企业如何才能成功的实现数字化转型

最近一项针对董事、CEO和高级管理人员的调查发现，数字化转型(DT)风险是2019年企业发展的头等大事。 然而，70% 的公司数字化转型计划并没有完成。 去年用于数字化转型的1.3万亿美元中，估计就浪费了9000亿美元。

企业要想成功实现数字化转型，就得调整当前的业务模式和流程，为业务模式增加新的收入来源，或以更优越的新业务模式替代初始的业务模式。

为什么有些成功了，有些却失败了？

管理咨询公司Rapid Transformation,LLC现任常务董事Behnam Tabrizi，利丰首席财务官Ed Lam，圣克拉拉县前规划与发展部长Kirk Girard和美国电信运营商CenturyLink总裁Vernon Irvin联合撰写的一篇相关文章，为我们带来了五个数字化转型路上的重要经验教训，或许答案就在其中。

Lesson 1: 投资之前，先明确商业策略

那些旨在通过使用数字技术，来提高组织绩效的领导人往往会想到：“也许我们需要采用机器学习的策略”，但数字化转型应以更广泛的商业战略为指导。

在利丰(Li & Fung)，领导层制定了一项为期三年的战略， 他们选择将注意力集中在了三个领域: 速度、创新和数字化。

具体而言，利丰试图缩短生产周期，加快面市速度，并改进其全球供应链中数据的使用。 明确了具体目标之后，公司才决定需要采用哪些数字工具。

为快速进入市场，利丰采用了数字化模拟技术，帮助他们减半了从设计到样品所需的时间 。 利丰还帮助供应商安装实时数据跟踪管理系统，以提高生产效率，并建立了 Total Sourcing——整合客户和供应商信息的数字平台。 财务部也采取了类似的做法，最终将月底结账时间缩短了30% 以上，并将营运资本效率提高了2亿美元。

没有一种单一的技术能够带来"速度"或"创新"。 对于给定的组织来说，最佳工具组合会因不同愿景而异。

Lesson 2: 不要忽略内部反馈

在寻求转型的路上，大部分公司会引入一大批外部顾问，他们往往以"最佳实践"的名义采用“一刀切”的解决方案，而改革组织的有效方法是依靠内部人员，因为他们熟知在日常运作中哪些方案可以行之有效、哪些无法推进。

加利福尼亚州的圣克拉拉县就是一个典型案例。

为提高效率和客户体验，圣克拉拉县规划与发展部打算重新设计工作流程。 最初，外部顾问根据他们自己的经验，就许可证批准程序方面提出建议。然而，在一线直面客户的员工知道，更统一的流程才能更被客户所接受。

在重新设计工作流程时，一开始团队听取了外部顾问的建议——分散工作任务，但结果造成流程繁琐、成效不高。随后，团队便采用了大量内部人士推荐的工具、流程、图表和核心软件的关键元素。 这样一来，许可证批准时间减少了33% 。

新技术不能提高组织的生产力，与技术缺陷无关，而常常是因为因为忽略了内部人员的反馈。

Lesson 3: 从外到内设计客户体验

如果数字化转型的目标是提高客户满意度和亲密度，那么在作出任何尝试前，就必须根据客户的意见进行调研，来判断决策是否合理。圣克拉拉县规划与发展部的工作人员对客户进行了超过九十次的个别访谈，他们要求每位客户列出该部门的优点和缺点。

此外，他们还举行了焦点小组会议。会议期间，他们要求各利益攸关方——包括代理人、开发商、建筑商、农学家和斯坦福大学等重要地方机构——确定他们的需求、优先事项，并对该部门进行业绩评级。

然后，该部门将在转型过程中创建输入端。为回应客户要求，提高许可证审批程序的透明度，环保署把审批程序分为多个阶段，并更改客户入门网站，客户可以在线追踪申请的进度。

为了缩短审批时间，部门配置了员工软件，使其能够自动识别拖延的应用程序。 为了实现个性化辅助，部门向许可中心的工作人员提供仪表板控制许可的流程。 领导者通常期望通过使用单一工具或应用程序就能提高客户满意度。

然而，该部门的经验表明，实现客户满意度最大化，最佳方式是在服务周期的不同点对不同工具进行细微调整。 根据客户的输入，就可以知道需要在哪里进行修改以及如何修改。

Lesson 4: 意识到员工害怕被替代

“企业实现数字化转型面临的又一个障碍是人性深沉的弱点：我们习惯于线性思维，而高度颠覆性的变革会让我们惶恐不安。” ——《从1到N：企业数字化生存指南》

当员工认识到数字化转型可能威胁到他们的工作时，他们可能会有意识或无意识地抵制这种转变。 领导者必须意识到这些担忧，并强调数字化转型是员工提升专业技能以适应未来市场的一个机遇。

充分了解员工自身的优势，然后将这些优势与数字化转型过程中的各工作流程联系起来，把合适的员工放在最合适位置。 才能更好的推送数字化转型的发展，以新技术为手段，让员工在他们擅长的事情上做得更好。

Lesson 5: 引进硅谷的创业文化

硅谷的初创企业以其灵活的决策、快速成型和扁平式结构而闻名。

数字化转型的过程本质上不具有确定性: 经常会面临各种变化需要迅速作出决策然后做出调整，这个过程经常需要整个组织的团队都要参与进来。这时候，传统的组织结构就成了障碍。

最好保持一定程度独立的扁平式组织结构。

与其他变更管理计划相比，数字化转型对敏捷性和原型的需求更加明显。因为许多数字技术都可以定制。领导者必须决定选择哪家供应商的应用程序，哪些业务最能从向新技术转换中获益，以及是否应该分阶段进行过渡等等。

反复推敲，选择最佳方案。如果每个决策都必须经过多个管理层才能通过，效率就太低了。

此外，某些数字技术只有在大部分业务转换到新系统之后才会产生收益。

例如，一个旨在聚合全球客户需求的云计算系统只有在不同国家的商店定期收集相同类型的数据时才会生成有效的分析。 这需要突破不同区域现有组织流程差异的障碍。 如果新技术的使用细节主要是由一个国家的员工开发的，那他们可能忽视了这项新技术潜在的不兼容性。

加入利丰后，贝南(Behnam)帮助创建了六个跨职能团队，每个团队由来自香港、中国内地、英国、德国和美国的不同办公室的员工组成。 这些团队领导了数字化转型的不同阶段。 由于这些团队的结构是扁平式的，他们能够迅速向 Ed Lam (CFO)和业务部门负责人提出想法并获得他们的意见。 这使得团队可以尝试新idea，比如如何实现创新数据结构、分析和机器人处理的最佳整合。

此外，由于新提案由不同国家办事处和不同职能的员工进行审查，这些小组能够预见执行方面会出现的问题，并能够在整个组织内充分利用新技术解决这些问题。

数字化转型推动了组织的发展，因为他们的领导人坚持了一项基本原则: 在决定使用什么数字工具和如何使用它们之前，他们专注于改变其成员思维方式以及组织文化和工作流程。

成员们构画出的组织蓝图推动了技术的发展，而不是技术的发展促成了团队成员对组织的未来构想。

结语

千禧年以来，技术与商业似一对相爱相杀的孪生兄弟，创造出许许多多崭新的商业模式，也极大改变了我们的生活方式。

尽管技术是未来真正的红利，但仅仅依靠技术就像达到飞跃性的发展，是远远不够的。成功实现数字化转型，推动企业发展，不仅仅需要技术方面的革新，还需要转变员工思维方式、组织内部结构和格局等等。