企业数字化转型的六个“法门”

导读

当前，制造业的数字化转型对价值链、各行各业和商业模式具有颠覆性影响。2月26日，麦肯锡宣布在华成立麦肯锡工业物联网中心，并发布了麦肯锡与世界经济论坛合作撰写的报告《第四次工业革命：制造业技术创新之光》。麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲运营咨询业务及物联网负责人艾家瑞表示，工业物联网应用的最大挑战在于“最后一英里”，尤其是信息技术和运营技术的大规模整合。麦肯锡工业物联网中心通过采用综合且多学科融合的方法，筛选生态系统合作伙伴，为企业员工提供再培训等，帮助中国企业规划和推进全面的端到端数字化转型方案，实现可持续变革。

连接，正在让我们熟悉的世界运转得更快，也更酷。互联网连接了人，让人与人的沟通方式变多，成本也变低；物联网连接了物与物、物与人，让我们的生活与工作变得更智能。

而作为物联网的聚焦与延伸，工业物联网则连接了企业内部与外部的所有环节，它能够推动流程的自动化、缩短生产的周期、加快企业的服务速度，并且在实现大规模定制的同时降低企业成本与库存……由于能给企业带来的这些不一而足的效益，工业物联网正在成为产业转型的核心方向。

但从目前来看，转型进程似乎并不理想。据麦肯锡调研数据显示，虽然全球范围内的企业都纷纷试水工业物联网技术，然而只有3%的企业真正实现了全面的转型阶段，26%开始进入工厂转型阶段，而71%的企业都还在进行局部试点。不仅如此，在这些试点企业当中约29%的受访企业表示其试点期已超过两年，56%表示其进行了一至两年的试点， 15%刚刚开始试点。

也就是说，大多数工业企业都陷入了“试点困境”，不仅对于全面的转型“束手无策”，试点的进展也十分缓慢。而如果无法让企业从试点走向规模化，转型也将失去意义。

这就是麦肯锡在中国成立工业物联网中心的背景，其目的就是结合麦肯锡内部的转型研究成果，以及来自全球的专家资源，把企业拽出“泥潭”。

企业数字化转型的六个“法门”

在日前接受记者采访时，麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲运营咨询业务及物联网负责人艾家瑞（Karel Eloot）分析了让企业深陷如此困境的“症结”所在。他认为，造成这一局面的原因有很多，比如：缺少长远的数字化战略，组织内部建设能力不足，规模扩张有限，缺少高管层的关注和支持，缺少业务部门的主导，缺少生态合作伙伴的赋能等等。

麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲运营咨询业务及物联网负责人艾家瑞（Karel Eloot）

归根结底，是企业没有把这作为公司战略层面的转型。艾家瑞强调：“工业物联网具有互联透明、智能优化、柔性自动化三个特点，当我们讨论它时，讨论的绝不仅仅是一个技术概念，也不而是工厂层面的转型，更多的是整个组织架构的升级，是数字化的战略布局。”

在他看来，数字化是企业生死存亡的关键，其涉及面非常广，包括从营收创造到运营核心支柱的各个方面，如产品开发、采购、供应链、生产制造、前中后台流程自动化等等。

既然如此，企业要布局工业物联网，就不仅仅是落地一个或几个技术那么简单，而要进行通盘考虑。对此，艾家瑞还总结了数字化转型的六个核心“法门”：第一，转型必须由业务部门主导推动；第二，要打破传统的理念，整合多职能的工作方法；第三，进行流程的再造，并持续对员工进行培训；第四，要打造数字化执行引擎，至上而下推动组织的转型；第五，构建可扩展的工业物联网基础架构；第六，联合各领域的企业，建立技术伙伴生态圈。

也就是说，企业只要把握好这六个主要方向，在转型的跑道上就基本上不会跑偏。而麦肯锡工业物联网中心在这个过程中所扮演的是规划者、整合者和推动者的角色。“首先，从企业业务角度出发形成初步的转型规划，然后结合麦肯锡的资源整合能力，帮助企业选择合适的合作伙伴，最终从业务、技术、能力建设三个角度推动企业在每个环节的变革。”麦肯锡全球董事合伙人、中国区汽车与先进工业咨询业务负责人王平对记者说。

从人员、产品、技术到生态的全面投入

为了扮演好这三重角色，更好地支持麦肯锡工业物联网中心在中国乃至全球的服务，麦肯锡在人员、产品、技术、生态等方方面面都做了大量投入。比如，从全球调集了8位顶尖的工业物联网专家移居中国，投入超过2.3万个小时的时间开发了“工业物联网企业数字化转型指南”作为咨询服务的重要基础，独立开发了56个数字化解决方案、成立了麦肯锡工业物联网大学和北京数字化能力发展中心作为能力建设与培养的基地。与此同时，麦肯锡还从自己评估的1000家企业中选出了120家合作伙伴参与进来，希望能够一起打造工业物联网生态。

