AMD如何“赶超”Intel？浅谈AMD发家史

AMD成立背景：搭上半导体的“末班车”（1969）

晶体管——20世纪科技产业最伟大发明之一。1912年，在当时还名不见经传的斯坦福大学自主下，Lee De Forest发明了真空管，其利用电子在真空中运行规律来定义“开关”状态，从而驱动了类似广播和电视机的发明，此后又在一战、二战中被军队引入打造计算机。世界上第一台计算机ENIAC就是基于1.8万个真空管。然而，真空管存在体积大（ENIAC重达30吨），且容易过热发生危险性爆炸危险。

1947年，贝尔实验室的科学家们发明了晶体管，而1952年William Shockley发明一种组合的晶体管，极大地提升了晶体管性能。而晶体管由于体积小，性能强等优点，几乎在被商用第一瞬间就获得了大量的订单。而Bob Noyce等人基于晶体管后来开发了集成电路奠基了当时硅谷最具盛名的半导体公司Fairchild。简言之，Fairchild既开创了一个时代，也为硅谷后来蓬勃发展提供充足人才储备。例如Bob Noyce，Gordon Moore联合成立了Intel，而AMD创业团队也来自Fairchild。

AMD创始人Jerry Sanders。AMD的创始人Jerry Sanders出生于1936年芝加哥，他父亲是一位电子工程师，Sanders认为他的童年并不开心，5岁时，其父母就离婚了。但是Sanders学习成绩还是不错的，他在高中成为了学校致告别辞的最优生（Valedictorian）。Sanders最早的梦想是进入好莱坞当演员，他对自己的长相和身材足够自信。然而，最终他听从了祖父的建议，进入伊利诺伊州州立大学攻读工程学学位，1958年，Sanders大学毕业进入道格拉斯飞机制造公司工作。当时的Sanders月薪500美元（不算低），他胸无大志，工作就是为了赚取一个不错的生活。一次工作经历中，他碰到一位摩托罗拉的销售，却发现对方一问三不知，他觉得这样的人都可以当销售，那我也行，1959年他果真进入了摩托罗拉半导体部门担任销售，很快Sanders就成了摩托罗拉年度最佳销售，从而引起了Fairchild公司注意。

1959年，在和Boy Noyce聊过后，Sanders加入Fairchild，其当时主管是Don Valentine（红杉基金的创始人），Fairchild当时公司文化自由，不讲究层级，拿结果说话，Sanders逐步在Fairchild成长。但一切在1968年迎来变化，这一年Bob Noyce离开创业成立了Intel，而Fairchild则由来自摩托罗拉的高管团队接管，Sanders选择留在公司，他的目标岗位是全球销售主管。Sanders是最有力的几名竞争候选人之一，然而由于不是当时CEO Les Hogan的亲信，且当时年轻没有手段（当时33岁），他最终不仅没有获得相应的升职，反而现有工作都丢了。拿到4.5万美元离职补偿（当时应该是天价了吧）Sanders并没有闲着，作为跟各大半导体买家客户都有紧密联系的销售达人，他很快被一位来自Fairchild技术专家John Carey联系到，他们想邀请他领导，并创立一家新的半导体公司。

Sanders最开始并没有创业的想法。实际上，Sanders和John Carey接下来几个月都在制定新公司的计划。在Sanders看来，他认为半导体产业需求持续增长趋势是毋庸置疑的，而这些需求肯定不会被现有公司满足。而Sanders自己也有充足信心可以创造一个相对自由工作环境吸引优秀的人才。然而，Sanders却直白的说当时其并没有创业的想法，因为其从来没有担任一把手的经验，他都不知道资产负债表和利润表是什么。在取名的环节，Sanders和创业团队想了20多个名字，却尴尬的发现前面都有重名的公司，于是Advanced Micro Devices（简称AMD）最终被选中，其在候选list排名17。AMD的创始团队8人均来自Fairchild。

AMD融资难。天生自带光环的Intel花了5分钟融资500万，而Sanders自嘲AMD花了500万分钟融资5美金。Sanders最早找了Intel投资人Art Rock，但后者直接拒绝了，他觉得当时半导体产业已经没有机会（实际上1957到1976年进入半导体产业71家创业公司，超过75%都失败了），还说其最大投资错误就是投那种销售出身的人创立的公司。Art Rock后来又推荐了几个投资人，也都拒绝了。最终，1969年7月AMD搞定来自Bank of America，洛克菲勒家族等一系列投资者的投资，但单一最大投资者实际来自Fairchild和Intel的员工，这其中就包括Bob Noyce。Sanders说，最终选择AMD不是专业分析师，而是对团队有信任的人。

以“第二供应商”发家，追求极致质量（1970年代）

Sanders的两大战略——第二供应商和质量。1969年的半导体产业已经有“红海”的迹象，在Sanders看来与其费尽心思去说服客户用自己的独有产品，还不如直接成为现有成功产品的第二替代供应商（当时半导体采购客户为了维护供应链安全，都会强制要求第二供应商商）。为了进一步迎合客户需求，AMD的替代产品命名也尽可能和原版产品接近，例如Fairchild的uA741芯片，AMD替代产品命名为Am741。AMD是第一个这么做的第二供应商，这也显示Sanders销售能力的用武之地。Sanders的第二个决定是AMD的产品必须追求极致的质量，为了达到业界最高的质量，Sanders选择当时军工领域（硅谷最早的大客户都是军工企业）标准MIL-STD883作为AMD产品质量的标准，实际上这也成为AMD最重要营销心智之一。一个典型案例是当时AMD替代Intel的Am1506产品，其散热能力比原版还强30%。

