全产业链践行ESG！中粮怎么做？

作为全球农粮行业龙头企业之一，中粮集团面对全球气候变化、粮食供需不均衡、区域发展不协调等严峻挑战，将ESG可持续发展理念融入发展战略、运营决策和公司治理，依托全球全产业链布局优势，积极探索农粮全产业链践行ESG的“中粮方案”。

2023年2月22日，联合国全球契约组织（UNGC）发布的《企业碳中和目标设定、行动及全球合作》报告收录了中粮集团有限公司（简称中粮集团）“替代粮共线加工生产燃料乙醇技术”科技创新案例，这是中粮集团ESG实践的一个生动缩影。

作为全球农粮行业龙头企业之一，中粮集团面对全球气候变化、粮食供需不均衡、区域发展不协调等严峻挑战，将ESG可持续发展理念融入发展战略、运营决策和公司治理，依托全球全产业链布局优势，积极探索农粮全产业链践行ESG的“中粮方案”。

促进人与自然和谐共生

守护农粮发展之本

党的二十大报告指出，要站在人与自然和谐共生的高度谋划发展。近年来，随着气候变化和资源环境约束日益加剧，环境保护已成为ESG的核心议题。

作为世界五大粮商之一，中粮集团深刻认识到气候和生态环境对于农业发展的重要性，积极贯彻落实新发展理念和“双碳”战略，以“满足未来所需”的可持续发展理念及“负责任的方式”开展全产业链布局和全球化经营，探索节约、高效、绿色低碳的高质量发展路径。

1. 探索全产业链降碳减排路径

在2021年11月举行的第26届联合国气候变化大会上，中粮集团海外运营平台中粮国际与ADM、Amaggi、邦吉、嘉吉、金光农业资源、巴西JBS、路易达孚、Marfrig、奥兰国际、维特拉、丰益国际等全球11家农粮行业龙头企业签署联合声明，承诺将共同制定应对农业供应链产生的温室气体排放问题解决方案，以助力实现2030年将全球变暖控制在1.5摄氏度以内的温控目标。

同年，中粮集团启动“双碳”专项行动，明确碳达峰碳中和目标与路线图（如图1所示），在全产业链上中下游同时发力，实施降碳减排行动。

在生产加工环节，中粮集团通过降低能耗、优化能源结构实现降碳减排。

中粮糖业崇左工厂对业务全链条进行绿色化改造，在用地集约化、生产洁净化等方面均达到国家标准，绿色物料使用率、工业固废综合利用率均达到100%，单位产品碳排量-0.016t CO2/t，真正实现负碳运行，于2022年12月通过北京埃尔维质量认证中心的碳中和及碳足迹认证，成为国内食糖行业首个“零碳工厂”。

中粮国际将全球业务运营中碳排放量最大的环节——粮油和糖业务板块产品压榨与加工作为减碳重点，通过使用清洁能源、提高能源利用效率和强化规模经济效应，2020年在业务量同比大增的情况下，碳强度（产值/二氧化碳排放量）降低4%。

中粮粮谷针对电力消耗占综合能耗56%的现实情况，将提升机电设备能效作为重要的减排抓手，所属虎林米业淘汰24台高能耗电机，年减碳量达201吨；仙桃米业通过技术改造降低吨米电耗，2020年减碳164吨；大连麦芽、江西米业改善锅炉换热器结构，累计实现减碳约1200吨。

此外，中粮粮谷积极推广应用地源热泵、光伏发电、锂电池叉车等新技术、新设备，年减碳量达550吨。

中粮东海粮油应用清洁生产工艺，加大资源综合利用和循环利用力度，年产生固废2.34万吨，综合利用固废1.92万吨，综合利用率达82%，有效减少物料消耗和固碳排放，实现经济效益与环境效益共赢。

中粮集团旗下蒙牛乳业针对乳业产业链长、上下游排放占比高的特点，在产业链各环节大力开展降碳减排实践，探索出一条全生命周期碳中和模式。

在上游牧业端，蒙牛乳业旗下中国圣牧在业内率先开展牧场降碳减排技术攻坚和碳排放管理，通过植树造林、科学使用肥料、改善土壤、饲料改良、回收再利用奶牛粪便甲烷等举措，提升牧场降碳减排综合能效，作为中国畜牧行业唯一的降碳案例入选联合国《企业碳中和路径图》。

在物流和分销环节，2019年9月，中粮国际与全球60多家航运业领军企业及相关企业和机构发起成立旨在推动国际航运业脱碳行动的“零排放联盟”（Getting to Zero Coalition）。到2019年年底，中粮国际已将运营船只的燃料全部转换为低硫燃料。

2020年10月，包括中粮国际在内的全球17家行业巨头共同签署由联合国国际海事组织牵头的跨行业协议《海运货物宪章》（Sea Cargo Charter），承诺将主动评估和披露航运活动对气候变化的影响情况。