其中，“工业物联网企业数字化转型指南”是一个工具手册，它贯穿企业数字化转型从改善成果评估，到数字化旅程规划，再到取得成效的三个阶段，详细描述了企业数字化转型的八大模块中每一个环节的挑战以及“最优解”——即数字化业务增长、数字化产品设计、数字化采购、数字化供应链和库存管理、数字化生产制造、前中后台流程自动化、工业物联网架构、数字化转型办公室。据王平介绍，麦肯锡会在具体的服务过程中，结合咨询业务针对每一个客户的实际情况进行规划，再参照该手册挑选合适的案例，设计符合企业的转型路径，帮助企业更好地落地。

除了每个场景的“最优解”，麦肯锡此前还与世界经济论坛合作（WEF）撰写了名为《第四次工业革命：制造业技术创新之光》的报告，其中从200多个国家和地区的1000多家制造业工厂中挑选出了16家“灯塔工厂”，更全方位地展现了这些企业在转型过程中的成功经验。

麦肯锡资深专家、清华麦肯锡数字化能力发展中心负责人侯文皓表示，绝大多数“灯塔工厂”的候选企业都是由WEF推荐，然后逐一探访和记录，由WEF与麦肯锡联合小组对资料进行评估，最后由麦肯锡进行认证。它们都是成功将第四次工业革命相关技术从试点阶段推向大规模整合阶段的工厂，并借此实现了重大的财务和运营效益。

麦肯锡资深专家、清华麦肯锡数字化能力发展中心负责人侯文皓

具体来说，“灯塔工厂”需要满足以下四项标准：实现了重大影响、成功整合了多个用例、拥有可扩展的技术平台、在关键的推动因素中表现优异，例如管理变革、能力构建等等。

中国市场的机会

值得注意的是，在目前的16家“灯塔工厂”中，就有5家是中国企业。包括海尔、富士康、西门子（中国）工业自动化产品、博世（中国）、丹佛斯商用压缩机。比如，富士康就通过采用全自动化制造流程，配备机器学习和人工智能型设备自动优化系统、智能自我维护系统和智能生产实时状态监控系统，使得自己的生产效率提高了 30%，库存周期降低 15%。

这5家企业与海外其它企业有其共同点，也有区别。侯文皓指出：“中国的5家‘灯塔工厂’与所有‘灯塔工厂’一样都实现了数字化技术的互联透明，取得了管理和运营效率提升的速赢效果，并且通过大规模采用工业物联网技术，获得了可观和持续收益。““但同时我们也看到，中国的‘灯塔工厂’比欧美同行更重视与人员相关的数字化和自动化技术，旨在提升制造人员效率，提高产品质量。在管理上，这些‘灯塔工厂’在端到端的价值链业务模式创新、敏捷组织再造、“破釜沉舟”（All In）的转型理念培养、中西结合的技术生态体系搭建等方面的最佳实践也可圈可点。”

这的确是中国企业的特点，艾瑞家也表示，“从麦肯锡的观察来看，中国企业比其它地区的企业对工业物联网抱有更大的热情，因为这是帮助我们加速追赶其它制造强国的重要机会。”

这是麦肯锡工业物联网中心选址中国非常重要的原因之一。除此之外，主要还在于中国市场的巨大潜力。据侯文皓介绍，虽然中国企业在转型方面热情不亚于任何一个国家和地区，但是根据对中国800家企业的调查结果，其中有30%的企业还没有进行数字化转型，即便开始转型的企业很多也还在试点阶段。而这，就意味着这个拥有着超过10亿人口的市场还有大量可挖掘的机会。“这样的市场潜力有助于我们把新的技术，以最快地速度推向终端消费者，形成很好的互动和反馈，从而进一步推动技术的应用。”侯文皓表示。

同时，他还指出，亚洲地区的科技与先进工业产业的比例占到了全球的50%以上，而其中大中华区就占了亚洲地区的48%。“这里有世界级的科技和制造业生态圈，有人才优势，还有政府层面的大力支持，能够让我们更好地为本地企业服务。而接下来，我们还会招手更多工业物联网方面的人才，并进行再次培养。同时，也会通过收购不断提升自己在多方面的能力。”侯文皓对记者说。

麦肯锡将工业物联网视为一个长线的机会，并且认为其正当风口，而凭借自己丰富的经验、先进的数字化技术、工具和培训资源，以及跨学科专业的优秀人才对上百个用例的测试和验证总结出来的成功方法论，通过工业物联网中心这一窗口，麦肯锡将帮助中国及全球企业实现从技术、业务到组织的全面转型。而这对于中国来说也是一个非常好的机遇。但艾瑞家如所说，企业仍要重视“试点困境”，要更多关注组织层面的转型，用小步快跑的方式，一点点尝试，基于全局计划，用敏捷的方式来实现数字化转型。