不断拓展产品矩阵。1969年，AMD第一款产品Am9300是一款MSI移位寄存器，其基于2英寸晶圆，取得了当时行业领先40%良率。此后，公司推出了Am2501，一款逻辑计数器。1971年，又推出了MSI乘数芯片Am2505，同同年进军RAM（动态内存）市场，并推出Am3101。1971年，AMD营收为130万美元，仍然是亏损状态，主要由于76万美元的制造基础设施投资。第一年，公司推出了67款产品，其中8款是自有产权的产品。1972年，AMD营收达到460万美元，利润17.6万美元。此外，为了留住员工，Sanders主导公司推出了分类系统，为表现出色员工提供市场化薪酬和升职空间，Sanders宣布AMD的目标是到1975年成为美国第六大集成电路生产商。

IPO和利润分享计划。1972年9月AMD宣布IPO，发行了52.5万股股票，募资了750万美元，主要用于建设在马来西亚的20000平方英寸的制造Fab，以及采购设备，招募人才。到1973年1月，马来西亚的Fab全力开始生产，而当年AMD的营收达到1130万美元，利润达到130万美元。此外，1972年，AMD发布了当时硅谷最慷慨的针对员工的利润分享计划（1975年分享了6.2万美元，1976年上半年分享了18.5万美元，下半年分享了45万美元），且在IPO时候给员工250股股票期权。1974年，AMD的营收到了2643万美元，员工数增长至1436人，客户规模达到1200名，加州第三座Fab也开始建设。然而，1970年代后半段，全球经济进入衰退期，AMD和半导体产业也迎来萧条期，1974年3季度，AMD营收同比下滑30%。

新产品，新组织。1975年左右，半导体产业最大的技术革新之一就是从bipolar到MOS技术变革，前者能够实现高性能，但是必须持续通电，发热问题越来越严重（跟真空管类似），而MOS技术能够降低90%的能耗，从而实现技术升级。1975年，AMD来自MOS的营收占比只有13%，随着相关新产品推出，1976年预计达到50%。实际上，后来AMD转型MOS的态度还是不够坚决，在bipolar上还在做持续的投入，也为后来发展埋下一定隐患。此外，AMD进行了组织调整，其基于Circuit Tree，将公司业务分成五条主线——LIC（Linear integrated circuit），BLI（Bilopar logic and interface），MPR（bipolar microprocessor），BPM（bipolar memory）和MOS，与组织调整同步的还有几个VP的任命。最后，AMD推出了内部杂志《Advanced Insights》，主要对象是公司内部员工。

与Intel达成授权合作。1976年，Intel推出了整合指令集代码的CPU（存储在ROM里面），而保护这些代码IP成为Intel首先想到的（当时代码IP保护还没有成为行业惯例），而AMD也为了Intel保护代码也参加国会听证支持了一把，同年，两家公司达成授权合作，AMD获得了Intel开发CPU的代码使用权，这个授权巩固了AMD作为Intel第二替代供应商的根本地位。实际上，由于有了AMD这个高质量第二来源作为后盾（类似IBM这种巨头不会在没有第二来源的授权基础上采用单一来源的Intel），这个互相授权的条约加速了Intel X86架构的CPU成为行业标准——在行业发展初期，合作对于每个人都是利好。

员工第一，走出低谷。1975年行业大萧条，AMD当年营收下滑2.3%为2580万美元，严酷行情下公司不得不裁员300名员工，看到这些有才华的员工不得不离开，Sanders受到了很大的触动，致使他在之后10年坚持了不裁员的决定。“People first，product and profits will follow”成为了AMD公司的信条。AMD没有在低谷呆太久，1976年，其营收达到3440万美元，MOS技术产品占比达到46%，员工达到1949人。1977年营收进一步增长至6200万美元，同比接近翻倍，员工达到2947人。当年，Sanders宣布如果季度营收超过1700万美元，就奖励一位员工一部跑车，结果真的达到了，Sanders兑现了他的诺言。1978年，营收进一步增至9230万美元。

西门子合资公司。1970年代末，AMD的营收增长迅速，但其在行业里的地位仍然只是一个以“第二来源”为核心定位的内存、逻辑电路和线性芯片等产品提供商。1977年，德国的著名的电子集团西门子对AMD发出了收购邀约，但Sander并无意出售公司。这个方案最后换成投资，西门子同意以每股45美元价格收购AMD 20%股份（融资2250万美元，当时AMD股价是25美元），西门子看重Sanders的能力，因此选择不过分干涉AMD的运营。此外，AMD和西门子还合资成立了Advance Micro Computer公司，其定位设计生产完整的mini计算机产品线。

Sanders于1979年接受纽约时报采访时说：“前10年，AMD主要受益于别人的产品，而此后10年公司将打造自己的产品”。显然，这个方向是对的，但这个理想显然为时太早。Advance Micro Computer公司后来显然没有成功（1981年关停），正如Intel一样，要横跨ToB（当时AMD主要客户还是军工等大企业，PC市场当时完全没起来）和ToC两大领域，显然十分困难。此后，AMD还和Zilog达成授权协议（Zilog是发明了Intel第一款CPU 8080的Faggin离职创业的公司，而其几位员工后来创立了Xilinx，于2022年以500亿美元价格被AMD收购）。

AMD自主创新，抱Intel大腿（1980年代）

创新的10年。1980年，AMD的营收达到2.3亿美元，同比增长50%，净利润达到2330万美元。AMD在1970年代展现了惊人的增长态势，Jerry Sanders和AMD也借此登上了正式舞台。1980年，Sanders说AMD进入新的十年创新周期，AMD首先盯上的是运营商，当时运营商每年新增的电话线数量达到4000万，而AMD是半导体产业中首先意识到，在海量电话用户规模，运营商将模拟设备转化为数字设备背后带来的商业潜力。此外，当时信息高速公路概念开始流行（Information Superhighway），互联网的前身，主要基于运营商电话/电视线路。AMD为运营商专门开发了三款大规模集成电路，SLAC（将声音信号转化为数字信号），SLIC（连接中央线路），MODEM（拨号上网）。此外，AMD还推出了EPROM（可编程芯片），目标客户是当时兴起的主机游戏行业。1980年，AMD营收达到3.1亿美元，同比增长39%，供不应求局面持续，芯片灰色市场也开始繁荣，一些残次品和从工厂偷出来的商品在市面流通，这些芯片最终流向包括东欧和苏联等。

