数字世界正在成为物理世界的“镜像”

“盖别墅容易，打地基很难。”

数字世界正在成为物理世界的“镜像”。

一方面，物理世界一切的发生，都可能在数字世界重来一遍；另一方面，物理世界的商业演变规律，也可能在数字世界效而仿之。

比如，在物理世界中，房地产开发商很赚钱，但物业公司更“值钱”。

据统计，目前地产开发商在资本市场的市盈率是6-10倍，但物业公司的市盈率中位数是45倍。过去两年，物业公司迎来扎堆上市潮（截至2020年12月31日，共有38家物业公司登陆港股，3家企业登陆A股）。表面看，物业管理只是地产开发的“副产品”，但在资本市场看来，物业管理却远比房地产“金贵”。

在数字世界中，依然存在着如同物理世界的分工。

如果说，数字化系统建设类似数字世界的“盖楼”，数字化运维，正如数字世界里的“物业管理”。

这两年，伴随数字化浪潮行至渐深，数字化运维正博得越来越多资本关注。在此赛道中，一家定位全栈智能业务运维服务商的企业值得关注——成立于2009年的云智慧（北京）科技有限公司。

2020年12月1日，云智慧宣布完成D3轮6000万美元融资，估值达4.6亿美金，这是国内智能运维领域获得的最大单笔融资。本轮融资由CPE领投，云晖资本、越秀产业基金、中金资本、中南资本、红杉资本中国基金、ASG、链兴资本、浙民投跟投。这也是云智慧在2020一年内完成的第二笔融资。

过去十年，云智慧的成长之路并非一帆风顺。在经历了长达三年的“横盘”与艰难转型后，云智慧实现了从SaaS到全栈解决方案，从SMB（中小企业）到KA（大客户）的进化，并于近两年迎来明显加速度。

云智慧背后，是中国数字化运维行业的投影，更是中国企业服务发展之路的投影。

这是云智慧创始人、CEO殷晋十年创业路以来第一次与我们深度对谈。关于数字化运维，也不仅仅关于数字化运维。

1.谈运维：“数字化运维就是数字世界的物业管理”

甲小姐：你们成立10年，最近三笔融资都发生在两年内，2020年更是一年完成两轮，云智慧正在明显加速。

殷晋：是的。2020年初公司350人左右，现在800多人了。

甲小姐：疫情之下一年人数翻倍，为什么你的2020节奏这么激进？

殷晋：机会来临的时候，你必须要有足够多的人手站到客户面前。疫情期间我们决定把销售网络覆盖全国，每个省会城市都要有我们的直销，在北上广深、成都、郑州等都建了分公司。

甲小姐：这个“机会”是指？

殷晋：十四五规划最核心的就是数字化，而数字化运维是数字化必不可少的环节，甚至是最重要的环节——数字化系统的建设只是第一步的、一次性的，但运维是24×7，365天都不能缺少的。

甲小姐：2020年的两笔融资，是你们主动的，还是投资人主动找来的？

殷晋：我们这次融了6000万美金，我拒绝的钱是这个金额的两三倍。

甲小姐：你怎么定义“运维”一词？

殷晋：从字面上理解，运维就是运营和维护。运营是能让软件24×7地正常跑；维护是出了问题后要能及时发现问题、迅速定位问题以及快速解决问题。

甲小姐：数字化运维为什么重要？

殷晋：用盖楼打个比方——楼盖好了，物业服务做得好，人住在里面才舒服。

数字化和盖楼很像。盖楼首先是做规划，规划这栋楼是盖写字楼还是商场，做好规划后开始画图做实工；数字化也一样，软件做好了开始上业务，这相当于商户入驻，电梯跑水了相当于运维里的事故。楼房可能两年就盖完了，但后期还要物业做持续维护，如果你老出事故，租户几天就跑没了。数字化运维，本质上就是数字世界的物业管理。

甲小姐：拿盖楼对比，第一波房地产公司赚得盆满钵满，现在传统地产生意不好做了，较多小房企才开始转型做物业服务——盖楼和物业之间似乎存在一个周期上的先后关系，先发展基础设施，再发展物业管理。数字世界里是否会存在同样的先后顺序？第一批富起来的人是否会是“盖楼”的那群人？

