过开放生态的模式占据了移动端芯片的90%份额。以英特尔为代表的大多数芯片企业往往采用全产业链封闭生产模式。但是，ARM所属的英国芯片产业链条不够完善，这促使ARM另辟蹊径，大胆创新模式、开放生态系统，它不进行任何半导体芯片的生产和销售，只负责指令集架构、微处理器、图形核心、互连架构等芯片的中央处理单元设计，并将知识产权授权给高通、三星、华为等芯片制造商，由他们进行芯片的再设计、生产以及销售。ARM的收入全部来自于向制造商收取的技术授权费以及芯片销售额1%-2%的版税。授权模式至少带来两个好处，首先，ARM可以充分发挥研发的规模效应，降低研发成本，增加研发效率；其次，ARM也可以结合世界上最强的芯片制造资源，令其芯片在与其他芯片的竞争中取胜。

Illumina开放生态的方式强化了其在基因检测设备领域的统治地位。Illumina是全球基因测序仪寡头，占据了超过70%的份额，然而，这种垄断局面恰恰是其下游测序服务提供商不愿意看到的，大量测序服务商投入重资研发或并购中小测序仪器厂商，华大基因就是一个典型代表。面对来自下游的竞争，Illumina及时地采取了两种有效应对方式：首先，Illumina与珀金埃尔默、金域医学等一些有竞争力的下游企业合作，共同研发NGS系统，Illumina向他们开放基础技术平台、二代测序仪器及相关试剂，下游企业负责研发临床应用，这种合作研发增加了下游转换仪器设备的成本，锁定了客户；其次，Illumina在下游服务领域打造了Helix DNA应用商店，Helix与下游测序服务商持续合作，为他们的基因测序App开放接口，并将收集的用户基因信息分享给这些App，用于不同的基因解读项目，这使得用户能够“一次测序，多次查询”，Illumina也得以间接锁定下游客户，打造设备护城河。

硬科技企业构建生态壁垒的另一种方式是打开企业边界，引入多元利益相关者，从而完善解决方案，降低系统性交易风险。以思科与红杉资本的合作模式为代表，为了在路由器市场占据更多市场份额，并提防新兴技术对自身的颠覆，思科引入了原有生态外的红杉资本进行合作，共同对网络硬件相关领域的企业进行并购。思科负责发现项目方向，而红杉资本负责投资孵化。一旦被投项目企业成长到一定阶段，就可以被并购进思科，红杉也实现退出。通过引入金融行业的利益相关者，思科的生态系统获得了更强的竞争力，很长一段时间保持了路由器行业的霸主地位。

科创板的设立初衷是“为我国实现高质量发展，持续提升关键核心技术创新能力的关键支点”，“把科技发展主动权牢牢掌握在自己手里”，让科创板成为我国经济跨越式发展的强力助推器。然而，我们发现目前正在申报科创板的企业的商业模式大多数较为传统，与美国的科技巨头在模式创新和设计能力上有着极大的差距。我们希望这些硬科技企业和社会各界能够用合理的眼光来看待商业模式创新，深刻理解其对企业发展的重要性，并不断升级迭代自己的商业模式。只有这样，从科创板产生和成长出伟大的科技公司的初心才有可能早日成为现实。