5G时代，运营商靠什么“捆绑”渠道?

1. 线下实体渠道的现状（关键词：互怨）

（1）渠道代理商：线下店铺越来越难经营，客户不进厅，员工难招聘，从运营商手里拿酬金越来越难。

（2）渠道经理：代理商老板难沟通，让做运营商业务抗拒情绪非常大，给酬金都嫌麻烦。现在渠道店铺的业务量就靠员工盯着做，否则就是个沉默渠道。

（3）运营商领导：渠道管理难度大，增加酬金推动营销目标达成，但补贴成本越来越高，从收入利润交代谈不划算。调整酬金发放的原则，增加高质量发展奖励，减少运营损耗，代理商感到无利可图，沉默反抗。

2. 逃不掉的监管要求（关键词：压降）

2019 年，上级主管部门已对三大运营商管控从粗放型向精细化不断迈进，在社会渠道费用上已做出更明确、具体地规定：以2018 年为基数，社会渠道费用三年压降20%，其中渠道酬金逐年下降20%，自2022 年起全部取消渠道酬金。

根据管控要求：三家运营商对社会渠道佣金标准的要求是不超过套餐价格的1 倍，且每个地区市场份额最大的运营商社会渠道佣金和手续费标准都不得高于其他两家代理商。这样严苛的渠道佣金限制将会导致三家运营商社会渠道无钱可赚，逐渐消亡。特别是后面具体落实到重点管控六项行为：

（1）禁止终端补贴。取消手机、宽带光猫、机顶盒、泛终端等补贴，禁止采用补贴的方式定制手机等终端。
（2）禁止排他性行为，并建立渠道商黑名单共享制度，打击倒卡、串卡、养卡等行为。

（3）禁止为“携号转网”业务支付渠道酬金，仅可支付必要的手续费。

（4）禁止赠送、变相赠送行为和低于成本价销售电信产品。如低于成本竞标、送宽带、话费、积分、电视、手机、电子券、红包、流量、线上会员权益等。

（5）禁止考核市场份额。

（6）恢复大额赞助、捐助备案管理制度。

管控要求的提出主要遏制目前运营商行业盲目拼价格，恶性竞争的破坏行业发展的行为。随着5G 的到来，运营商们必须从简单的价格战转向价值战。仅有如此，才能反转4G 时代所面临的盈利瓶颈问题。盲目推广不限量套餐导致运营商增量不增收的窘境，不允许在5G时代重新上演。

3. 反复换门头的渠道经销商（关键词：掌控）

以往，渠道代理商更多通过增量市场赚取运营商的酬金，售卡. 终端. 宽带电视等业务，新增一户计提多少酬金，明码标价，更有丰厚的补贴政策。运营商敢补，代理商敢干，双方的合作关键就是补贴+ 酬金。

不按照运营商标准专营业务、违规套取补贴、未达到规定的补贴数量.... 对不起，渠道老板因为自己能力不足被渠道经理训斥都是常见的事情。没办法，运营商有“赏金”，不听话就要被淘汰。

现在增量市场越来越难做，更因为线上渠道的影响，客户消费习惯的变化，进厅客户门可罗雀，实体渠道老板做运营商的业务也是有心无力。运营商尽管补贴金额不少，但是营销难度已升级，实体店铺的渠道老板纷纷改行，另谋生计。

从各大核心城市CBD 商圈的店铺招牌变化，就已经能看到目前代理商经营的重点在哪里。以近三年举例最早是中国移动4G 门头，然后是VO 的蓝绿门头，现在是华为的新门头。渠道的把控能力越来越弱，厂家渠道因没有终端补贴纷纷渗透原运营商的实体店铺，尽管仍代理商的业务，但门前的LOGO 门头已经真实成为渠道老板的“主心骨”。

4. 运营商重新拓展的“新渠道”

随着核心终端卖场的销量萎缩，随后以“新零售”为发展目标的线上外呼、社区渠道、泛渠道、直销渠道或和伙人等形式成为运营商业务发展的“新渠道”。

然后，除专业的外呼渠道和直销渠道外，兼职形式的业务代理渠道，因运营商业务复杂，更新速度快等问题，导致跟不上营销，维系和培养成本相对较高。

那么，运营商的渠道代理难道真的要走向“衰亡”吗？

综合市场代理机制及目前互联网“新零售”的发展思路，笔者认为运营商一定需要改变以前的产品代理思路，从学习7-11 便利店的集中运营思路到目前阿里的“新零售”运营，坚持运营商营销上云的理念，建立强大的“营销中台”，紧密的捆绑代理商伙伴，才能实现运营商实体渠道的重新振兴。