殷晋：前几年不就是吗？数字化刚开始第一波赚钱的是咨询，因为很多人不知道数字化具体怎么建设；第二波是所谓数据中台、业务中台，因为他们要做系统建设；第三波，系统建设之后就是运维。

我们有个专业术语叫“建转运”，建设转到运营阶段，就需要专业运维厂商。运营和运维是有区别的，运营更偏用户、偏业务，运维更偏系统，运维确定性更强，运营不确定性更强。

甲小姐：“建转运”中“运”指运营还是运维？

殷晋：从系统本身来说指运维，但现在我们有些客户立的项就是“IT智慧运营”。在数字化阶段，运营和运维的边界在变模糊，很多金融行业已经开始把IT运维部门改名叫IT运营部。

甲小姐：现在数字化浪潮已经进展到“建转运”的关头了吗？中国数字化渗透率还处于低阶段，上云率大概只有百分之十几。

殷晋：确实是刚开始，我们叫“10年大幕刚刚拉开”。从2019年、2020年开始，中国数字化进程在加速，疫情更是强大的刺激。现在数字化在全行业同时发生，过去除了金融业、运营商之外，客户没那么重视运维，但现在制造业和房地产的决心和投入都很大。

未来10年，运维会变成一个抢手的行业——数字化一旦起来，运维会变成刚需。

甲小姐：数字化“起来”的标志是什么？

殷晋：如果你这家公司从此没有线下业务流程，所有业务全在线上，那就说明数字化成功了。随之而来的就是运维变得极端重要。所有业务都在线上，一旦系统down了，业务就停了。

甲小姐：我们2020年甲子引力大会发了2000多份问卷到达CIO端。我们发现一个现象，数字化的各类应用，离客户越“近”的应用，比如做增长和营销的应用，企业越愿意花钱。现在你们面对的客户，假设有100块钱的数字化预算，会花多少钱在运维上？

殷晋：5块钱。

甲小姐：剩下95块钱给谁？

殷晋：咨询公司、数据中台公司、营销服务类公司等等。

甲小姐：5%合理吗？

殷晋：在中国，运维支出占整个IT支出的比率通常在2%~5%之间。在美国是10%~15%，这个比重还在持续增加。

甲小姐：为什么？

殷晋：这和数字化所处阶段有关。中国还处在数字化大规模建设阶段，未来整体比重在10%~15%之间是比较合理的。

这和养车一样。买完一辆车后每年的维护费差不多占10%，如果你不花钱维护，系统一定经常出问题。我们有个制造业客户的生产线因为IT故障停了几个小时，他就急了，从那时开始，他就在运维方面有所投入了。

甲小姐：客户对运维工作常见的误区是？

殷晋：过去很多客户以为“谁帮我开发系统，谁来运维”，这是常见误区。

甲小姐：建设者不能直接“建转运”吗？

殷晋：这是过去的做法，现在行不通了。

第一，在数字化时代，信息时代的做法会失效。在信息化阶段，软件系统是用来“记录信息”的，业务还是线下完成；数字化后，任何一项业务都跨越了很多软件系统。如果软件开发商帮你做运维，最典型的场景是故障排查，业务跑了10个系统，出了问题就一个挨一个问“是不是你的问题？”问一圈下来至少两小时。那时大家可能是分钟级发现问题，小时级解决问题，甚至出现问题明天解决也行，因为业务还可以跑；现在整个数字化以后，我们要实现的目标是秒级发现问题，分钟级解决——这时还靠人工排查是绝对不可能的。

第二，技术环境不允许。原来人工处理的时候会拿日志工具做分析，而现在数字化业务一天产生的日志大概有20tb、30tb，而且可能分布在不同地方，这时一定要靠专业运维厂商把所有软件放到一个平台上做关联分析和监控。举个例子，我们有个制造业客户买了30多种包括开源在内的监控系统，要将很多系统关联起来才能分析问题或预判问题，“各管各”显然不行。

