德国车企一直在沉睡，必将付出血的代价

导读

6月13日，前奥迪研发主管莫彼得（Peter Mertens）在 cleantechnica.com 的采访文章里面痛批大众、宝马等德国车企说，我们都沉睡多年，并将为此付出血的代价。

莫彼得：作为一个德国人，对于德国汽车工业我是怀着满腔怒火写下此文。

章鱼是大海里最不可思议最具智慧的动物。章鱼的寿命很短，科学家预测如果它们不是下一代出生就死去，如果能活得长一些，以它们的学习能力，它们会成为大海里的人类。（厚势注：章鱼平均寿命3-4年，雌章鱼在孵出小章鱼后即死去。）

章鱼有 8 个腕足，所以他们的英文名以 octo 开头（厚势注：octo 是 8 的前缀）。章鱼的每个腕足都有一个自己的大脑来控制它，这 8 个大脑和和章鱼的中央大脑进行通信、协同工作，章鱼有多个大脑但相互间协作得很好。科学家们还没完全搞清楚中央大脑和 8 个臂上大脑是如何协同工作的。

现在，努力进军纯电动领域的传统车企也面临同样的挑战，但他们却做得远不如章鱼，章鱼将央脑和边脑的集成工作协调得很好，而车企们的每个腕足各自为战，无法协调直至消耗掉有限的资源。

众所周知，最近十几年软件越来越多地控制了我们日常生活中的各种设备，每一个汽车功能部件都有一个专门的芯片、软件和相应的计算机，但汽车的不同部件之间，没有进行通信。在过去的整整 40 年都如此。

我们将汽车里的各种功能部件和子系统跟章鱼进行类比。自从传统的内燃机汽车工业成熟以来，汽车的每个部件每个功能都有明确的定义，数十年来极少有真正的创新，有的只是把这些功能模块、子系统外包给供应商，让他们提供更快、更好、更便宜的产品。如今，大众汽车 90% 的软件是外包的。外包发挥各方各自特长，真正的双赢，对吧？欢迎来到这个低垂直整合低创新节奏的传统汽车产业！

我们驾驶的传统汽车制造商生产的汽车，有几百个芯片分别管理着车上这些复杂的网络，然而它们之间是不协同工作的，也不是中心化控制的。生产一辆汽车，上千家供应商参与进来，有些一起工作，有些独立工作。相同点是所有系统都在他们的小盒子里工作，各自占山为王，不跟中央控制电脑进行通信。

传统汽车工业就这样优哉游哉岁月静好着，直到特斯拉闯了进来。特斯拉发布他的首款电动车，就颠覆了汽车产业的传统做法。特斯拉是首个发布定制且高度垂直整合的汽车厂商，通过中央电脑来控制整个汽车的各个核心功能和非核心功能。人们不理解特斯拉跟其他汽车为什么如此不同，因为从外面是看不出来这些特别之处。当你按下特斯拉加速按钮，你就能理解了。

特斯拉这样的设计，可以方便地改变汽车的驾驶特性、续航里程、加速性能等等。就如哈利波特拿着魔法棒轻念一声咒语，特斯拉通过OTA 对你的汽车进行软件更新就可以实现。特斯拉在美国福莱蒙工厂的某人按了一个按钮就可以降低你的开车成本，让你的汽车更安全，带给你新的功能和效率。

通过软件这个工具，特斯拉改变了汽车业的玩法，改变了汽车业的一切。

为了应对严峻的挑战，传统车厂们挥舞他们最擅长的大棒--“压榨”供应商。车厂要求供应商开发出能媲美特斯拉的产品，供应商们胸脯拍得山响打包票：“没问题，我们搞的定。”事实上供应商们根本不知道他们承诺能做到的到底是啥。10 年后的今天，传统车厂最大最好的研发部门交付的汽车，也根本没法和特斯拉 2012 年发布的 Model S 相提并论。

我很负责很坦白地说，传统汽车工业沉睡太久了，车厂如此，供应商也如此。我做了很多错误的决定，我们太相信供应商了，相信他们能创造奇迹。

十多年来，供应商们在不断提高和融合他们的子系统到已有的汽车软件架构里去，声称如果他们足够努力，他们也能开发高度集成的数字汽车，就像特斯拉 10 年前就已经实现的那样。德国汽车工业的高管们决定用他们在内燃机世界里的经验和实力，跟已有的和新的供应商一起协同作战达成这样的目标。

