智慧物业π平台实现设备数据的自动采集、远程监测，实现了人员优化

招商积余旗下中航物业以打造产业数字化标兵为使命，以“科技与数字化赋能”作为公司战略发展的核心举措之一，每年投入大量资源进行智慧物业建设，通过管理赋能和业务赋能两大核心抓手，助力企业实现由人力密集型企业向科技、知识、技术密集型企业转型，打造最具价值创造能力的物业资产管理运营商的战略目标。

企业智慧物业建设情况

招商积余旗下中航物业借助先进的物联网、AI、大数据等新技术，打造了以物业资产服务主价值链为核心的“智慧物业π平台”以及以社区服务、增值服务为核心的“一片沃土，四朵金花——招商通平台”。平台打破传统物业服务模式，重塑整个服务流程，打造透明化、标准化的物业服务模式，结合物业服务标准体系，建立全新的物业服务生态圈。平台深耕物业基础服务，构建一片沃土，通过流程重塑、机器替代等手段，将线上线下紧密结合，实现提质增效降本的目标；同时结合细分业态个性化需求形成了医院、高校、社区等特色解决方案，满足客户的一体化需求，提高客户体验，带来延伸收入。

在管理赋能方面，通过内部管理的数字化，与业务平台进行结合，实现去中心化管理，从而提高管理效率，提高服务品质，降低管理成本。

在业务赋能方面，通过对于不同业态、不同客户群体提供差异化的科技服务，拉动公司整体服务水平升级，满足客户个性化、一体化需求，从而提升整体客户满意度。

目前，“智慧物业π平台”和“招商通平台”累计上线1268个项目，管理楼栋超过8千栋、管理地址91万个、管理设施设备45万台，通过平台执行基础任务累计1359万，受理工单累计458万个，基础“三保”实现全面数字化，支撑物业精细化管理。

平台以价值为导向，在推动业务流程重塑、管理层级缩减、机器替代人、赋能业务等方面进行多方探索并取得初步成效。如企业通过平台构建远程督导体系，2019年减少现场督导800次以上，节约管理成本的同时，各项关键服务指标均达到公司品质要求；通过委托战略投资控股子公司航电建筑科技（深圳）有限公司（该公司已获得软件著作权28项，实用新型专利5个）尝试推进服务站模式，推动组织边界重构、用工形式重构，实现资源的集约化管理和利用；通过π修系统重构了维修业务流程及管理模式，用服务站方式响应所覆盖项目的维修需求，试点服务站2019年实行的驻场组工时制模式试点，项目员工效率平均提升10%-17%，员工收入提升明显，实现了人员优化。

另外，公司试点机器替代人实施巡检、抄表业务，为让工程运行人员从简单高频的巡检、抄表工作（占据60%-80%工作量）中释放出来，通过航电科技公司的π巡硬件部署，实现设备数据的自动采集、远程监测，并通过π巡系统推进人机互动，实现运行岗任务智能化、点检化、工单化，达到岗位缩减的目的。某试点项目通过对其供配电、给排水、暖通的管家设备进行智能硬件部署改造后，实现了远程实时监测，智能运维，系统替代48%的日常运行工作量，有效降低了运行人员工作压力。

智慧物业建设心得体会

回顾招商积余旗下中航物业几年来的智慧物业建设，有以下五点心得体会与同行分享。

物业服务科技化、智慧化发展迅速，已经成为行业发展必然趋势。

近20年，物业管理行业经历了从流程化、线上化向数据化、智慧化的转型进程。其中，以头部企业为代表，先行先试打造自身数字化能力，推动企业转型升级，构建创新与引领能力护城河。2017年，行业百强企业智能化研发投入均值为716万元，较2016年提高49.82%，智能化建设投入剧增；2018年约68%的百强物业已拥有智能化平台，TOP10企业为100%，20余家百强企业智能化建设费用均超千万元，部分龙头企业年度投入超5000万元以上，智能化建设投入巨大，智能化发展的趋势已变成现实标配。

科技应用赋能物业服务，突破成本瓶颈，带来规模经济，数字化是第一生产力。

行业的技术红利将持续释放，通过技术赋能，推动行业产业升级，使得物业管理效率提升、成本下降、客户满意度提升，进一步促进行业长期发展。科技赋能可能是破解规模不经济、提升管理效率的潜在重要路径。对于行业来说，科技应用已经是必选项。在未来人力资源成本不断上涨、服务需求更加多元的情况下，前瞻的数字化手段将促进业务模式创新，打造核心竞争力，挖掘增量收入点。所以，数字化是行业的第一生产力和最大的创新动力。

物业服务企业的数字化转型首先要注重战略选择风险，注重短期和长期的平衡。数字化转型是一项战略行动，需持续投入并着眼于长期绩效提升和价值评估。

数字化转型过程纷繁复杂，很多物业服务企业不知道数字化转型从哪里入手，在认识上存在一些误区。从战略选择上看，战略选择风险是企业数字化转型最大的风险。对数字化趋势、市场需求判断不正确、对自身优势认识不充分等，会导致战略定位失误。转型路径选择不当，会导致在错误的方向上投入研发数字产品。为此，物业服务企业的数字化转型，要认识到战略选择可能存在的误区，深入研讨，避免在转型方向上走偏。

从战略执行上，数字化转型是一项长期的战略行动，需要注重短期和长期的平衡，须着眼于企业的长期绩效提升。因此，企业开展数字化转型，不能片面追求短期效益，要从战略高度出发做好长期打算，持续投入，算大账，算长期账。对于专门从事数字化转型的部门和人员，不能一开始就强加业绩要求，不能以短期财务指标来考核，要鼓励大胆先行先试，敢于试错。数字化转型是一项战略行动，需持续投入并着眼于长期绩效提升和价值评估。只有这样，转型才能顺利进行并最终成功。

物业服务企业的数字化转型要注重技术与业务的紧密结合。

物业服务企业在数字化转型时，首先，要对拟应用的技术进行深入研究，尽量使用既前沿又比较成熟的技术，避免投资浪费。其次，是要注意技术兼容性风险，物业服务企业数字化转型所涉及的技术种类繁多，既有平台架构技术，又有终端应用技术。企业数字化转型不是简单的技术与工具堆砌，而是要实现各技术应用之间的互联互通。最后，不能过于专注技术，物业服务场景极其复杂，包括住宅、写字楼、政府机关等多种业态，加之客户需求向多元化、个性化升级，技术本身并不是核心问题，科技赋能的关键是对物业服务应用场景的深入把握和技术的结合。因此，业务与技术结合是解决目前科技应用效果的关键。

“数据标准化”是全面数字化建设的重要基础和关键抓手。

很多物业服务企业在开始数字化转型初期，往往匆忙上各类系统，希望能实现“短平快”的效果，但往往忽略数据标准统一、采集、传输、存储等方式的设计，容易出现一个个“数据孤岛”和系统“烟囱效应”。因此，在数据治理上，物业服务企业内部需要建立良好的数据治理机制，在充分把握自身业务特性的基础上建立其自身的数据分类体系、数据标准和数据收集与存储办法，建构起能够高效率获取并存储高质量数据的企业数据仓库。通过数据标准梳理，实现主数据统一，奠定数据化精细管理的基础，并基于业务信息化进行组织变革，避免后续重复开发和投入的巨大风险。
责任编辑:pj