甲小姐：是否要在数字化建设阶段就考虑运维？

殷晋：这是必须的。开发的时候建设者就需要把日志输出和代码规范制定好，该留的接口要留。

甲小姐：既然要一起考虑，你是否考虑过把建设和运维一起做了？

殷晋：我们不考虑。业务数据的特征、用法及使用场景都很不一样。从程序员角度来说虽然都可以做，但从公司业务角度得不偿失。

甲小姐：物业公司有两种背景，一种是房地产公司下属的子公司做物业，一种是独立第三方公司做物业。在数字化的世界里，你认为第三方独立运维公司会成为更主流玩家？

殷晋：对。即便是房地产集团下属的物业公司也是独立的。

甲小姐：从收费模式看，数字化建设完了就结束了，但运维可以持续收费，这是你的优势？

殷晋：对，这就是为什么物业管理估值高，房地产估值低。云智慧是一个服务商，建设只是暂时的，而服务是持续的。

2.谈转型：“盖别墅很容易，打地基很难”

甲小姐：除了市场本身因素，你们这两年的加速度还来自什么？

殷晋：公司的积累。14、15年公司主力在APM和SaaS，搞着搞着发现有问题了，如果继续这么搞下去，市场可能会出事儿——你看后来这个市场确实出事了。

甲小姐：你如何意识到市场可能会出事？

殷晋：15年我约了好多CIO去聊，当时APM很火，很多客户和CIO很愿意跟我探讨技术，我也特别愿意聊，聊着聊着，聊到买单的时候就发现有问题了。

第一，很多人觉得你的技术有价值，但也有开源的；第二，之前的模式所承接的业务全是小单，中国客户有多少？靠小单肯定撑不住。

和很多CIO聊完以后，我意识到我的判断是对的。所以从16年开始，我决定转型，从SMB（中小客户）转向KA（大客户），从纯SaaS工具性产品转向平台产品，既做SaaS又做私有部署。

甲小姐：这两年的加速度和这个转型直接相关？

殷晋：是的。转型这件事折腾了三年，从2016年至2018年。这三年公司一直保持着200人的规模，我把人数压得死死的，一个不动。为什么呢？因为产品和模式没有探索出来，加人会出问题。2019年开始，公司从200人扩充到了350人，2020年又扩充了一倍。

甲小姐：16~18年你埋头转型，你当年的竞争对手有类似举措吗？

殷晋：他们都没转。

甲小姐：当时竞争对手们还在原来的赛道里热闹，你们默默掉头走了，而且压着人数三年不动，你的定力来自什么？

殷晋：可能和我们技术出身有关。我们一直讲求事物的逻辑——如果根上的逻辑是错的，这件事是没有任何意义的。

甲小姐：这似乎不仅仅是APM的问题，是所有想直接copy美国那套轻量级SaaS模式的中国企业都面临的问题。

殷晋：中国客户不愿意为工具化、标准化的SaaS买单。

甲小姐：那段三年转型期你焦虑吗？

殷晋：蛮焦虑的。当时我意识到一定要转方向，但转的方向对不对，这是不知道的。

打个比方，当时我们做SaaS工具，相当于在盖一幢别墅。盖别墅很容易，把地面一平整，很快就能盖起来，但打地基很难。转型意味着需要盖一栋50层、80层的楼，盖楼之前得先往地下挖几十米——这玩意儿一挖两年，别人看不见，公司内部也看不见，就会质疑你们这边研发到底在干嘛？

过去在2014、2015年，我们对外说云智慧主打APM，技术团队各方面都很不错，但在2016-2018年间，全方位都能感受到压力。那时销售也没什么好东西卖，投资人也着急。

甲小姐：转型这件事需要花三年吗？

殷晋：从SMB到KA，从单一工具产品SaaS到运维平台，真的需要三年。你的试错成本非常高，比如重建KA团队，KA团队怎么样合适你都不知道。

甲小姐：三年转型路，哪一瞬间你觉得“这事真的做对了”？

殷晋：差不多2018年底。2018年年会我跟大家说，看，前面已经露出了一丝光亮。那种感觉就像之前一直在黑暗里行走，突然你看到了前面有光——签单、跟客户谈或者竞标的时候，我们发现我们这套东西有优势。产品成型了，解决方案定下来了，销售局面打开了，很多标杆客户证明了我们的价值。

甲小姐：目标客户从SMB变KA，为什么是这个方向？

殷晋：做SMB，2013年我们就有3000多个付费客户，但客单价极低，如果按客户成功的方法去服务客户，连成本都不够。后来我们开始改变，第一是销售转型，第二是产品提价。

