不要让中台又沦为一款“大玩具”

导读：“中台”现在是很热的一个词，朋友圈都在说，而且是一说就是好评，每天都有几个朋友四处打听，特别着急，感觉像是业绩距离坐上飞机，就差一个中台。大家迫不及待，不过请等一下，在开始之前，我们是不是该先来冷静想想，为什么要选择“中台”。

01 不要让中台又沦为一款“大玩具”

提到中台，就要提到企业的数字化转型，同样是很热的概念，很多文章一提到这个概念，好像天然就有一只无形的手“咔”地往下一切，干脆利索地将所有的企业分成“传统”和“数字化”两个壁垒分明的阵营，内容大概是这样：你在“传统”的阵营里，那你得有危机感，想不被时代淘汰，就得赶紧往对面的“数字化”转型。

这些文章比鸡汤文要好一些，给了喝汤的勺子，通常会在文章的最后一部分列出的数字化转型的标志性“大玩具”，而中台，就是其中最知名的一种。

应该说，“企业数字化转型”这词儿是新词，但这事已经做了好几十年了，开始是说企业要搞信息化。都是怎么说的呢？说以后是信息化时代，企业要想不被时代淘汰，就得搞信息化。怎么样，是熟悉的味道吧？

“信息化”这个提法到现在还有，少说也是30年的老陈酿。可是，什么是“信息化”，说清楚了吗？说不清楚。不过，不用担心，这并不会让你真正感觉到一事无成，甚至一点也不影响大家互相攀比信息化程度的热情。

和现在一样，信息化同样也有标志性的“大玩具”，譬如说买了多少台电脑，花了多少钱建了什么信息系统，还有其它一些配套设备，这些都可以统计出一些数字，术语叫“量化指标”。像信息化这类的抽象概念想要一较高低，最常见的做法就是用量化指标。

量化指标的游戏规则和游戏很像，只要肯氪金，什么数值都可以很好看的。不过，如果多问一句：实际效果呢？那就一言难尽了。花大价钱买来的电脑，最后也许还可以玩玩纸牌游戏，而花大价钱建的信息系统，可能真的是建完就完了。

前车之鉴绝不算少，但是大家对待量化指标依然如初恋。想想看，都知道数据大未必就是大数据，可是说到搞大数据时，我们都爱怎么说？是不是照样张口闭口多少个PB？

社会学上有一个知名度很高的术语，叫“羊群效应”，人们在开始做很多事之前，其实并不清楚为什么要去做这件事，只是看到很多人都去做了，也就跟着做了。

听说信息化好，听说信息化要买电脑，于是就一窝蜂地去买了。买了电脑干什么呢？不知道，也不打算知道，既然大家都说电脑是好东西，好东西别管到底是个啥东西，总之买它就对了，不是都说一分钱一分货，既然钱泼水一样花出去了，自然就会有收获些什么。

这里我提一个观点，技术是没有银弹的，更不会有绝对“好”的技术。鞋子好不好，谁穿谁知道。只有首先搞清楚自己到底要什么缺什么，明确了前提条件，才能真正选出最合适的好技术。

02 数字化转型“病”在哪里

中台是企业数字化转型中的一副好药。要说清楚中台好在哪里，就得先说清楚“病”在哪里。现在企业数字化转型是热议话题，不过大家更多聚焦在具体的方法和产品上面。

譬如有说企业数字化转型，其实是包含了三个“化”，第一个是数字化，可是把图片扫进电脑也叫数字化，但照样用不起来，所以又有了第二个化叫数据化，都得想办法转成能用的数据，不过前面也说了，数据大并不是大数据，用到的时候得能找到，所以现在的提法是“数智化”。

都说互联网激发创造力，我看这激发出来的创造力，至少有一半用在了发明新词上。都把重点放在了数字化转型的手段而不是目标上，看多了反而容易花多眼乱。要把这些梳理清楚，首先要看清企业的数字化转型的发展主轴。

在我看来，企业数字化转型是有一条非常清晰的发展主轴，概括起来就两个字——共享。不过，这两个字说起来简单，做到非常困难。这里我先补充一个背景，也许在我们外人看来，一家企业就是一个不分彼此的团结友爱大家庭，内部信息充分共享，无论什么信息在谁手里谁想要用，都不过只是左手倒右手。

实际上呢？复杂系数MAX。

先从技术的角度来看这个问题。以前我们特别热爱建设的信息系统，现在已经慢慢出现了一个大问题，业界成为“烟囱化”的问题。什么意思呢？按传统做法，信息系统都是case by case，做一项业务就建一套系统，一套系统就是一根光秃秃的烟囱，系统与系统之间老死不相往来。

结果很快，无论是出于刷量化指标的需要，还是出于某些管理癖好，譬如员工如厕也要专门建一套时间管理系统，企业内部就出现了烟囱林立的盛况。

以前我们研究“烟囱化”，更多是从重复建设的角度来展开，说这玩意怎么怎么浪费钱。现在我要说，浪费钱那还只是影响企业过去的受益，这一根根的烟囱将企业切成一块块的信息孤岛，还将阻碍企业未来的前进和发展。

举一个例子，哆啦A梦昨晚托梦告诉我下一个爆款业务在哪里，好消息是业务所需要的数据全都都好好地在企业内部存着，但坏消息是这些数据都分别存在不同的烟囱里。

如果只是做纸面上的原理分析，实现这项业务简直是幼儿园难度，但真到了工程实施，就会马上发现这简直是地狱级别的任务。想要让不同的烟囱共享数据，一点也不比教会淡水鱼在海里生活要容易。为了解决这个问题，最后采取的办法很可能是又搭建新的烟囱。