供应商们热火朝天的干起来，修改他们的子系统，而不是在定制化的芯片和技术上从头开始基于高度集成的软件架构上做全新设计。情有可原，不是么？毕竟看起来修修补补比推倒重来更节省成本更能创造营收，谁说不是呢。恭喜你，亲爱的汽车高管们，你们请了吸血鬼来管理你们的血库。

我犯了很多错误，起码那时我就应该让车厂的高层意识到他们找了错误的对象来解决他们自己的问题--供应商。

如今，这些高层们都离开了，但他们的继任者们仍然不敢或者不知道如何与旧时代切割如何开启一场产业的革命。事实上，他们继续着这个时代根本不会给他们那么多时间去完成的缓慢演进之路。时间是汽车工业最珍贵最有限的资源，用汽车业所有的钱，也买不来多一点的时间，软件的问题无法通过砸钱和资源去简单搞定。

大众集团 CEO 赫伯特•迪斯在今年 6 月说过，“我们要在软件领域达到有竞争力的专业水平，还需要很多年时间的努力。”

“即便今天，几乎没有一行代码是我们自己写的。”

没有软件，作为消费者导向的公司，你就丧失了最宝贵的资产，丧失了跟用户连接的通道。

没有软件，你就丧失了数据时代的金子--用户数据。

没有软件，你就变成组装铁盒子的低利润组装公司，就像低利润的铁盒子一样容易被取代。

在软件行业工作了 20 多年之后，我肯定软件不是魔术，而只是一种技术。要管理软件，你需要软件工程师和软件组织架构。如果让硬件组织架构的硬件管理者去负责你的软件，怎能期望获得成功？

10 年来，传统车企为电动车开发靠谱的 IT 和软件系统的努力失败了，如今他们仍然在犯着同样的错误--外包。此事攸关他们的命运、他们的利润、他们的未来，依然外包。

车企依然让这些精于内燃机和硬件世界的高管们去负责软件组织架构，去负责 e-tron、Taycan、EQC、ID.3 以及所有的电动车概念车，德国车企让对软件这个最关键部分知之甚少的管理者去负责他们的新产品，而这些新产品是他们未来能否活下去的希望，全村的希望。

大众集团集聚了一万名 IT 工程师的庞大团队来解决 ID.3 的软件问题，事实上这些软件问题，只需要 100 甚至 50 名优秀的工程师就可以搞定。这就是他们根本不懂软件不动软件组织架构的最好证明。

高尔夫 8 和 ID.3 的软件问题让迪斯丢了大众品牌 CEO 的乌纱帽，越来越多的高层将丢掉他们的乌纱帽，因为他们根本不知道他们在做什么，在讨论什么。

既然未来赖于软件，服务、价值、利润都在软件里，那么软件团队就应该放在最重要最有权力的位置。直到 2019 年，大众董事会里才有软件代表而且是很弱的位置，没有权力，没有影响力。一个公司如果指望董事会里没有发言权的人去创造主要的利润，如何能获得成功？

这些职业生涯从没写过一行代码的管理者，根本不懂汽车上的软件。在软件行业，80-90% 的利润来自非传统业务，而汽车工业仅极少比例的一部分利润来自非传统业务。在汽车行业做重大决策的人，不懂基本的软件语言，更不懂什么代码是好的，什么代码是差的，甚至软件工程师在给他们解释软件问题，他们也无法理解。他们根本不懂他们面临的挑战，何谈去解决这些挑战呢？

德国汽车工业的高层们总是骄傲地宣称他们血液里流淌着汽油（比如过去的皮耶希、文德恩以及现在的继任者们）。是的，在燃油车时代这样的宣言可以让他们觉得自己满足高层选材的标准。但是在电动车时代，情况完全变了，电池和软件代码的专业背景才是关键的选材标准。现在，他们真能匹配他们职位对他们的要求吗？

