前言:网格化是中国移动最核心的深化改革措施之一,但是目前经过观察和调查,笔者发现各省的网格化改革入格的东西太多,问题已经深度呈现。因此,我们说:网格化不是大箩筐,别什么都往里装;好经别被念歪了!
01初心最重要,那么网格化改革的初心即核心目的是最重要的。
我们认为,网格化是中国移动深化改革的核心措施之一,其具有如下几个核心目的:
1)大组织规模经济下的小组织灵活性,这应该是最基础的目的。
2)其次,通过属地化服务提升客户满意度,掌控市场份额和提升客户心理价值。
3)最后,收入最大化、成本最小化,从而利润最大化。这是其最终目标。
4)因此,网格化是实现网格人员收入提升、客户满意度提升以及中国移动利润提高这三者目标的综合措施。
网格化最直接的效果就是收入最大化、利润最大化。
但是,如果目前的区域营销模式、生产方式、组织模式等可以实现收入最大化、利润最大化,那么就不需要改革了。
因此,我们说,目前的生产方式和区域营销模式,已经无法很好的实现如下核心目标:
1)市场掌握,中国移动的市场掌控力度正在不断下降;
2)客户服务,远远没有达到客户期望程度;
3)高价值用户,正在被友商不断携转,造成利润率不断下跌。
02最核心问题是什么?好经正在被念歪!
闲话短说,目前最核心的网格化问题是:责任不断下压、权利不断上收、激励效果非常不明显。就是这么三句话,你可以怀疑自己的眼睛,但是的确如此。
实际上,网格化最核心的事情是量化授权,即量化的赋权管理模式,因此需要:
1)充分授权;2)机制灵活;3)充分激励;
但是,现在中国移动的网格化改革,已经出现非常不好的苗头:
1)网格化是个大箩筐,什么都往里装。
目前什么都网格里面塞,导致网格装入太多的东西,从而违背了“小组织灵活性”这个最基本的目的。如果网格无法具有高度灵活性,那么网格化改革的结局基本可以判断是失败的结局!
2)责任不断下压
笔者看到过一个省的KPI考核指标是50-60多个,我无法想象,一个6-9个人的小组织是如何应对这50-60个KPI指标的,这仅仅是KPI指标,还有其他很多事情啊。
这么多的事情、这么多的KPI,基本上小网格基本上就被捆死了,动弹不了,只能按照KPI的指挥棒东一头西一头。
实际上,网格化最核心的要求就是2个:收入和利润,其他都不应该是网格化的核心要求。现在你连巡查等都做了明确要求,这有点胡扯的味道了!
3)没有明确的激励,网格长和网格人员没有积极性
网格化的核心,一方面是量化授权,一方面是激励机制,如果没有明显的激励效应和激励体系、激励机制,我们认为,网格化在没有明显的红利驱动的时期内,是很难推进的。
4)包装一下就是网格化!
笔者在调研过程中,还发现一些省份,对网格化改革并没有采取全面调研、系统制定责权利体系、明确权利清单和行为红线等工作,而是简单的采用在职承包,将区县公司的几个地区简单划分一下,就号称是网格化了!笔者只能感叹:中国移动这个树真实太大了,什么事情都能发生。
03真承包还是假承包?
这个小标题,很多人会很奇怪,难道网格化还有假承包的吗?笔者的确发现,有些省份有些地区就是在假承包。
中国移动提出网格化的三个承包方式:1)在职承包;2)离职承包;3)渠道承包。本意是非常好的,主要是考虑各省的实际状况,让各省采取相应的承包模式。
但是,通过研究在职承包这个模式、上有政策下有对策就出现了:
1)选取一个6-8岗的人员,作为网格长;2)公司组织选派几个人员作为网格人员;3)对外公布一下,这是我们公司确定的网格,已经开始在职承包。
网格化改革,这是中国移动在区域营销做的深化改革,其核心就是充分划分属地化服务能力和属地化服务营销组织,实现更好的客户服务、更好的实现服务/产品和客户之间的匹配,需要置死地而后生!
04网格长,到底赋予什么权利?