持续进行长期投资。半导体产业本质是需要不断资本投入进行技术研发，不断推出更先进产品获取市场份额的生意。其是典型的“时间的朋友”商业模式，投入越久技术积累越多，进入壁垒越高（这也是为什么中国现在才开始全力进入芯片制造很难原因，因为人家已经积累了50年）。但是，缺点就是公司在相当长一段时间面临巨大且持续的金额投入。Jerry Sanders主导下的AMD也正是走了这一条路，一方面其1980年利润仅有2300万美元，却花了7000万美元进行研发和投资扩充芯片产能。即使在1981年行业陷入低谷，利润普遍下滑（AMD营收下滑9%，利润率从11.8%下滑至1.2%），AMD在工厂部分投资超过5000万美元，研发费用也高达3700万美元，还扩招了2000人。到1984年，公司研发费用率达到17%。公司推出了芦笋营销计划（与一般的蔬菜不同，芦笋需要升值时间更久，所以也更贵），以展示自己持续长期投资的战略。当时还有一个有趣的故事，AMD选择一批顶级的华尔街卖方分析师邮寄了一些芦笋，结果周五下午才到，等周一来看已经坏了——AMD股价不行可能也跟这个有关系吧。（当时的笑话）

与Intel续约。1981年，Intel和AMD签署了行业最重要的授权协议，AMD获得了Intel的拳头产品X86系列处理器的授权。当时Intel的8086处理器刚刚与微软DOS系统捆绑为IBM所用，IBM敏锐意识到应用数量多少决定了PC产品对用户吸引力，所以它没有限制DOS系统和X86架构处理器对其他厂商的授权，果不其然在产品发布2年内，IBM PC拥有超过1000款应用。虽然IBM成为第一个受益者，但随着这一“开源”策略不断纵深，真正受益变成了Win-Tel的联盟，其即将开启统治PC时代的最具有壁垒的联盟，当然作为处理器第二来源的AMD毫无疑问也同时顺风受益。因为和Intel授权协议成功，AMD也放弃了和Zilog的授权协议，两家公司开启了10年的合作岁月，直到后来在法庭上再次见面。

走出低谷，不断创新。1982年，AMD推出了基于Bipolar技术的Microcontroller Am29116，其主要用于打印机等辅助设备，获得了市场欢迎。此外，AMD也开始了Intel 8086（后来8088产品）的量产。1983年，AMD推出了可编程的EPROMS，基于公司IMOX等技术，AMD的产品拥有行业最高速度和最低功耗。此外，这段时间也是电脑设计CAD正式引入了芯片设计。一系列产品创新使得AMD走出低谷，到1982年，公司营收同比增长27%到3.6亿美元，1983年最后一个季度营收达到9700万美元，同比增长29%。1984年，AMD营收达到5.8亿美元，同比增长63%。1983年，公司成为了全球第九大集成电路制造商。Jerry Sanders提出未来5年公司营收要达到10亿美元的目标。

日本芯片产业猛烈冲击。1985年，AMD的营收目标是9亿美元，Sanders下令如果上半年营收达到4亿美元，下半年达到5亿美元，全体员工就多发一个星期工资。然而，美国芯片产业即将遭遇最猛烈的冲击，这个冲击来自日本——经过10多年的积累，当时日本芯片产业已经真正崛起（Intel那篇也详细说过这段），1985年他们开始真正对美国芯片产业发起冲击。一方面，市面上充斥着没有什么差异化的产品，然后开始凶猛的价格战，为了获取市场份额甚至不惜用低于成本价格销售（EPROM价格甚至降到了成本的三分之一），这使得AMD和Intel等公司受伤惨重：1986年，AMD营收仅为5.8亿美元，净亏损达到3500万美元（前一年利润1.5亿美元）。公司员工不得不降薪10%，其中高管降薪15%。当然，这场日美芯片大战，最终通过美国政府一系列操作，日本芯片产业还是被打趴下了。

掀起Liberty Chip 战役。面对行业逆境，AMD没有坐以待毙，也没有等着抱政府大腿，而是主动求变。Sanders主导推出了Liberty Chip战役——即公司在未来1年将每周推出一款新产品，AMD需要和客户进行更紧密互动，持续为客户提供专业化应用解决方案。此外，AMD还推动了晶圆尺寸从4英寸到6英寸升级，随着英寸尺寸越大，单位成本得到降低。此外，AMD在低谷期还坚持研发，推出了基于Bipolar的IMOX技术，提高了电路的密度同时显著降低能耗。1987年，AMD的营收同比增长10%至6.3亿美元，但由于公司坚持研发，亏损仍然增加至9600万美元。

AMD和Intel的官司大战。1987年，Intel和AMD的授权协议已经过去了5年，Intel越来越觉得这个协议不公平：两边的技术交换当时是基于技术复杂程度，而不是市场大小，Intel贡献了爆款X86，而AMD只贡献一些无法比拟的产品。因此在推出80386时候，Intel决定停止对AMD的授权（实际上也是跟着当时市场情况，因为最早芯片供不应求，所以可以授权AMD。而1985年后行业进入萧条期，Intel觉得自己就可以搞定了）。同时，Intel还授权IBM（当时还持有20%Intel股份）成为其CPU的第二生产商。然而，在AMD看来，Intel的做法显然违背了契约精神，用人朝前，不用人朝后。而且当时美国芯片产业共同敌人应该是日本，AMD和Intel之间不应该内讧。就此，两家公司开始了旷日持久（长达8年）的诉讼。此外，由于授权只是争议状态，他们开始反向攻关（reverse engineering）Intel386的芯片。这段时间对AMD是困难的，他们既要在芯片领域保持领先，又要持续缩减成本保持财务生命线，还要持续推出新产品。

