如何成为一台可随时加速的精密机器？

如何成为一台可随时加速的精密机器？

凌晨1点，黄立明终于签下了一家科技公司的TS（term sheet，投资条款清单）。这位高瓴合伙人放下手机，结束了他的“平常一天”。

高瓴有一款内部线上交流工具，过去一年，创投团队在该工具上平均下线时段为凌晨100，凌晨00:30是他们给出TS最密集的时间。

对高瓴创投来说，这是强度换速度的一年。有两组数据指标为证：创投板块首期规模100亿，如今又独立募资了超百亿；满打满算三个季度的实操时间中，出手超过200次——这意味着几乎每天都要投出一家公司。高瓴创投内部有一个不完全统计：团队先后见了超过3500位创始人，“一个4个人的team就见了近800位”。

不少人都在台上台下谈及高瓴创投的雄心勃勃，认为这是其“进击的一年”。高瓴自己的说法是：不保守，但投资标准没变。刚晋升合伙人的戴粤湘在接受36氪采访时，给出了一个更玄也更高瓴的说法：“运动队精神”。

所谓运动队，是比赛也是合作，最终讲求的是teamwork的胜利。

不论怎样，密集出手都已经让人们充分意识到：闯入VC的高瓴不是在“玩票”，如今甚至已在某种程度上成为了早期市场的投资风向标。

翻看过去一年高瓴创投长长的portfolio list，消费领域有话梅HARMAY、王饱饱，科技领域有芯耀辉、Zilliz、ClassIn、思灵机器人，医疗领域则有艾博生物、三叶草生物、微创医疗机器人等。从美妆集合店、国货新品牌，到半导体、机器人，再到生物医药和医疗器械，几乎涵盖了2020年一级市场的所有大小热点。

高瓴创投当然不是高瓴做早期投资的开始。2010年蓝月亮A轮、2014年Zoom、百济神州A轮、2016年江小白A轮、2018年完美日记B轮，都是典型的VC投资。高瓴创投的诞生却不能简单理解为上述投资的延续。它之于高瓴资本、之于VC行业，也绝不仅仅是多一种业务、多一个玩家。

在去年的一次科技峰会上，张磊解释了创投之于高瓴的角色定位及发展意义。在他看来，资本市场需要进行分段，有人专注做早期，成长期再有PE进来，随后再由二级市场承接。高瓴创投要做的，以“独立高效的投决机制”、“多维赋能资源”，帮助创新企业穿越从0到1的“死亡谷”。

所以，独立募资、专属品牌、高调现身意味着高瓴创投成立的任务不只是多投几家优质的早期公司，而必须要为自身找到一条区别于此前零星狩猎的VC阶段系统打法。

1 光速一年

在外界的感知里，高瓴创投这一年在消费上出手高亢，代表如话梅HARMAY、王饱饱等。但事实上，他们投的最多的是科技与医疗。

在高瓴创投宣告成立时，确立了四大重点领域：生物医药及医疗器械、软件服务和原发科技创新、消费互联网及科技、新型消费品牌及服务。成立一年来，科技和医疗板块各自的投资项目均超过80个。而据36氪了解，在创投板块如今约莫30人的团队中，科技团队就占到了近一半人数。

不止一家FA告诉36氪，有任何垂直赛道出现变化或机会时，都能迅速发现高瓴的人“已经在行动”，“简直是无处不在的感觉”。

而对科技、医疗布局的强化，很大程度上解释了高瓴设立创投板块的初衷。

张磊曾在2020年9月公开发声，中国已经进入创新2.0阶段，“原发科技创新和融合创新是两大特征”——它们分别对应“前沿科技突破引领的增量崛起”，以及“实体经济升级带来的存量变革”。顺着“发现增量”、“寻找存量”的逻辑，高瓴创投在成立第一年将绝大部分精力和人力投入科技和医疗便不难理解。

“无数新变化和新需求正在涌现，等着我们用更高标准的基础创新和硬核的科技创新去创造和满足。尤其是在科技方向，早期创新公司拥有巨大机会。”黄立明告诉36氪。

一般认为，早期投资信奉唯快不破，对快速反应、高效判断都提出了更高的要求。但高瓴并不愿意舍弃他们素来擅长的“研究驱动”。每一位受访的投资人都会向36氪明确一点：高瓴创投的第一逻辑一定不是散落型的、机会主义的，而是带着鲜明的top-down色彩，是按图索骥。