甲小姐：你们现在平均客单价多少？

殷晋：基本能到百万。现在目标客户类型也不一样了，现在我们会主动筛选客户，更多是中国企业的Top3000，加上政府机构。

甲小姐：所以从SMB变KA的核心考量还是收入规模？

殷晋：没错。没有收入规模，什么事都不用谈——你有10个亿的收入，很多事就会好很多，各种战略落地的空间会大很多。

甲小姐：你觉得沿着现在这个战略可以支撑你做到多大？

殷晋：百亿美金肯定没问题，中国市场的公司在这个方向可能长成千亿美金是可见的未来。

甲小姐：从SMB到KA，从SaaS到一体化服务，你的团队做了什么样的调整？

殷晋：一直在调整，下一步我们要在全国雇人。中国很多企业需要的是onsite或半onsite的服务，所以我们需要陆续把服务能力建立起来。

甲小姐：体制内客户特别害怕花错钱，你用什么方式来建立客户信任度？

殷晋：对。这就要做到对客户的价值呈现。

比如产品上，我们会设计客户的日报、周报、月报，精心设计该体现的分析内容。传统来讲，运维都是“负向激励”的——出事了会挨罚，搞好了领导也看不见。我们有专门的大屏产品来直接为客户进行价值呈现，把业务指标和IT指标结合起来做分析，让客户看到这件事做得好是因为我干得好，这时对方才愿意持续投钱。

当然，还有一些其他方面的价值呈现，比如AIOps国家标准就是我们参与制定的，再比如我接受你的采访。

3.谈模式：“在SaaS和纯粹定制中取一个‘中间状态’”

甲小姐：之前有个段子，说美国的SaaS是“software as a service”，中国的SaaS是“service as a software”。现在你还会把自己当做SaaS公司吗？

殷晋：我们的愿景是“global software company”，我们希望成为一个软件产品公司。

SaaS是一种商业模式，这种模式在美国很理想，但落地中国却很困难。我们做软件产品，是在SaaS和纯粹定制中取一个“中间状态”，尽量让软件更成熟，减少定制化，但你避免不了这件事。

甲小姐：怎么做到这种“中间状态”？

殷晋：第一步，从产品和研发的组织架构设计上解决问题；第二步，我把做定制开发的部门和做产品的部门在地理上分开——产品研发放在北京，定制开发放在郑州，进行强行的隔离。

甲小姐：为什么需要强制隔离？

殷晋：为了不会互相影响，保证软件的迭代和成熟度不被客户的定制化需求所左右。

甲小姐：如果在一起办公，贴近客户的人永远会站在客户立场上对产品团队产生牵引力？

殷晋：对，那个牵引力非常强大。

甲小姐：你们的收费模式是？

殷晋：订阅制，客户每年付费。

甲小姐：当你给客户做完私有化部署之后，第二年客户如果不付费呢？

殷晋：不付费就用不了。功能肯定一次性给足，但量会控制。我监控你多少服务器，就按台数收取；我监控你多少套软件，就按软件部署的规模来收。

甲小姐：这和SaaS的区别在哪？

殷晋：订阅制是客户每年给你钱，但不像SaaS那样预付费，很多时候我们还是按433的方式走合同，因为客户只接受这种模式。当然，每年签一遍合同也有好处——我们希望跟客户保持高频度的商务关系，这样第二年还有扩充的机会。

甲小姐：我们发现一个现象，中国的SaaS公司，很多都是左手打着SaaS的牌子，右手换一种方式去赚钱。SaaS是一个好的资本模式，但客户要的往往跟投资人不一样。为什么在美国可以跑通的SaaS之路在中国却跑不通？

殷晋：我在美国干SaaS干了好多年，美国跟中国的不同之处在于，美国有一个非常坚实的、活得比较好的中小企业群体，大概有几十万家，其实纯SaaS模式，中小企业是一个特别好的服务群体，美国很多SaaS的客单价其实不高，极少数除外；但这个条件在中国是没有的。中国的中小企业太难了。中国的企业数量得上千万，但是很多中小企业什么都不买。

甲小姐：为什么美国有这样一个坚实的群体而中国没有？

殷晋：一个原因是美国这么多年形成的商业文化和商业规则与中国整体环境不太一样；另一个原因是美国从60年代、70年代就已经开始了信息化过程，而中国的信息化和数字化是集中在这几年一起来的。

