出行生态，你赌的是哪个未来？

伴随着日前“沉浸式VR虚拟显示技术”专利的授予，苹果公司又一次占据了各大汽车媒体的头条。根据苹果公司设想，这项专利将用于无人驾驶场景，可以与汽车座椅及其他多个传感器联动，从而为乘客提供沉浸式的娱乐及办公体验。其中“VR”、“自动驾驶”等关键词再一次抓住了人们的眼球，众多汽车媒体人又开始了新一轮讨论：苹果到底要不要造车？相信这个答案牵动着无数人的心。回想2007年1月9日，那一天，乔布斯站在台上谈起 “今天，苹果将重新定义手机”，不知道有多少人因为一个划时代产品的出现而兴奋不已，又有多少人因为一个行业搅局者的出现而辗转难眠。

出行生态的发展现状

历史总是惊人的相似，谈及出行生态，总让人情不自禁联想起移动生态的发展。虽然早在Palm.OS时代就已经有了应用商店，但苹果和安卓打造的应用生态让这个市场上升到了“万亿级”：截止2019年底，全球安装量超过1万以上的应用接近30万个。根据苹果公司公开的数据推导，仅过去一年，app store里的应用开发者收入就超过500亿美元，而app store也从中分到了将近150亿美元。

依此对比出行生态，如果说基于十几个传感器的手机可以吸引全球成千上万的开发者，打造百万数量级的应用；那汽车背后的几百个传感器给人带来的想象空间不可谓不丰富。可如果将09年作为开端来看（GENIVI组织09年创造了第一个车载信息系统的开放式共享平台（L1 HMI）），出行生态仍未交出一份满意的答卷，看着车机上的应用从几个增长到现在的十几二十几个，一个戏谑的说法开始在行业内甚嚣尘上--“每一年都是出行生态元年”。

出行生态发展的问题探索

要探究出行生态发展的问题，让我们在此对比一下移动生态的天时、地利、人和，或许是一个不错的思路。

所谓“天时”，是坚持在对的时间做对的事。看起来简单的一句话，做起来却困难重重。时机固然重要，但幸运女神眷顾的往往是做了充分准备的人：对于苹果而言，3G/4G的发展可谓是它的“天时”所在。2008年app store上线，其时可供下载的app数量仅800多个，下载量约为1千万次；随着3G/4G的推出，移动互联网迅速发展，也带来了移动生态的繁荣。当然，更重要的是苹果对于移动生态的判断和在应用商店的提前布局；

对于谷歌来说，也许苹果的出现是它的“天时”，这条“鲶鱼”的出现让传统的手机巨头们一下慌了阵脚，然后迅速的投靠到了安卓的阵营中，而更重要的是谷歌对于移动操作系统打造护城河的判断以及对安卓的收购。

回到出行生态，天时又是什么呢？也许是5G技术的普及，毕竟5G被称作专为物联网而设计；也许是自动驾驶，因为彼时驾驶员们双手离开了方向盘，汽车出行场景将更加丰富。但不管是什么，企业想要抓住这次机会，需要提前思考清楚以下问题：

企业是否有持续关注环境带来的变化？企业投注的未来是什么形态？

企业是否针对投注的未来设计相应的战略？

对于企业期望的未来差距在哪里？

企业究竟是Outcome-driven还是Output-driven？

企业是否将创新融入战略？

企业是否有试错精神？

“地利”是懂得利用竞争优势。

移动应用生态的发展有效利用了手机的先天优势---相对于传统PC，移动端在便捷性和用户体验上更加优秀；此外，在一天24小时里，手机比PC占据了更多人们的碎片化时间。同时，在企业侧，敏捷的开发思想在经过实践和时间的双重洗礼后更加成熟，利用MVP（Minimum Viable Product）快速进入市场并获得用户反馈数据可以让互联网企业更懂客户。如果了解到这一切，就不难想象为什么在短短数年时间，有那么多独角兽诞生在移动生态领域里了。