和Monolithic Memories合并。1987年，AMD宣布与Monolithic Memories合并，总价值3亿美元，是当时行业最大的并购之一。后者显著增强了AMD在可编程逻辑设备领域的能力（PLDs），两家公司的文化接近也使得并购最初获得了成功（但1999年5亿美金出售了）。1988年，AMD尝试性推出基于RISC指令集的32位CPU产品，其基于自有的技术，并定位高端个人电脑和服务器。然而，当时服务器等设备厂商基本用的都是自己的芯片，而当时Windows对X86架构支持也带来这类芯片兼容性问题，后来AMD的芯片基本都选择拥抱兼容性，例如后来K5和K6等（也是开发这个RISC芯片的教训）。

AMD得与失。1988年，AMD的营收增至创纪录的11.3亿美元，同比增至12.9%，并重新恢复盈利状态（净利润2000万美元）。然而，其增速仍然慢于行业40%增速。究其原因，一方面AMD主动退出了DRAM市场（没利润）；且由于Intel的不授权，386系列产品延迟了。虽然AMD推出的改良版286产品获得了市场欢迎；最重要一个是AMD在Bilopar技术上仍然投入过多，转型MOS技术上慢于行业，AMD错判了行业趋势，Sanders后来也承认了这一点。当然，AMD仍然坚持研发，1988年起1亿美元的次微米级的开发中心正式奠基。最后，Sanders还任命Holbrook为公司总裁，进一步分散了高管的权力。公司国际化也初见成效，1989年来自海外收入占比达到48%。

AMD与Intel的“爱恨情仇”（1990年代）

AMD濒临死亡，以及Am386力挽狂澜。1987年Intel宣布停止对AMD进行386产品授权后，Intel不能接受缺席的损失，于是开始反向攻关386产品。Intel的反应是发起了新一轮诉讼，Intel最开始说法是当时授权AMD相关代码只包括他们内部使用，而不包括出售给客户。后来Intel又改了说法，说授权只是Microcomputer系统，而不是芯片的代码（明显，前面那个说法站不住）。1990年，AMD面对全面转型MOS，以及反向攻关386产品（AMD只能基于公开设备和信息）的两大难题，这几乎是不可能完成的任务。AMD过了一段艰难的岁月，Sanders说法是没有人买AMD股票，公司无法融资，美林证券分析师甚至宣布AMD已经死了。最终，仅仅18个月，AMD拿出了Am386这款优秀的处理器产品，其能耗甚至比Intel的386芯片更好，且完全兼容Windows等各项软件。其上市一年后销售收入就达到1.1亿美元，销售量超过100万枚。Sanders说：“过去5年，Intel都躺在386的功劳簿上睡大觉，没有做任何创新，而AMD的产品推出后一年就获得了30%市占率，竞争毫无疑问是利好整个行业的。”实际上，Am386成功推出挽救了AMD公司，也改变计算机行业。1991年，AMD营收达到12亿美元，净利润为1.5亿美元，Am386系列芯片当年收入达到1.5亿美元，销量达到950万枚。

Intel的反击，AMD长期规划走自己路线。1991年，Intel推出了486。此后，下一代产品为了标榜独特性，开始使用Pentum的注册商标（也使得AMD就没办法用类似名字了）。AMD的策略还是跟进，而且在法律上寻找更多正当性，法庭最终给予了AMD发布Am486产品的权利，其推出后表现甚至超过了Am386。1993年AMD营收达到16亿美元，净利润为2.3亿美元。虽然在Am486上获得成功，Sanders仍然觉得AMD的未来在于打造自己的原创产品，1993年，公司宣布了K5产品计划，其第五代CPU产品将是Windows兼容的，基于RISC架构的芯片。此外，AMD还和惠普合作联合开发0.35微米的芯片技术，且投资7亿美元在德州建厂（Fab25，总投资达到14亿美元，目标产能是全球Windows兼容的CPU市场30%市场份额，1995年投入使用），AMD加强了一线制造员工全方面培训。最后AMD与富士合作成立合资公司，开了将闪存产品生产外包的路径（1995年落地，制造外包的路径后来变成行业趋势，2010年后，AMD也变成没有Fab的芯片设计公司）。

AMD获得了官司的胜利。1994年，AMD和Intel第一轮官司获得了终审结果——最终AMD获得了使用Intel的芯片代码的权利。两家公司同意，AMD在1995年到2001期间，AMD可以基于自己的代码，打造和Intel Chips上软件兼容的芯片产品。当然，这样的协议是建立在AMD坚定摆脱Intel追随者形象的努力基础上的——如果以后都是Intel推出产品后AMD再开发，那也太被动了。此外，为了庆祝胜利，Sanders在WSJ华尔街日报上还刊登了一整版的Code of Honor的信，为AMD正名。当然，这次诉讼终结也让AMD高管开始全力聚焦业务发展，而不用为诉讼而分心。1995年，AMD营收达到25亿美元，利润超过2亿美元。然而，Intel和AMD的爱恨情仇还将继续，2000年代，AMD还将掀起一轮对Intel反垄断诉讼。