甲小姐：你们现在体制内大客户占多少比例？

殷晋：重点行业绝大部分客户是偏国有的，包括金融、能源、运营商。

甲小姐：你们所经历的从SMB到KA的这条转型路，大部分中国SaaS都会经历吗？

殷晋：可能最后好多SaaS公司都会做成这种样子。

甲小姐：中国SaaS公司到现在为止很少有纯靠SaaS跑出来的？

殷晋：对，除非你就想做一个小公司——我们早期做一个产品是10来个人的小团队，一年几百万收入，利润还是不少的。

甲小姐：做KA、做私有化部署，大家会发现从1亿到10个亿的收入是一个坎。

殷晋：我们是几个亿了。

甲小姐：再加一个0，需要改变什么？

殷晋：一，扩品类；二，产品价值继续放大；三，在区域、行业上扩展覆盖面，我们的销售有两条线，一条垂直的行业线，一条水平的地域线；四，并购整合——运维市场里小公司很多，也比较分散，在创投圈里的只是冰山一角，创投圈以外还至少存在几百家公司，绝大部分都没融过资。

甲小姐：你们现在所有收入里，可重复的收入有多少？比如今年收到100块，有多少是明年不需要做什么额外功课就能继续拿到收入的？

殷晋：50%左右。

甲小姐：客户的粘性来自什么？

殷晋：如果你做工具型产品的话被换还是比较容易的，但是你要做平台的话，他什么都用你的，要换掉就会很困难。

从客户的角度看，我们把运维总结成9大类工作场景和178个小工作场景，涵盖了整个运维部门从上班到值班的所有工作，而运维还在变得更加复杂。如果只是做一个日志分析，那换掉我们就很容易；如果所有业务都是通过云智慧平台来进行，客户想换就很难。

4.谈痛点：“CIO这两年地位有所提升，但地位还比不上业务部门的人”

甲小姐：最近关于“数据中台”有很多争议，你怎么看？

殷晋：这个很正常，大家得试错。刚开始大家都觉得数据中台是一个灵丹妙药，后来发现不行。

甲小姐：原因是什么？

殷晋：很多传统企业的信息化做得很差，如果直接上数据中台很有问题。我们会跟一些制造业的CIO聊，他们不敢上数据中台。

甲小姐：之前我知道的因为上数据中台被干掉的CIO有20多个。

殷晋：比你想象中的多。公司信息化都没做，上哪弄数据？如果前期没做好信息化的过程，硬上数据中台，达不到理想效果——老板一看花了那么多时间和金钱，当然会把责任归结到数据中台上。大家连意识都没有形成，就会存在很多问题，观念是基础。

甲小姐：上数据中台最大的难题是什么？

殷晋：数据中台最大的问题是“搞不定其他部门”——只有打开部门才能拿到数据，而这种做法在企业里面相当于动别人手里的蛋糕。CIO这两年地位有所提升，但地位还比不上业务部门的人。

甲小姐：因为业务部门是赚钱的，CIO是花钱的。

殷晋：大部分CIO都很好学，又站在信息前沿，特别希望把好的实践引入公司，但会发现，很多时候老板支持，但其他部门不支持。其他部门人员改变不了他也成功不了，这是大家比较痛苦的。

上一套数据中台很容易，但你拿不到有价值的数据，会导致最后出来的效果很差。数据在哪里呢？就在那些有经验的业务人员的脑袋里——他一句话告诉你，你能省两个月时间；他如果不告诉你，你自己就得折腾好久。

做得好的CIO一般都会列长期规划，先从人的意识上着手，把人的观念转变过来，改变企业的文化，最后才能取得成功，否则真的做不成。

甲小姐：创业这么多年，一共跟多少位CIO打过交道？

殷晋：百八十个肯定是有的。

甲小姐：过去10年，CIO们的关注点发生了什么变化？

殷晋：前些年他们讨论最多的是上云，这两年大家会更关注业务创新。云这波浪潮过去后，更多CIO会关注怎么样使数据化的价值真正发挥出来，怎样使真正的业务能数字化地跑起来。

甲小姐：技术正在不断靠近业务。

殷晋：是的。

甲小姐：现在不同行业对运维的了解和重视度有什么区别？

殷晋：金融行业最重视运维，银行为首，其次是证券，然后是保险；接着是能源行业，电力比石油还要更重视运维一些；政府里偏国计民生类的To C类的领域，比如社保、公安、税务等对运维比较重视；交通里的机场、航司、城铁等对运维的需求比较多；智能制造行业的to C类电子消费品的数字化程度也很高，对运维也重视。