解决技术问题已经不简单，可是，对于一家企业，技术问题已经是最简单的了。如果还碰上了部门壁垒、利益纠葛，那这时你想要让两个部门共享数据，绝对不会比要两个敌对国家共享资源更轻松。

企业数字化转型的主轴就是一条，共享。而很多具体的落地产品和方法，说到底就是打破烟囱和其它各种因素导致的数据壁垒的手段，想要达到的结果就是把企业所拥有的数据汇聚起来，让企业所拥有的的数据能够真正为企业带来发展和创造价值。我们称之为企业的数字资产。

03 中台如何创造数字资产

想明白了目标，就要想如何达到目标，也就寻找手段。中台是企业数字化转型的其中一种手段。前面说了数字化转型中所遇到的问题，那接下来我们说中台如何解决这个问题。

首先，我们要剖开一根烟囱。传统信息系统的技术架构，总的来说分成两部分，前台和后台。如果仔细去想，你就会发现前台和后台其实并不存在一条不可逾越的鸿沟，反正就是两个人做一件事，一位少做一点，另一位就多做一点。

所以，我不去纠结太多细节，大体来说，提供各种功能让你各种折腾的，就是前台，而站在前台背后默默付出的那个男人，就是后台。

有人说，程序就是数据加算法，照这个观点，前台和后台差不多也可以分成数据和算法两个部分，而信息系统烟囱化的元凶，就出在其中的数据部分。传统的信息系统，数据部分就是一个封闭的小王国，前台的数据只和自家的后台玩，别家的后台别想横插一杠，也就是前面所说的烟囱与烟囱之间没法数据共享。

那怎么打破封闭，让数据跨系统流动起来呢？

中台的做法是在前台与后台之间，插进一个第三者。这时的系统架构类似于“卅”字结构。从纵向来看，同一套系统内的前台和后台想要数据交流，都必须首先经过这个第三者，从横向来看，这个第三者横跨了多套系统。起到了“跨接”的作用。

这样的设计使得这个第三者能够汇聚多套系统的内部数据，而它的位置又是在前台之后，后台之前，所以大家起了个初看十分诡异，细想又挺有道理的名字，叫“中台”。

当然，到了具体的工程实施，大家通常都会选择更为模块化的方案，也就是前台和后台不再按照“一套系统”这样的思路进行设计，而是拆分成更为解耦合的前台功能模块和后台功能模块，这些前后台模块通过中台黏合在一起，能够更为便捷地复用现有能力，以及更为灵活地对外部提供服务。

那中台和数字资产又是什么关系呢？

简单来说，中台可以沉淀企业的数字资产。从卅字结构不难看出，中台处于企业内部各个信息系统的十字路口位置，方方面面产生和流转的数据，必然都要首先经过中台，天然就会使得数据交汇在一起，进而形成数字资产。

04 中台的本质及对建设中台的一些思考

本来本节想讨论的是另一个问题，数据中台与业务中台的区别和联系。前面我们更多讨论了中台在数据流动中的作用，按照当下对中台的划分，这里所指的“中台”，严格来说应该称作“数据中台”。

那什么是业务中台？我和不少朋友进行了交流，发现大家都说数据中台很好理解，但讲到业务中台就比较挠头，有很多不明所以的怪词，看了很多书仍然很难准确把握。业务中台涉及到一些抽象的概念，这里我们一切从方便理解出发，对所有问题都简化再简化。

首先第一个问题，什么是业务。我们说，业务就是服务。不过，一项服务里边可能包含有许多项子服务，譬如我们搞一个论坛服务，首先得包含账户注册服务，现在都要求实名，那就还得包含实名验证服务。总之，远看是一项服务，近看原来是一群服务。

在许多企业内部，业务和信息系统非常类似，也都撕裂成一根一根彼此独立的业务线条。既然我们说业务就是服务，那关键问题来了：不同业务线条里各自包含的一群服务里面，有没有一些同类项呢？

我们说，肯定是有的。按照前面“烟囱化”的说法，服务也同样存在重复建设问题。我们现在把这些同类项服务拢到一起，共同为不同的业务线条提供支撑，这就是建设业务中台。

看到这里，你应该隐约感觉到了什么。回到标题的问题，中台的本质是什么？

如果你仔细研究了这两种中台，你就会发现二者都是为了解决各种形式的“烟囱化”问题而存在。而解决的思路归纳起来一共五个字，合并同类项，这就是中台的本质。而建设中台，也就是不断合并同类项的过程。

但这也不只是简单的合并同类项，看到有相同的或者类似的，简单凑在一起就叫中台。在现实的世界里，1+1可以大于2，但在更多的情况下，1+1等于2，甚至小于2。

所以，同样是说起来简单，做起来并不容易。中台建设，是技术问题，也是艺术问题，中台从原理上来说也许算不上高深，但哪些是同类项，哪些可以合并，哪些合并以后会产生新的可能性，准确回答这一系列的问题，才能在生产环境中找准中台的位置和边界。

千万别忘了，建好了中台，中台建设才刚刚开始。不妨将中台看作是数字化企业的基础设施，是铁路、码头和桥梁，基础设施自身是没法创造价值的，需要投入人力让它们运转起来才能创造价值。同样，你还需要组织人才持续投入，中台才能持续运作，让聚合形成效益，最终为企业创造价值。

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