K5芯片延迟发布带来损失。与之对应的是，AMD的第五代芯片产品K5却因为相关缺陷而延迟发布——Intel开发奔腾用了4年，AMD只有30个月时间，而且与反向攻关相比，自己重新设计芯片，且要与当下软件硬件同时兼容，难度显著更大。Intel奔腾系列芯片推出其单芯片晶体管达到310万个，比最先进的486芯片快了3倍。此外，当年Windows95的推出进一步驱动了PC市场的高歌猛进。K5的缺席使得很长时间奔腾系列是PC厂商能用的唯一高端芯片产品，AMD遭受很大经济和信誉损失。实际上，K5芯片直到1996年3月才推出（奔腾系列是1993年推出的），那个时候，Intel已经推出第六代芯片，AMD开始比Intel整整慢了一代。1996年四季度，K5单季度销量达到200万枚，仍然取得了一定成绩。此外，虽然AMD在CPU市场有点拉跨，但在闪存，可编程设备（PLDs）等市场表现强劲。

豪赌K6获得成功。K5研发过程中种种问题使得AMD充分重视对下一代CPU的研发，正巧1995年一家叫NexGen公司发布自己第六代CPU产品NX686，这款产品里面涵盖很多AMD需要的技术，而NexGen也需要一个合作伙伴来和Intel抗衡。因此，1996年1月，AMD宣布和NexGen合并，后者估值达到6.3亿美元，NexGen将成为AMD独立子公司，且将独立进行相关产品研发工作。这一收购也被称为AMD的豪赌，到1997年4月K6正式推出，甚至早于Intel下一代奔腾2系列（5月才推出），K6采用0.35微米制造工艺，性能比奔腾Pro还强。此外，K6同时兼容Socket7，以及多媒体拓展指令（MMX）等行业重要标准。到1998年1月，K6产品交付数量达到300万枚，DEC，Compaq等厂商开始把K6配置在中低端机型上。1998年，AMD发布了K6-2产品，提供更好图像处理能力（3DNOW！），《PC Magzine UK》把K6评选为年度最佳产品。

AMD为“独立人格”而战斗（2000-2010年代）

Hector 接任CEO，挖掘AMD的问题。2000年左右，Jerry Sanders在就任AMD CEO 超过30年后，终于准备找实际接班人了。他选择了Hector Ruiz，后者当时负责摩托罗拉公司的半导体部门，其年产值73亿美元，员工3.3万的业务（1999年AMD收入是29亿美元）。Sanders说服Hector重要理由是你可以单独成就一番事业（而不是在一个大企业里面打工），而且Sanders保证Hector 1-2年后就可以接任公司CEO（先做COO）。Hector很多朋友劝说他不要去，因为Sanders就不是那种会放弃权力的人（控制欲很强），但出于对自己能力自信，Hector还是决定加入AMD。2000年1月，他正式加入AMD出任COO。

AMD当时问题不少。AMD当时主要核心三块业务：CPU处理器，内存和可编程逻辑电路。其中CPU产品还是K6以及第七代Athlon Chip（对应Intel的奔2和奔3），CPU业务占1999年营收的58%。内存业务主要产品是用于手机等设备的闪存，收入占比是27%；剩下一块占比约10%，主要是运营商等业务。然而，AMD当时最大问题是CPU业务占收入大头，却是亏损的。内存业务收入占比不高，但却是盈利的（2000年受益于互联网泡沫，AMD利润大约10亿美元，主要来自内存业务）。

这个公司内部的“公开信息”，但当时市场和投资者却不知道。当然，在Hector看来希望就在下一代产品，AMD的下一代CPU Opteron拥有诸多技术创新，性能上甚至比Intel竞品更出色。

“千年老二”的AMD。抛开产品，Hector认为Jerry Sanders是一个有着很强求生欲望的领导，但缺点就是对当下AMD发展核心方向缺乏长期战略（前文中更多战略是收入达到10亿美元之类）。更重要的是，出身自Intel产品第二来源的AMD似乎公司上下都已经根深蒂固接受“千年老二”的位置，公司内也没有一个人相信AMD可以超越Intel，包括公司高管在内。Hector到任后第一项工作就是重组高管团队，包括找来一帮自己信任的战略专家，帮助AMD制定长期战略。当然，以上更多还是作者第一视角主观看法，也比较符合剧情，一般“救世主”出现之前，公司都是无组织、无纪律、无成绩的状态。

在巨人Intel挟持下颤颤巍巍的AMD。从1995年Intel和AMD官司结束后，对于指令集使用权的争议停止了，但Intel已经成长为行业市占率超过80%的巨人，其已经完全可以用市场武器来控制AMD的发展了——不能让AMD死，不然Intel就赤裸裸的垄断了。但要把AMD市场份额控制在10%以下。Intel怎么做到的？胡萝卜大棒两手抓——一方面，设立所谓市场发展基金，对听话的客户（在美国主要是IBM，HP，Dell三家，海外更分散），给予更高的补贴，当时PC制造商利润很薄（不然IBM的PC业务不会卖给联想，这几个点的补贴很多时候就是PC厂商的净利润，具体数据我们后文还会说），因此这种类似返点一样的利润很重要；另一方面，对于加大和AMD合作的厂商，Intel就会采取大幅度涨价动作进行威胁，比如HP准备把AMD份额提到10%，Intel就威胁其余芯片要涨价。这一套组合拳下来，基本上把PC厂商都整得服服帖帖，而AMD则空有好产品，却没有施展拳脚空间。