具体来看，在科技方面，高瓴创投的路线图是“硬科技、基础软件和应用软件”三大方向：围绕芯片半导体，在行业上游布局了半导体IP企业芯耀辉、EDA厂商芯华章，也投了GPU芯片壁仞科技、模拟芯片玩家芯迈，应用领域的地平线、星思半导体、敏芯半导体等，以及芯片设计的上游公司如芯华章等。围绕企业数字安全、海量数据存储等实际难题，投资了数篷科技、墨云科技、安芯网盾、创邻科技、秒如科技、Zilliz、趋动科技等基础软件。围绕应用层，除了长期支持的酷家乐、思灵机器人外，还投资了在线教育的底层SaaS服务商ClassIn、提高农业管理效率和做种植智慧服务的爱科农等。

医疗方面的投资则是围绕“生物医药”和“医疗器械”两个重点展开。前者包括聚焦基因的嘉因生物，新冠疫苗和治疗相关的艾博生物、丹序生物、三叶草、Moderna等；后者的代表项目有微创医疗机器人、博动医学、卡尤迪生物、沃比医疗等。

在高瓴看来，过往深度研究的积累、大量成熟期公司的经验正是创投团队强有力基础。“之前的knowledge可以让我们进入很快，在短时间里完成陡峭的学习曲线，能快速判断出公司的亮点、风险点分别是什么。”

2 成为灵活的巨象

对于押注创新这件事，除了是否足够硬核之外，还有一个关键问题：是否足够早期？

2020年，高瓴创投显然仍处在探索阶段，其投资的B轮及以前项目约占55%。而从2021年已公布的25个项目来看，A、B轮投进的数量已超过80%，团队向更早期进发的态度更显坚决。

以往，人们普遍对高瓴投资的认知是擅长成长期、控股型投资。这头全球看都是超大规模的巨象对于投资标的的态度是审慎的、精炼的、长期的。“往更早期走”，势必需要通过机制来保证完成两种改变——更大的覆盖面，以及更高的风险包容度。两者都是为了在偌大的早期海洋中尽可能少地错过优质企业。

黄立明告诉36氪，这背后并没有什么提高人效的秘诀，而是创投团队的每个人都进入了极高强度的工作节奏。

为了不耽误白天见项目，大多数的案头工作都移到了夜间。据不完全统计，创投团队使用高瓴内部线上工具的平均下线时间为凌晨100，出TS最多的时间则为凌晨00:30。黄立明甚至要“感谢Zoom”——这个张磊多年前就早期投资、如今仍然持有的公司，让原本只能开8个会的一天容纳进了12场会议，直接扩容50%。

另一方面是更为高效、迅速的决策机制，充分利用分时沟通并简化决策流程。比如，可以通过内部线上工具高效地完成投决的各个环节。

曾有一位研究过高瓴的观察人士表示，高瓴最关键的特质就是它“始终在变”，这在自身商业模式和组织形式相对静态的投资行业尤为特别，“今天的高瓴和五年前的高瓴不同，五年后的高瓴和今天的高瓴也必然不同。”在高瓴内部，为了最大程度适配业务的发展，组织架构随时会为之动态调整。

而具体到创投业务上来就是，高瓴要更大程度地激发每个人的能动性。

创投作为“舶来品”，通常而言，一家具备一定规模的美元基金或多或少都存在金字塔结构。投资的核心决策由有限的keyman来完成，而包括VP、投资经理、分析师、实习生在内的一线投资人则主要承担扫项目的功能。略带夸张地说，很多时候的一线投资人更像是机构大脑指挥的“工具人”。

但在高瓴，组织能力的强化始终被放在极靠前的位置，与此同时，也在强化teamwork下的高效率。戴粤湘表示，从思想底色来看，一线的投资人们不会认为自己只是在实现机构的覆盖度，而是“始终带有投资的主动性”。为了防止团队只是单纯的目标导向，高瓴创投甚至从未给团队设立任何具体的KPI。

要实现这一点显然不易，所以高瓴在对人才的甄选上是相当苛刻的。张磊经常提及的“不喜欢No.1式”的人才其实也是佐证：他们认为一个人做事的动机要远比一个人的背景履历重要。有猎头告诉36氪，不论是创始团队组建，还是持续扩充人员，进入高瓴的门槛都“极高”。不论是应聘什么岗位，都要见完几乎所有合伙人，来证明自己为何适合这里。“大多数机构在意background（背景），高瓴则在意match（匹配）。”

“严进”之后换来的是信任与包容——这是高瓴的另一个重要特点。在走完内部流程、符合高瓴标准的前提下，“不怕错过，不怕错，关键是学到了什么”。

从另一个维度来看，这种相信也为早期投资中关键的“反共识”奠定了基础。据统计，高瓴创投有不少项目是在被20多家投资机构拒绝的情况下扣扳机的。

黄立明觉得，自己过去一年最大的收获正是学会了“与不完美相处”。“之前做PE接触的案子大多自身格局和行业格局都相对清楚了，因为后期阶段容错很低，人事标准更复杂。”