回头看出行生态，它的竞争优势又是什么呢？是每天人们必须花在车里的1-2小时通勤时间？是先天的沉浸式环境？抑或是更多传感器和硬件设备提供的用户体验？虽然行业里还没有明确的答案，但生态里的玩家们需要在当下就开始尝试寻找它们了：

企业未来是在什么市场里发展？该市场里的主要竞争对手是谁？

企业是否有竞争优势？竞争优势是什么？如何打造自己的竞争优势？

企业需要什么样的能力去获得竞争优势？

企业需要什么样的组织、流程、IT系统去塑造自己的能力？

“人和”，在生态的话题里，共赢是对“人和”最直白的解释。（推荐另一篇ThoughtWorks关于生态四维的洞见《什么是“生态思维”》）

在安卓打造的移动生态中：硬件厂商获得了一个优秀的开源操作系统，开发者获得了开发工具和开发平台，用户通过应用获取了便利，谷歌则通过生态建立起了google search和google service的护城河，并通过应用商店开拓了新的盈利点。

那么出行生态呢？至少当下，我们还没有看到优秀的生态案例。

生态需要在价值交换的过程中达到共赢的效果。这需要出行生态里的企业们去思考：

企业搭建生态的目标是什么？

在生态里，企业可以提供何种价值交换？

企业在生态里需要扮演何种角色？

哪些层面是必须由企业绝对控制的？

带着对“天时”、“地利”与“人和”的思考，我们尝试从战略性视角去推测一下车机生态发展背后的问题：

“天时”--关键性的技术（如自动驾驶、5G）尚未取得突破，移动出行的场景在当下提供的想象力依然有限。

“地利”--在外部与手机移动生态的PK中，出行生态的玩家们并没有考虑清楚自己的优势是什么，或是无法有效的利用自己的优势；在内部，企业也并没有去有效的打造自己的竞争优势（例如组织、流程、数字化能力等）。

“人和”--所谓的出行生态现在仍是相对独立的状态，OEM依旧牢牢的把控着数据和底层传感器，开发者进入的门槛依旧很高，暂时也并没有一个足够强大的“鲶鱼”可以动摇这个市场的格局。

出行生态发展的策略制定

让我们尝试利用“Winning Strategy”的框架，站在生态玩家的角度，来描绘一下出行生态不可预知的未来，推演企业相应的策略（示例，仅供参考）：

首先，识别驱动/影响因素，并评估因素的潜在影响力和不确定性。

（对于先识别驱动因素还是未来场景的顺序问题，笔者与公司内部的其他资深顾问有过讨论，本文使用的方式是利用驱动因素去推导未来场景；另外一种观点是首先想象未来场景，并投注可能的未来场景，同时关注该场景下的驱动因素发展状态，其好处在于视角不会被现有因素所限制，大家如果感兴趣，可以深入探讨）

如下图，我们首先尝试去识别对于未来出行生态的驱动/影响因素（可根据PESTEL模型的方向去头脑风暴，下图提供了一些示例），并从潜在影响力和不确定性这两个维度对识别的因素进行评估。

识别对于未来出行生态的驱动/影响因素

这样，我们就得到了我们关注的几个因素集合：大趋势、关键的不确定性和黑天鹅

其次，尝试利用关键的不确定性因素集合去描绘未来的不同场景。

为了描绘未来的不同场景，选取“关键的不确定性因素”集合去构建矩阵，在本文示例中，我们选取了“汽车共享”和“出行生态的主导方”两个维度来构建场景矩阵，并得到了四个潜在的未来场景（如下图）

未来的不同场景

我们尝试描绘这四个潜在未来场景。

场景一：OEM成为硬件供应商

在这个场景下，科技公司占据出行生态主导，汽车共享程度高。在双重颠覆的市场格局下，OEM成为出行生态的硬件提供方。但由于硬件产品高度同质化，OEM仅能通过制造端的成本优势来赢得竞争。

场景二：类似手机生态格局

科技公司通过统一的车载操作系统占据了制高点，在统一的车载操作系统基础上，车机引领的出行生态欣欣向荣。但汽车私有化程度依旧很高，彼时的OEM竞争格局可能也会经历一个从“中华酷联”到“华米OV”的过程，性能战、价格战、渠道战、营销战、生态战等接踵而至。