网格,是中国移动的最小组织,是第四层组织结构。那么网格这个组织的领导,网格长,应该具有什么权利呢?这是整个网格改革的核心之一。
近期认真学习了四川移动的网格改革方案,其中提出的7个权利、三层权利模式,笔者认为具有借鉴意义:
1)作战组:用人双向选择权、奖金二次分配权、装维属地管理权;2)武器库:营销资源调度权、渠道合作建议权;3)后勤队:网络投资建议权、可控成本支配权。
网格改革,其实质就是一种量化的赋权管理模式,就是将本来不属于网格的权利,下层赋予,从而实现小组织的灵活性,其核心在于:
1)明确网格的核心权益;2)必须量化!3)明确权利清单和行为红线,即一方面授权,另一方面明确网格长必须准守的红线。
综上,给与网格、网格长什么样的权利,通过什么样的方式确定下来,并通过制度来保证是网格改革的核心基础,四川移动的案例让笔者深以为然!
05网格,哪些事情坚决不能入格!
大家不知道是否回忆起2010年左右开始的全业务,目前再复盘一下,全业务就是一个大箩筐,什么都往里装,最后全业务不了了之!
现在,很多管控部门又把网格作为一个新的大箩筐,什么都往里装!这个节奏,就是把网格这个中国移动新的改革措施玩死、玩惨的节奏啊!
短短几个月,管理入格、巡视入格…
网格本质上一个非常灵活的营销组织、或者说营销服务组织,其核心目的就是提高客户满意度、提升客户心理价值、实现收入和利润最大化!
因此,其需要灵活、灵活、再灵活,你把什么都装入网格,今天让网格化去培训党建,明天让网格长去学习管理,后天去看网课……
你丫的,这绝对把网格长作为二级经理要求的节奏啊!
综上,有些事情绝对不能入格,网格就是简单、灵活、便捷的快速营销部队,实现公司收入最大化、利润最大化的利器啊。
千万不要,既要……又要……还要……。更要……。,如果这样,网格改革还没推进就已经死翘翘!
06考核什么,至关重要
网格的难点是量化授权,其核心是收入最大化、利润最大化。那么,责权利相匹配这是必然的结果。
因此,对网格和网格长进行考核,这是必然的工作。但是,考核什么,这至关重要。目前存在很多疑问手:
1)过程考核重要,还是结果考核重要?2)过程考核考核什么?3)结果考核考核什么?4)过程考核和结果考核,之间的比例关系是什么?
首先目前存在一个核心问题:有少部分省份,今天一个考核标准,一周后又推出另一个考核体系,把考核标准当成擦屁股纸,想换就换,真让人看不懂!
其次,考核指标问题,我看到部分省份的网格考核KPI指标有的多大60个KPI,我们希望换位思考一下,如果你是离职承包的网格长,你自己试试看,你还有信心承包吗?
既然离职承包,我们要的是结果,要的是成绩,那么你要那么多的过程指标干什么呢?你以为你是谁啊?真是一行白鹭上青天----越扯越远啊!
笔者的建议:1)考核必然分过程考核和结果考核;2)结果考核可以非常简单,收入和利润、客户满意度这三个大项就可;3)过程考核,可以稍微多些,但是最好不要超过10-12个KPI考核指标,真的不能多了! 07承包者,到底能提高多少收入?
最后一个拷问灵魂的问题,承包者,至少离职承包者,为什么会离职承包,其希望通过离职承包提高多少收入自己才会满意、家庭才会满意?
首先,笔者是不太赞成在职承包的, 这是一个妥协主义的产物,网格化是区域领域的吃裸露市场战斗,绝对没有温情可言,因此不要既要…。还要…。,笔者认为绝对没有这样的好事。现在电信运营商的市场已经是完全存量市场,你的增量就是别人的存量,你砍我一下,我踹你一脚,必须置死地而后生,才可能成功!
其次,离职承包者,没有30%的收入提高,实际上是没有多少吸引力的,毕竟离职承包还有一个职业风险,即主动放弃承包或被动放弃承包,还有个没有岗位在家待岗的风险。
最后,网格化改革存在三个模式:红利驱动、改革驱动、创新驱动,目前中国移动的网格化改革属于改革驱动。这实际上给网格承包者带来更大的压力,因为红利期还到来,需要通过自己的管理、自己的时间来推动收入、利润的增长。
那么,我作为一个承包者,收入肯定是多一些的,否则我为什么承包呢? 后记:对于中国移动网格化改革,笔者认为这是中国移动必须做的一项深化改革,而且必须做好。但是目前已经出现很多不好苗头,或已经影响网格化改革的效果。笔者真不希望:因为一些不好的措施和不好的模式导致网格化改革效果,最后得出网格化不适合中国移动的结论。但是如果不好好总结和改进,真的可能会严重弱化中国移动网格化的价值!
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原文标题:基层| 中国移动网格化问题:考核太多、基层走样严重
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