Hector提出四条重要战略。2002年，Hector正式接任CEO，当时AMD的市占率为15%，而Intel是84%，Hector的团队为AMD开了四个方子：

不要聚焦竞争，而是要聚焦客户。以前AMD的客户大多都是不知名，包括一些中介渠道。要和IBM，HP和DELL等知名头部客户建立更紧密合作关系。

AMD要加速全球化，尤其是中国和拉美市场。

AMD要拓展技术产品布局，尤其是看好GPU（图形处理器）未来趋势，可以通过并购加强这块布局。

AMD需要降低财务杠杆，在降低重资产制造模式带来财务负担同时，要提升产能（听起来好像有点矛盾，具体做法后文会说）。

看到这里，博主其实觉得Hector还真有点像迪士尼的Bob Iger上来就是三条策略，然后通过后续执行实践这几条策略，打法很清晰，后文基本也会按这四条主线来写。

聚焦客户，努力与战略客户深度结盟

”强人“Intel，AMD尝试结盟。在Hector看来，Intel太强势了，他的强势来源于Andy Grove的强势，后者曾经写过一本书叫《Only the Paranoid Survive》（只要偏执狂能够生存）。Intel曾经掀起过”Intel Inside“的营销战役，其Slogan就是”It‘s what inside that counts“（只有内核才重要），其潜台词就是其他都不重要，这其实就是侧面在打PC制造商们的脸，他们不知不觉称为了Intel的渠道商而已。此外，Intel布局多元化后，很多布局是和下游客户有冲突的，比如其和惠普合作，研发超级计算机芯片Itanium就是IBM的产品竞争对手。正是基于Intel过于强势的作风，Hector觉得有机可乘，AMD不做过度品牌宣传，在PC产品上不贴logo，不从事和客户有潜在竞争的业务，他觉得可以建立MAID联盟（即微软，IBM和Dell，AMD的联盟。为啥没有HP？因为HP已经是AMD客户了）。

初始的尝试。Hector首先找到了IBM，基于以上理由，以及AMD优秀的Opteron下一代处理器（64位处理器，当时主流还是32位；此外其整合了CPU和内存，使得之间信息传递速度更快）；Silicon on insulator（硅技术）让产品适配速度更快的晶体管和更小的结构；最后其芯片能耗更低，这点在服务器等领域很看重）。IBM的反馈仍然是犹豫，即使在产品上有充足的理由，但这么做会惹怒Intel。于是Hector找到了微软，比尔盖茨态度是微软顶多对AMD采取被动支持态度，微软态度是中立的。Hector补充说到Intel在进军软件领域，而AMD无意在软件领域和微软竞争，比尔盖茨仍然笑而不语。最后，Hector找到了Dell，Michael Dell说首先产品要过关，这点AMD很有信心。但是Dell的态度仍然是不确定的，因为Dell是美国三大PC厂商里面唯一一个完全采购Intel的厂商，如果采购AMD，他失去的返点是最多的。如果能搞定Dell，MAID建立希望将大增。

Intel的反击。2003年，AMD和Dell的即将达成一个试探性合作协议，然而在最后关头，Michael Dell还是选择不合作——和AMD合作对Dell的财务代价太大。实际上，2002年到2007年，Dell总共从Intel收到返点达到60亿美元，而Dell也是PC厂商里面唯一能够维持5-8%利润率的公司，其利润的三分之一来自Intel的返点。在现有客户HP那里，AMD也受到了挑战，HP约有3%的CPU采购来自AMD，在AMD的Athlon产品进入HP的商用计算机产品线谈判最后一分钟，HP要求AMD设立一个7500万美元的缓冲基金，用来应对Intel可能的报复。而AMD想要一个3年长期合约，甚至答应第一年免费交付100万枚芯片，HP还是没答应。2004年，HP和AMD合作几款搭载Opteron芯片服务器，最终也迫于压力不做主动宣传，而且HP销售不推销这些产品，这些产品只能通过渠道直销买到。IBM的采用Opteron芯片的服务器产品也采取不挂IBM Logo的方式低调销售。此外，2003年Sony突然取消了AMD产品采购，其份额从2002年23%降到2004年0%。此外，日本的日立、富士、NEC等厂商都对AMD的产品表现出类似态度转换。

日本和欧洲政府开始调查Intel。2005年3月，日本JFTC宣布Intel违反了日本反垄断法律，JFTC强调了Intel的市场返点机制，以及要求Intel取消对日本五家PC厂商（Sony，日立，NEC，东芝和富士）强制要求独家的要求。此外，欧洲反垄断监管部门也开始调查Intel，并且问询了Hector等AMD的高管。2007年，欧盟正式发布对Intel调查结果：他们认定Intel参与三种垄断行为，其一是通过返点操纵OEM厂商；其二是通过支付费用认为阻止或者延迟OEM发布搭载AMD芯片的产品；其三是在服务器市场竞争中，Intel低于成本价格倾销产品。欧盟罚款Intel5亿欧元，2009年又罚了Intel10.6亿美元。韩国政府也开始调查Intel。相对来看，美国当时布什政府主导下偏向于”无为而治“，FTC几乎处于睡眠状态（欧洲反垄断主要从竞争对手角度考虑，而美国政府主要从消费者角度考虑），他们认为PC制造商都没有抱怨，就问题不大。但这些迹象其实加深了AMD对于诉讼Intel反垄断的决心，他们收集相关证据已经多年，且只要求FTC保持中立即可。