了解国内外“零售店”是如何运营的？

1. 学7-Eleven 建立平台化数据运营在零售业有一种说法：“世上只有两家便

利店，7-11 便利店和其他便利店”。

那么加盟一家711 便利店费用大致多少呢？首先是加盟费:5 万元, 保证金:10 万元,前期进货费:5 万元，设备费:2 万元, 活动资金:7 万元, 总投资费用:40 万元以上，这些还不包含店面的房租装修等自己承担的费用。

保守统计，加盟一家711 便利店的投资将超过百万。然而，为何还有那么多商家趋之如骛，纷纷加盟呢？

7－11 的毛利率，大约有90%，因此他们并非一家便利零售店，而是便利零售管理咨询公司。7－11 有一整套供应链管理的经验和门店经营的心法，它提供的是“服务”，收的是“服务费”。因为，绝大多数的门店，都不是自己直营的，而是由其他夫妻店“改造”过来的。公司做的就是帮助这些店经营得更好。

富基融通科技有限公司创始人颜艳春撰文分析称，7-Eleven 基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，它是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个命运休戚相关的命运共同体，作为日本零售业最大的B2B 共享经济体（简单讲就是一个高质量的供货平台）。

7-Eleven 是一家商店，更是一家大数据公司，不断进行信息系统的升级及更新，包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息将被及时反馈给策略联盟的成员。同时，抓好供应链和抓好顾客关系，提升顾客流量和单店销售额。

7-Eleven 既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是SEVEN 银行、SEVEN 网购或是SEVEN 外送餐，还是策略联盟的供应商们，7-Eleven 作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。

比如说7－11 有一个典型能力叫千店千面。在711 后台的供应链上，有7000 个SKU，但一家店也许只能上架700 个，那么选择哪些产品销售效果会更好呢？

商品，我找人帮你生产；配送，我找人送到门口；销售，我用数据给予支持。

7－11 梳理、连接了这三者的关系，创造了“便利店共同体”，提高了整体效率，创造了额外的价值。自己也从中赚取“服务费”。所以，如果你把7－11 当成一家零售企业，它的毛利率可能只有20%，但如果你把7－11 当成一家管理咨询公司，它的毛利率可能有90%。这就是商业模式的力量。

同理，运营商传统渠道转型，依靠的一定是借助“平台思维”的管理模式，将传统渠道进行再升级的过程。

平台思维是一种利他思维，但是只利他，找不到利己的点，最终导致看似很好的事情最终由于不可可持续而夭折，利他思维的关键在利他，更在如何利己。两者的平衡很关键，这个平衡不在于平衡本身，而在于自己的价值到底是什么？价值到了，自然会利他又利己。

传统的运营商渠道网上营业厅仅仅可以办理运营商的业务，自己需要库存管理，人员管理、会员管理等系统还需另外购买，系统不在运营商，管理的核心也就离开运营商的掌控。因此，摆脱传统运营商的渠道管理模式做“新零售转型”，关键点就是建立一套平台化的销售管理体系。

转型升级的渠道不仅仅是业务代理，而是整套运营系统的升级。从简单的运营商业务升级到可以会员管理、员工管理、销售库存管理等内容，同时，系统可对接社会化平台接口，运营商的代理商还能办理水电燃气代缴，体彩福彩销售，线上平台订货等功能，真正实现一点接入，全程联动的效果。

2. 阿里巴巴核心智能中台--“阿里云”

现在大家都认为淘宝是一家成功的公司，B2C 的模式让线上电商经济实现飞跃发展。然而，阿里真正的核心并非“淘宝”，而是“阿里云”。

从阿里的商业布局整体观察，从主业领域的淘宝. 天猫. 聚划算到资源整合的爱士多便利店或银泰百货，包括目前火遍全球的“钉钉”软件，他们的核心驱动力在“阿里云”，阿里从商业意义而言，他也是一家依靠数据营销的公司。

阿里巴巴的阿里云（Aliyun）业务始于2009 年，旨在在以在线公共服务的方式提供安全可靠的计算和数据处理能力。目前阿里云累积服务客户超过230 万，以份额而言，占中国云服务市场的第一位，全球市场的第三位。然后，阿里云的系统应用首先是自己，例如淘宝、支付宝、钉钉等主营产品，其次才是针对其他中小企业的延伸推广。阿里云对外推出企业应用中心旨在为中小企业提供一站式服务。中小型企业的创业者可以在该平台使用域名、建站、工商注册、产权、小程序、企业邮箱、办公OA、ERP、党建云、财务软件、云安全产品（Ddos 高仿IP、Web 应用防火墙、SSL 证书）、数据智能类产品（dataV 数据可视化、影业执照识别、增值税发票识别等）等多个服务。

目前，阿里云已经承接企业应用类服务规模达到30 万+ 企业用户，其中有50+ 优质商家，100+ 产品类型，每天可达到1 万+ 用户咨询。通过上万家企业的裂变式复制推广，阿里云应用越来越全面，覆盖的企业也越来越多，阿里云渗透至各中小企业的运营内，粘性和捆绑作用不言而喻。