他们血液里流淌着电和代码吗？没有！因此，他们是不合格的，因为他们不懂软件，也不懂电池，更不懂电驱动系统。如果他们懂，为什么他们交付的电动车没有多少吸引力？

如果把是否以燃油车的相关工作开启职业生涯当做燃油车时代高层选材标准，今天，采用同样的标准，顶层管理者就应该是以软件程序员开启其职业生涯的人。如果你不理解你的组织架构是干什么的，作为高层，你就是公司未来最大的风险。

我写了这篇文章之后，因为高尔夫 8 和 ID.3 上面的软件灾难，迪斯失去了其大众品牌 CEO 的职位。但是其继任者白来福（Ralf Brandstätter） 能带来什么变化呢？白来福懂软件吗？他们任命新的 CEO 是基于软件或者电池方面的专业性吗？

明天如果对大众、奥迪、保时捷、宝马和戴姆勒（奔驰）的高层进行一次工作考评，要求他们去编写一个小游戏或者一个简单的可运行的病毒，如果他们不会做，马上开除，因为他们不匹配他们的工作。猜一下，这些高层会有几个能留下来？

听起来这个工作考评有点荒谬，对吧？比这个更荒谬的是，因为高层没有相应能力不理解公司最基本价值而让公司冒着倒闭，成千上万人失去工作的危险。

为什么德国车企的 CEO 们不能做一个 12 岁小孩能做的事情？（译者注：编写可运行的程序，这是特斯拉 CEO 马斯克 1984 年 12 岁的时候就能做的事情，当时他编写了 BlaStar 这个太空游戏软件，并以 500 美元的价格出售给了《PC and office Technology》杂志）。如果你是德国车企的 CEO，亲爱的 CEO 先生，给你一个挑战，作为成年人，你能做 12 岁的孩子做过的同样事情吗？你能证明你理解了这个 12 岁的孩子当时做的东西吗？

作为上述德国车企的股东，你应当任命真正懂得业务的经理人。我相信这是基本的要求。资本市场已经非常认可特斯拉，特斯拉是当前市值最高的车企，大众、宝马、戴姆勒的市值全加在一起还不如一个特斯拉，这就是软件的价值及行业看好其未来的预期收益。

摆在面前的选项已经非常简单，要么用真正懂得软件的专业人士换掉这些车企的高层，要么就可能失败倒闭关门大吉。

【作者】

莫彼得，Peter Mertens，1990 入行，在汽车业累积了超过 30 年的经验（你没看错，90 后开始步入 30 岁了）。

1996 - 2002 年，Peter 成为Tegaron Telematics GmbH 公司的 CEO，该公司是戴姆勒与德国电信合资成立，提供车载信息服务的。这也是他第一次涉足汽车电子领域。

此后，莫彼得先后担任过通用汽车的全球汽车生产线主管、捷豹路虎、沃尔沃及奥迪的董事。2015-2018 年间，他还同时担任 Polestar、奥迪 Sport、奥迪中国、大众金融服务等企业的董事。

「早在沃尔沃时期我就犯下了类似的错误，我应该推动它成为一家（基于软件）更垂直整合的车企」，莫彼得在 7 月 4 号接受 cleantechnica 二次采访的时候这样说。

「供应商声称基于现有的内燃机汽车架构，可以制造出媲美特斯拉的数字化汽车。他们尝试使用不同的电子系统，而不是围绕一套计算机系统开始软件设计。」

莫彼得将这种情况形容为「我们正在浪费大量的资源，浪费大量的资金，以及制造大量的混乱。」

这种浪费首先体现在浪费机会，「我们起码 5 年前就错过了跟上 OTA 技术的机会」，莫彼得说，「当我看到戴姆勒和英伟达的合作公告时，他们说 2023 年的时候会推出硬件级别的 OTA，得了吧！」这种浪费还体现在传统车企策略上的来回不定。

莫彼得表示电动汽车和自动驾驶汽车「应该从一开始就基于纯粹的电动平台研发，甚至应该基于软件研发」，当谈起他还担任奥迪研发总监时负责的 E-Tron，他说「我们还以为‘这次反应挺快’，结果还是‘天啊，我们又错过了’」。