场景三：出行服务提供商

此时OEM已经成功完成了从硬件制造商到服务提供商的转型。OEM作为平台一方，依然牢牢把控着用户数据、触点和体验，多样的商业模式应运而生（汽车服务订阅、广告模式、车内增值服务购买等）。

场景四：升级版产品竞争

此场景下，硬件竞争升级为软硬件一体的竞争。在OEM制定的规范下，科技公司与其他供应商各司其职，提供自有能力。OEM在软硬件端一齐发力，希望通过差异化的产品获取更高的市场份额。

制定企业的未来策略

在描绘了未来场景后，企业对于潜在的未来出行生态有了初步的认知。此时企业需要针对未来场景规划自己的战略和投注。

第一步，投注自己认知的未来。

在Winning Strategy里，作者对于如何投注未来做了一个简单的总结如下：

投注某一个未来场景，相当于把鸡蛋放到一个篮子里，在高回报的背后往往也存在着极高的风险；

等待/观望，企业对于未来可能发生的一切并不笃定，因此选择采取观望策略，并渴望获取后发优势（让竞争对手先去试错），但有时因为战略投资的周期过长或机会的窗口期过短也会导致策略失败；

投注多个未来场景，企业需要将现有的资源分散去进行不同未来的投注，或许可以考虑类似创业公司融资过程的ABCD轮策略，设置里程碑，在关键时间节点调整投注方向；

制定应急计划，企业并不想过度的分散资源，但也不愿意对以为未来场景“all-in”，因此企业制定了一个应急计划以在投注某一个未来失败的时候尽可能减少损失；

敏捷，在战略上的敏捷并没有说起来那么容易，有时一个投注需要很长的投资回报期。这对企业的包容力和执行力提出了更高的要求。

第二步，制定自己的战略。

企业通过问自己五个核心问题来制定自己的策略：

五个问题

我们的胜利目标是什么？

我们在哪个领域竞争？

我们如何赢得竞争？

我们需要培养什么样的能力？

我们需要什么样的组织、流程、系统去建立所需的能力？

第三步，管理自己的战略。

我们建议采用精益价值树模型来进行战略管理。精益价值树是一种以价值成效为导向，用于分析和沟通业务愿景、战略与投资的工具。它的核心是建立从愿景、目标到投资举措自上而下的对齐，采用一种逐层分解的树形结构。
企业通过设计自己的精益价值树，并定期回顾投注成效结果的方式对战略进行有效的管理。

精益价值树

举个简单的例子来串联一下上文提到的战略规划步骤：

A企业经过驱动元素和场景设计规划出了相同的四个场景

A企业选择投注未来场景一“OEM成为硬件供应商”，并针对该场景的驱动因素及市场环境变化进行持续的监测。

在“场景一”下，A企业选择了白标车提供，以及配套自动驾驶车队的维修保养服务作为其主要竞争市场；其希望通过成本领先策略获取其竞争优势，在经过差距分析后，识别到需要培养智慧制造、智慧物流、后市场运营等方面能力。深入智慧制造进行细分，A企业识别到基于生产大数据的分析和数据挖掘能力将十分重要，在此基础上可进行能耗优化、自动决策等任务。因此A企业进行了相关人才的提前储备及流程改造设计。

战略实施过程中，A企业利用精益价值树管理其战略投注，并以“单车制造成本”为其北极星指标进行监控，以季度为单位进行战略投注和目标实现的回顾。

写在最后

如同特斯拉所经历的“产能地狱”，如今的OEM似乎正在“转型地狱”里煎熬着。传统OEM曾经引以为傲的供应链体系、整车开发流程等究竟是否适合它们投注的未来，如今被画上了一个问号。 有时“Unlearn is more important”, 没有理解到这点的诺基亚手机业务已经消失在历史的长河中，而留给传统OEM的时间又有多少？

转自：thoughtworks

审核编辑 黄昊宇