掀起对Intel的诉讼，最终和解。当然，经历了1987年那场持续时间长达8年的艰苦诉讼（金钱，精力很多都是两败俱伤），AMD内部对于再次掀起诉讼仍然有不少谨慎的声音，甚至有声音觉得AMD某种程度受益于Intel建立的高利润的商业模式（定价体系），因此不应该只是抱怨。连Sanders意见都是反对诉讼，AMD应该从市场上争取更多份额，但Hector似乎觉得AMD没有选择，但他必须更慎重。Hector认为要掀起这场诉讼需要搞定三件事：1.获得客户的支持，当然这些OEM客户乐于谈论Intel对他们的压榨，但希望是匿名的；2.获得监管的支持，日本、韩国和欧盟已经表明了态度，而FTC态度仍然不明朗，Hector认为只要他们不站在AMD对立面就行；3.要让消费者知道AMD是谁，为什么而战，而这恰巧也是提升AMD品牌知名度的机会。2005年6月，AMD正式发起了对Intel的诉讼。这笔诉讼，叠加全球其他地方对Intel反垄断调查第一个效果是各大OEM厂商有了借口加强了跟AMD的合作，2006年Dell也宣布在高端多核处理器领域采用Opteron，AMD的整体市占率2005年提升至17%。此外，Intel的反应是拒绝所有垄断的指控，他们认为AMD之所以份额低主要是经营不善的结果。2009年，受到欧盟的影响，纽约州也发起了对于Intel的反垄断诉讼。2010年8月，美国FTC也发布了对Intel阻碍市场竞争的决议，其要求Intel不再捆绑销售（利用返点操控销售），不再对采购AMD芯片尝试施行报复行为，加强和其他厂商的专利共享，不再对其他显卡厂商进行技术打击（Intel会在CPU里面设计专门程序故意降低其他竞对显卡厂商的表现）。但这个决议没有对Intel进行罚款。最后，2009年Intel宣布和AMD达成庭外和解，双方都否认和放弃一切反垄断指控，而Intel答应支付AMD12.5亿美元和解金。这笔钱其实不多，2010年，Intel净利润是115亿美元。

加速全球化，绕道获取市场份额

AMD市场份额提升空间很大。在Hector上任前，AMD的投资人平均持股周期是6个月，基本都是对冲基金在炒波段。而经过四大战略初步布局，AMD逐步获得了一些长期投资者关注，持股周期也提升至2年以上。很多卖方分析师开始给出买入评级，AMD的市场份额也从15%逐步提升至20%过程中。实际上，对于Intel来说，80%市场份额意味着往上空间有限，但AMD则相反，15%市场份额意味着未来拥有巨大的提升空间（目标是30%）。只是眼下Intel对美国市场看的很重，但是对于全球其他地区AMD市场份额提升似乎反应小很多，于是AMD开始重点开拓中国和拉美市场。

开拓中国市场。AMD此前在只有在香港有一个销售办公室，Hector认为AMD需要更远大战略目标，他选定了包括中科曙光、联想在内潜在客户，以及亲自选定了Karen Guo作为潜在AMD中国区总裁人选（之前任摩托罗拉在中国负责人，很明显这个选择和Hector之前在摩托罗拉经历有关系）。为了招募Karen Guo，Hector多次亲自飞到中国面见她，并且从惠及中国消费者角度来说服她加盟。上任后，Karen很快就提出了详细的5年计划，并提出要建立深厚的本地关系。其主导了AMD对于中国科学院的低端芯片技术授权（搞好关系），并且2003年成功赢得了中科曙光的商用服务器的订单。2004年，AMD获得了联想64位处理器的订单（高端机型），AMD也在上海建立了第一个海外研发中心。

开拓拉美市场。Hector本人出身自墨西哥，因此对拉美市场有深度认知，同样他招募一位在摩托罗拉时期老部下负责拉美市场。2003年之前，Intel在拉美的市占率是90%，AMD与墨西哥最大PC制造商Telmex达成合作，并且赞助一系列有影响力的赛事，其在墨西哥的市占率在2004年提升到50%。此后其在巴西的市占率也从0提升到了48%，2004年AMD在拉美市场整体市占率提升至46%，这种迅猛提升背后显示了AMD产品能力——在Intel不太在意的市场的弹性，一旦进入市场化竞争，产品能力将是AMD获取更多市场份额最大的动力。

加大GPU新方向布局

看好图像处理器GPU的未来。在Hector看来，早期DOS那种指令模式的操作系统是反人类的，而人们只会根据他们视觉来做反应。而当时苹果公司通过iPod等产品布局，已经开启了屏幕和简单手势操作代替复杂输入的趋势。Hector认为AMD应该布局GPU赛道布局。此外，Intel采用集成显卡的方式也制约了其在高性能GPU领域的发展。Hector开始关注当时两个新兴的GPU芯片厂商Nvidia和ATI。

收购ATI，拓展显卡GPU布局。PC的大脑主要由CPU，GPU（显卡）和内容存三大部件组成，而Intel相对于AMD优势主要在于其能够提供整合方案，包括集成显卡。然而，相对于独立显卡而言，Intel的集成显卡性能是有限的。当时最值得关注的两家独立显卡公司英伟达（Nvidia）和ATI，两家都是没有制造端布局的芯片设计公司（fabless），主要聚焦芯片设计和产品营销等环节。AMD首先的目标是英伟达，当时其是行业第一的玩家，但当时英伟达的估值过高，且如果这笔交易如果发生实际上很可能是英伟达收购了AMD，Hector需要下台，所以AMD放弃了这笔选项。于是，AMD选择了ATI，当时AMD主要市场是PC和服务器，而ATI则主要聚焦笔记本和移动端，两者产品几乎没有什么重叠，且两家公司拥有类似公司文化。

2006年，AMD以54亿美元价格收购了ATI，包括42亿美元现金和12亿美元股票。ATI成为AMD的GPU显卡部门。此后，AMD将ATI的移动设备部门出售给了高通（Hector认为移动芯片核心是节能，而这一点与PC芯片差异很大，AMD没有优势）。不得不佩服Hector的眼光，AMD的GPU布局就此奠定了基础。

优化财务，降低制造杠杆

持续优化成本。2002年刚上任CEO的第一个季度，Hector就发现AMD的政策被很多中介利用，后者故意订购更多库存，换取AMD给的返点，Hector即时调整了相关政策。此外，当时AMD整体业务模型与Intel类似，就是垂直设计-制造一体化模式，公司拥有大量制造端资产，拥有不低于18个应收账款处理体系。Hector持续调整AMD制造侧布局，包括将一些薪酬支付职能外包到印度和马来西亚，更多制造环节外包到印度和中国，以及裁员2万名。2002年，AMD的资本开支是8亿美元，2003年下降到6.5亿美元。