如果要说对运维不太重视，或者目前还没有太多需求的行业，是比如一些重型制造业，他们的过程管理和周期都很长。比如核电站更关注的是核反应堆之类的东西，IT在里面发挥的作用还不是特别大，他们系统的可靠性设计跟我们的IT设计不一样。

5.谈个人：“CEO的核心任务之一就是找人”

甲小姐：你觉得自己是什么性格？

殷晋：之前做过无数次测评，结果都是“超级理性”。

甲小姐：作为一个高度理性的人，你还会在很焦虑的时候长几十斤肉，在业务顺利的时候掉几十斤肉？

殷晋：再理性，那个焦虑的压力你也得想办法去排解。

甲小姐：你有佩服的企业家吗？

殷晋：现在做to B的公司都学习华为，任正非有一些朴素的管理思想，能把特别复杂的东西用质朴的语言讲得明明白白，这个修为已经到达了化境。比如原来讲“静水潜流”，这个词语我理解了好久。

甲小姐：最近看什么书？

殷晋：现在在看《西方史纲》、《善战者说》。压力大的时候会看佛经，《金刚经》我会背。

甲小姐：一个“超级理性”的人会看佛经？

殷晋：人总会有压力或过度焦虑的时候，压力需要释放。回家得笑着，进公司也得笑着，还要笑着出差去见所有员工们，这时你的内心何处安放呢？

甲小姐：之前有媒体形容你为“爱跑一线的CEO”。

殷晋：疫情期间我在外面跑了几个月。4月份北京刚解禁，第二天我就出去了。6月份北京封城，封完第二天我就出去了。我一出去一般就待一个月。

甲小姐：如果你去各地的office，你会观察什么？

殷晋：看大家脸上的表情是不是很开心。我会请大家吃饭、一起喝酒，跟大家聊天。尤其是2020年，4月份出去的时候就感受到大家都有一种对未来不确定的心态，虽然我们公司这年还不错，但是我得明确告诉他们确实很不错。疫情很严重，让大家看到我全国到处飞没事，他们可能就会更有信心，更敢出去。

甲小姐：如果你现在可以坐着时光机去未来，知道某个时刻、某个真相，你希望知道什么？

殷晋：我希望知道10年以后，Cloudwise能不能被很多全球客户知道。

我们官网的域名是cloudwise.com，这个域名是大概是在2012年、2013年，我们在团队特别小的时候从一个Stanford的学生手里买过来的，25，000美金。

甲小姐：当时还很早，但你押中了两个很大的概念，cloud和wise。

殷晋：当时我觉得我们公司中文名字可以叫云智慧，但未来一定会成为一个全球化的公司，所以就跑去买了这个域名。

甲小姐：你平时的时间怎么分配？

殷晋：会花很多时间在“人”上。昨晚飞到深圳，就是想挖个牛人。

甲小姐：你专门出差一趟，就为了挖一个人？

殷晋：我干了好多这种事。约人家聊，人家说我在出差没时间，我就说你在哪出差我过去找你。

甲小姐：公司第10年了，你还扑在一线找人。

殷晋：优秀的人大家都盯着看，CEO的核心任务之一就是找人。

甲小姐：横盘那三年，公司流失的人多吗？

殷晋：好多人内心会很纠结，会问我们到底行不行？怀疑和质疑会有，但走掉的人不多。那时团队小，大部分人我都比较熟，大家心里有疑虑和纠结就会找我聊，我就会跟他们说，我们有光明的未来，劝大家坚持。

甲小姐：心中没有答案的时候，你还要坚持画这个饼？

殷晋：哪怕心里打鼓打得再厉害，都得是特别积极阳光的心态，用最大声音告诉兄弟们，我们没问题，我们马上就赢了。

甲小姐：你怎么评价自己的管理风格？

殷晋：这么多年我们一直坚持比较open的文化和沟通。我跟内部兄弟们在一起的时候，你从我嘴里听到的绝对都是真话。

甲小姐：但你也会画饼啊。

殷晋：但我们最后都实现了。如果我今天选择了一个方向，两年以后实现了叫前瞻性，没实现就叫吹牛。

原文标题：甲小姐对话殷晋：数字世界的“物业管理” | 甲子光年

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