在他看来，人们之所以看到高瓴加速了，是因为通过组织调整和团队构建完成了一台精密机器的迭代。在“价值创造”的核心下，高瓴做早期投资的标准被抽象出来：idea对不对？founder行不行？

“不看deal numbers（交易数量），只看这件事是不是conviction driven（信念驱动）、vision driven（愿景导向）的。”

3 破局者

再怎么家大业大、机制灵活，新入早期阶段，高瓴创投还是经过了一段阵痛期。

创始人们不了解高瓴做这件事的目的和决心，一些同行也在观望这个大玩家——与其在参与者众多的早期游戏中被分走一杯羹，不如让它成为自己“接盘侠”。高瓴创投需要从做普洛斯，做百丽，做格力等super deal的形象里脱离出来，告诉市场和创业者——做VC，高瓴是认真的。

频繁在早期阶段出手是一方面，张磊自己也出动了，不光是在各种峰会现场为创新站台发声，亲自看的案子也不下百起。

灵活、投入的身段之外，还是得重新回到2020年2月24日，再回答一遍很多人都问过的问题：为什么高瓴要做VC？为什么当下非做不可？

最为显性的是在当时疫情背景下，高瓴创投通过投入百亿资金，擎起了一杆中国创新经济信心的大旗。你可以将其理解为一艘横跨一二级市场投资旗舰的自觉，也可以解读成头部机构对于“何时有价值洼地”的判断。

更深一步，还是要回到投资机构建立影响力层面。其一，进一步是提早接近创始人，与其产生心智沟通。其二，是要抢在变革与爆发的前夜，抓住最后的窗口期。

这一年的早期投资实践也在反哺高瓴的整个系统。在其内部，做VC和大量接触创始人被视为加深研究的一个组成部分。“原来一个PE项目要做50个访谈，一年10个项目也就是500个访谈。现在一年要做100个项目，每个项目就算15个访谈，那也做了1500个访谈。数量是原来的3倍。”黄立明把进入早期投资的第一年称为“在战斗中学习战斗”，“战斗里的每一分经验都不浪费。”

反过来，从高瓴之于VC行业的角度，如果它做成VC这个事情，对行业或许有着更深的意义。

在高瓴创投去年成立时致创业者的公开信中，每一个具体投资团队都有一句补充说明：高瓴联席首席投资官易诺青带领下的生物医药及医疗器械团队是“带你进圈，带你出海”；黄立明的软件服务和原发科技创新团队是“带着资源和场景来找你”；高瓴合伙人曹伟带领的新兴消费品牌及服务团队自称“新兴消费品牌的设计师和赋能者”；而高瓴创投合伙人王蓓则打出的是“我们能共事，也能共情”。

过去，虽然每个投资人都会谈赋能，但资本在“钱之外的作用”仍然有限，对于早期投资尤其如此。主流VC是判断至上，以“赌对事”、“赌对人”作为评判优劣的终极标准。尽管高瓴创投没有承认自己是在“降维打击”，但系统切入VC阶段后，团队也将其重视赋能的做法迁移到过来。在建立价值判断的基础上，通过生态资源、知识结构等不同维度的赋能——特别是高瓴合伙人李良组建的近200人的数字化赋能团队在不同公司历练储备的丰富场景经验，高瓴创投正重新定义VC的玩法。

戴粤湘表示，“长期陪跑创业者”是高瓴一以贯之的投资哲学，在早期投资中也一样。2018年，她第一次见到完美日记创始人黄锦峰时，没聊多久“生意是怎么回事”，两人谈话就转向了讨论未来的各项业务。“高瓴创投潜在的价值正是在于，让创业者在奔跑的过程当中，帮忙不添乱，做好thinking partner，和创业者一起在更长时间维度上看到更大的机会与可能，并在最关键时刻给予优质资金和资源支持。”

她告诉36氪，高瓴创投希望“重新定义早期投资人的价值创造”。“无论哪个阶段，我们认为追求快速回报的时代正在过去，创投行业正在从粗放式向精细化演进，躬身播种尤为重要。C位永远是创始人的，我们坚持守护好创始人的初心。”

人人都说“难而正确的事”才是人间正典。高瓴选择的VC路径显然是一件难事，但它一定正确吗？

以一年为界去评判一家VC的得失显然还过于武断。但有一点是肯定的：在中国的商业世界里，旧的规制总是更容易被打破的，VC这个古老行业也已经在中国呈现出并不同于大西洋彼岸的面貌。

短短一年，高瓴已经是一位破局者。

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原文标题：高瓴创投的365天：巨象的VC方法论

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责任编辑：haq