剥离存储业务。财务杠杆过高的AMD不得不通过剥离资产优化财务结构，Hector主导AMD对于存储业务的剥离——其营收规模达到10亿美元，是AMD盈利最好的业务，且全球市占率达到25%，此外AMD的Fab25对于CPU制造来说已经有些落后，但是对于存储业务还可以运行多年。此外剥离存储业务还可以让AMD更加聚焦CPU核心业务，而Intel 90%业务是CPU，只有10%是存储业务，后者可以在存储业务肆意亏钱（让AMD难受）。最终，AMD和富士合作成立合资公司，前者占股60%，后者占股40%，新公司的净资产为30亿美元，员工7000名。

剥离制造环节，成立GlobalFoundries。如果哪天HP冲过来说把75%的CPU订单都交给AMD，AMD能接得住吗？很明显当时是不行的，所以AMD当时仍然只是次要玩家的存在，在当时，要拥有充足产能，就必须重金投资制造端（后来外包找到更高效方式），而这又要求资金和财务作为基础。2007年，AMD需要融资10亿美元，解决财务和产能问题，以AMD当时财务状况在美国很难找到这种投资者。Hector也尝试了巴西、印度、俄罗斯等市场进行募资，但进度都慢于预期。中国投资是有希望，但美国对于关键技术出口限制严格，这个选项也被排除。最终Hector找到中东，石油大亨期待布局新技术产业，他们找到了阿联酋的主权基金，穆巴达拉投资公司。后者对于简单投资AMD并不是十分有兴趣，他们更感兴趣产业布局。于是Hector提议把AMD制造端布局整体转让到合资公司，然后获得穆巴达拉公司投资。2007年11月，穆巴达拉宣布投资AMD6.2亿美元，获得了8.1%股份，为了避免一些潜在风险（政策，芯片是国家安全产业），没要董事会席位。

在后续谈判中，关于成立GlobalFoundries的方案逐步提出，为了达成目的，Hector甚至自己还最终离职AMD（2009年，也有说法Hector离开是提前给基金经理透漏了重组的消息，他本人否认），成为GlobalFoundries的董事长（为了获得中东投资方的信任）。2007-2008年，AMD正在经历史诗级别的亏损，对现金流的渴望到了极致（快破产了）。2008年6月，AMD和穆巴达拉最终达成协议，AMD剥离制造端布局组成ATIC公司（包括12亿美元债务），AMD拥有44.4%股权，而阿联酋主权基金拥有55.6%，与此同时，阿联酋主权基金宣布用3.1亿美元购买AMD 5800万股新股，持股占比提升至19.3%。且投资7亿美金获取ATIC 55.6%股权。此外，其承诺未来5年投资 36至60亿美元用于GlobalFoundries扩张。此后，AMD逐步卖出了其在GlobalFoundries的股份（彻底离开制造环节），GlobalFoundries2014年又收购了IBM的芯片业务。2019年，AMD宣布与GlobalFoundries终止独家合作关系，变成普通合作关系（AMD现在更多和台积电合作了）。GlobalFoundries仍然是全球第四大芯片制造商，其2022实现IPO，目前市值274亿美元。

厚积薄发，

AMD在高性能计算领域

高奏凯歌（2010年代）

分散化客户，聚焦高性能计算和图像处理市场。2012年Lisa Su加入AMD，负责AMD国际业务，以及端到端的执行，她第一个战略是分散化AMD的客户（2012年AMD只有10%的销售来自非PC市场），AMD后来开发了微软和索尼等游戏主机市场，包括一些其他内置的设备等。到2015年，AMD的40%销售收入来自非PC市场。2015年5月，Su主导AMD未来聚焦高性能计算三大增长领域，主要是游戏、数据中心和沉浸设备（元宇宙），详见下面三张图。其实再提炼下，这个趋势本质跟AI人工智能发展趋势贴合，AI芯片主要是GPU，FPGA，ASIC等几类，AMD正好站在了风口上。此外，2017年，AMD推出Zen Chips，凭借高性能低价格持续推动AMD市场份额提升，在x86市场上，AMD市占率从20%逐步提升至最高40%，而笔记本市场也从10%提升至30%。正应了前文那句话——AMD低市占率就是未来提升空间。2022年2月，AMD宣布以500亿美元（全股票）估值收购了全球市场份额领先专注于可编程芯片FPGA的厂商Xilinx。

AMD如何“赶超”Intel？博主认为一方面在于技术和产品过硬，正如2000年代AMD产品在拉美市场1年份额从0提升至46%，显示了其如果没有Intel的价格操纵技巧下的产品能力。2010年后，随着FTC对Intel的裁决，AMD获得更加宽松的环境，因此其市占率能够不断提升。这也证明靠价格操纵垄断只能管得了一时，管不了一世。Sanders的长期主义终于见效了，经过几十年（这就是做时间朋友的痛苦，一般人不会选择）。另一方面，博主粗浅认知就是“船小反而好掉头”，具备良好技术根基，以及较低的PC市场份额，AMD在面临行业新趋势，比如AI人工智能等（虽然自知之明也基本放弃了移动市场），反而有相对于Intel更好的灵活度。此外，博主觉得AMD在GPU，FPGA等领域布局也拜强势Intel所致，打不死你的，一定会让你更强。因为主业始终被压制，被逼着找其他出路。“祸兮福所倚，福兮祸所伏”大概讲的就是这点吧，短期的利空可能转化成为长期的利好，反之亦然。2022年2月，AMD市值历史上第一次超越了Intel。当然，这一市值建立在更高的估值基础上的：Intel目前PE只有5倍（不至于吧），而AMD有24倍PE，更高的估值反应是市场对于未来高增长的预期，所以标题的赶超也是加了引号的。

编辑：黄飞