企业数字化转型的本质

01企业数字化转型的本质

数字化可以将人类所处的真实世界和虚拟数字连接起来，从中寻求全新的商业模式。数字化转型基于数字化新技术出现和发展，能够帮助企业将原有传统业务与数字化技术进行结合，以解决企业发展过程中的实际问题，同时帮助企业快速创新以应对不确定性，最终实现企业业绩增长和可持续发展的变革要求。

企业数字化转型不是为了数字化而数字化，而是为了商业成长。企业数字化不仅限于IT领域，还包含客户服务、运营、销售、营销、财务、高管、供应链、人事、后勤、客户关系、生态、法务以及其他各类企业事务，是企业对商业成长的不懈追求。

企业数字化领域发展呈现两类特征：

伴随企业信息技术的发展，企业信息化逐步覆盖企业内部的各个部门，只不过企业内部信息流、资金流和物流的发展层次存在差异。这里的层次主要包括单一业务单元的信息集成（比如单独的研发管理系统）、跨单元的信息集成（比如ERP系统）和全价值链周期的集成（比如产供销服一体化体系），企业的数字化领域发展的目标就是解决企业内部价值链上所有单元的信息化无缝对接和联动。

过去，企业信息技术的发展更多集中在企业内部，但是随着客户需求和内外部环境的变化，单靠企业内部的信息化已经不能满足企业转型需求。企业增长的驱动因素从企业内部的信息化集成走向产业链的信息集成，从单一企业资源走向产业链资源整合。

企业数字化转型需要协同企业战略，而不是追求眼前效益的战术。其本质是重构企业资源，通过数据技术切入企业业务流，形成企业数据智能应用闭环，使企业的生产经营全过程可度量、可追溯、可预测、可评估、可优化。

重构的企业资源为企业带来了新的价值链数字化工具，可助力企业进行数字化转型。

整体协同：业务中台、数据中台、AIoT中台、组织中台。

研发设计：趋势预测、设计众筹、仿真测试、新品试销。

生产制造：物联网状态感知、实时数据分析、最优算法、数据化干预与执行。

产品服务：产品全生命周期设计、客户旅程服务、远程诊断、智能敏捷运维。

组织管理：集团与区域统分结合管控、区域权限下放、独立业务单元闭环、中台架构。

02企业数字化转型的路径和阶段

当企业理解了数字化转型的本质，明确了数字化转型的目标，制定了企业战略层面的顶层设计之后，基于阿里巴巴智能商业理论的“数字化成熟度”评估可以帮助企业判断自身的能力强项和短板，从而在技术实践层面做出最优的选择。企业应根据自身实际情况，制定数字化转型的路径。

阿里巴巴建议的企业数字化转型之路如下（如图1所示）。

▲图1 阿里巴巴的企业数字化演进之路

（1）IT基础设施云化（混合云+适当的应用）

构建基于现有IT架构的混合云，使互联网、业务应用、内部系统上云，提升IT资源使用率、运维效率以及用户体验。

对应用采用合理的安全策略，保障信息安全。

（2）技术互联网化

采用企业级互联网技术，建设企业的业务中台，全面打破信息孤岛，沉淀共享业务模块，释放企业IT的敏捷能力，促进业务创新和发展。

（3）应用数据化、智能化

建设企业的数据中台，通过对业务数据的萃取和连接形成基于业务的数据体系，通过提供数据服务助力业务发展。

通过机器学习、人工智能和大数据等手段，深入挖掘数据的价值，解决过去人力无法解决的问题，拓展认知边界。

企业层面也在积极探索数字化转型的新模式，个别企业有意识地加强转型能力?：

提升数字化转型能力，从技术上利用IT基础设施云化加快核心设备和业务系统上云。

推动传统组织结构变革，构建平台型组织（类似阿里中台），构建适配的组织管理体系。

加强数字人才的引进和培养，引进数字化转型领导者，培养数字化转型专业人才，塑造企业创新型文化，开发短平快的业务组织流转机制，建立健全企业创新管理、全员共治和内部创业机制。

03企业数字化转型面临的挑战

传统企业在推进数字化转型的过程中，需要正视当前企业的现状，包括企业内部的观念、业务团队的创新度、IT技术团队的技术水平、企业内部的组织架构、竞争对手的行动方案等，因此企业是否能够定义企业数字化转型要解决的问题显得尤为重要，合适的节奏、敏捷快速的执行可以确保转型进程正常推进。

虽然数字化转型面临重重挑战，但是一些企业在应对外部不确定性时也显示出巨大的韧性。

阿里巴巴集团在2020年调用数字化能力短期迅速落地健康码项目，成为以数字化能力协助城市治理的典型应用，为管控疫情起到了非常重要的作用，这离不开阿里巴巴具备的良好的数字化能力基础。

阿里云钉钉在2020年调用数字化能力迅速赋能企业与家庭，实现基于钉钉的在线办公、在线会议、在线教育等，在云钉协同的配合下，支撑起全国上亿用户的在线办公与在线教育场景，再次显示出通过数字化能力应对不确定性的能力。

当然，企业数字化转型面临的挑战很多，正视现状、定义问题、转型路径、小步落地都是企业需要考虑的，我们总结了一些企业数字化转型面临的技术与非技术挑战，如下所示?

传统IT架构转型云化，是重构还是增量？

传统IT架构云化面临一系列技术转型方面的难题，去IOE、拥抱SaaS应用，是重构传统IT系统，还是对传统IT系统进行有效补充？以重构为目的的企业应当注重新的商业模式，全面构建企业战略转型路线图，分批分阶段实施落地；而以增量为目的的企业应当注重解决企业当下的实际问题，利用上云的契机快速适配转型所带来的新业态，催生出新的局部云化IT架构。

有了数字化转型工具，是否能转型成功？

大量传统企业的数字化工具交付项目结果印证了数字化工具并不能包治百病，迷信工具可能会重蹈许多传统企业中ERP类大型软件难以软着地的覆辙。成功转型需要确保数字化技术和工具应用在正确的业务和产品的重塑、改善上，以点带面地推动整个转型落地。

开放的云上架构，如何保障安全？

云计算已成为数字化转型的基础和底座，云上部署的企业级互联网架构可以支持企业数字化生态的多变业务需求和全域的数据治理。云上部署的IT架构提供了企业持续成长的源动力，成为企业驱动业务创新的重要武器。

安全问题已成为制约企业上云的重大因素。策略是否合理安全，采用公共云还是混合云部署方式，分级权限管理和审计是目前企业上云的重大技术挑战。

动员群众解决问题的领导力至关重要，无领导力不数字化转型？

在面对企业资源的重构过程中，重构商业模式对企业来说尤为关键。因为能够驱动企业全局资源的领导力是数字化转型的决定因素。成立跨部门的转型小组、建立以转型为目的的资源适配机制，是保证数字化转型的基本措施。有的企业把此类数字化转型项目与企业信息化项目混为一谈，由信息与流程部门的CIO来主导企业数字化转型的推进，这样是不妥的。一般推荐企业内部有领导力的高层或者CEO来协同推进，确保业务职能、IT职能与数字化职能在组织层面实现充分的融合与交互。

基于我们的经验，很多传统企业在向新零售的过渡中，电商、传统线下、新零售等业务部门间资源协调，以及公司层面的整体资源协调都存在相当大的困难。这再次说明组织和人为因素在数字化转型进程中具有重要作用，因此需要“数字化的领导力”。

大中台小前台的敏捷组织，是不是数字化转型的组织保障？

基于阿里“大中台，小前台”的实践经验，在沉淀共同的技术能力的基础上，形成敏捷的组织，用于应对业务的快速变化，在高度不确定的商业环境中是一个合适的选择。传统企业注重流程和规范，在数字化形态下，业务链条被大大缩短，因为扁平化、敏捷的小业务单元可以随着市场变化随时调整。

以数据为中心的决策流程，是不是数字化转型的有效抓手？

虽然企业拥有较为完善的内部IT系统，甚至还会有ERP系统，但是内部价值链数据割裂、数据洞察场景有限、智能决策场景缺失的问题还是非常严重。数据在上下游流转的过程中，往往面临数据不一致、人工效率瓶颈等成本风险，以数据为中心的决策流程可以帮助企业提升数据分析效率、解决瓶颈。

审核编辑 ：李倩