蒙牛乳业2019年率先开展“绿精灵”计划，即在物流和销售终端以PP环保周转箱全面替代传统纸箱，每年可节约7.8万吨原纸，减少树木砍伐206万棵，减少2815吨二氧化碳排放，作为中国乳业唯一的减碳案例入选联合国《生物多样性公约》第27次缔约方大会的《企业气候行动案例集》。

在清洁能源领域，2016―2022年，中粮集团应用自主研发的多元原料共线加工生产燃料乙醇技术，累计生产可用于汽车燃料乙醇300多万吨，间接减少原油进口约1500万吨，减排二氧化碳约500万吨。

该项技术还可将酒精生产过程直接排放的二氧化碳捕集回收并制成食品级液态二氧化碳，既实现生产过程零排放，同时“变废为宝”实现资源综合利用。

2.“和谐共生”守护农粮之本

农业生产依赖于淡水、土壤等自然资源的可再生供应，同时也是自然资源的主要消耗方，而森林植被破坏导致的水资源缺乏、土壤退化和气候变化深刻影响着农业生产。

中粮集团秉持促进人与自然和谐共生的发展理念，围绕自身农粮全产业链的业务特征，多措并举推进节水护林，守护农粮之本。

在节约水资源方面，中粮国际根据工业用水占到公司整体用水量98%的现状，2019年制定了“到2025年将工业用水效率提高10%”的目标，着力提高甘蔗和粮油加工等环节的水资源利用效率，最大限度地节约用水。2021年，中粮国际旗下工厂淡水抽取量同比减少20.4%。

在保护森林资源方面，中粮国际针对拉美地区存在破坏森林等原生植被现象，制定可持续的大豆采购政策并将适用范围扩大到其在全球采购的所有大豆和豆制品，带动产业链上下游共同保护森林植被。

中粮国际还出台“零毁林”大豆采购标准，承诺2030年之前在亚马孙、塞拉多、大查科等拉美环境敏感地区建立“零毁林和零植被破坏”大豆供应链，与全球合作伙伴共同发力，带动整个大豆供应链实现零毁林。

此外，中粮国际自2017年开始在巴西启动旨在确保大豆供应农场不存在毁林问题的“巴西大豆可追溯项目”，该项目于2022年9月被联合国开发计划署（UNDP）列为全球保护森林植被的范例项目。

依托全产业链优势

促进利益相关方共赢发展

中粮集团依托全球布局的农粮全产业链优势，探索全产业链践行ESG的路径（如图2所示），致力于维护全球粮食供应链稳定，促进利益相关方共赢发展。

1. 维护全球粮食供应链稳定

近年来，面对全球气候变化、地缘政治冲突导致的粮食供需不均衡等问题，中粮集团着眼于打通全球最具增长潜力的粮食主产区与消费增长最快的主销区之间的供需通道，重点布局南美、北美、黑海等“一带一路”沿线地区重要产粮区、关键物流节点的仓储、物流和加工设施，大幅提高供应链运转效率，增强对大豆、玉米、小麦、食用油、食糖、肉类、乳品、棉花等重要农产品的国际市场话语权和资源配置能力，成为维护全球粮食供应链稳定的中坚力量。

同时，中粮集团积极联合国际同行，共同推动全球粮食供应体系转型升级。2020年，中粮集团携手ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚、维特拉等国际同行，在瑞士日内瓦成立农业区块链平台公司Covantis，运用区块链技术研发粮食供应链数字化解决方案，有力促进了农产品跨国贸易的数字化、标准化和现代化。

2. 引领产业现代化

中粮集团依托国内外、上下游一体化协同的运营体系优势，统筹兼顾产业链各环节利益相关方的价值诉求，聚焦混合所有制改革、“一带一路”建设、脱贫攻坚和乡村振兴、食品安全等关键领域，引领全球农粮产业现代化发展，助力增强全球农粮产业链供应链的稳定性与韧性。

作为首批国有资本投资公司改革两家试点企业之一，中粮集团积极推进所属企业混合所有制改革，通过吸引整合多元化资本，引资引智，提升公司治理效能，促进产业链健康发展。

由中粮集团旗下农粮板块核心资产注入组建的中粮福临门股份有限公司（简称中粮福临门），现已发展成为资本布局横跨国内外、贯通产业链上下游的全球一体化粮食企业。

2022年，中粮福临门成功引入全国社保基金理事会、中远海运、中国诚通、中国人寿、中国政企合作投资基金等战略投资者，募集资金210亿元，成为当年国内规模最大的私募股权融资项目。

通过引入战略投资者，进一步优化整合了中粮集团海内外业务，提升了农粮产业链一体化运作能力与效率。

作为我国农粮行业“走出去”的先行者和领军者，中粮集团积极与“一带一路”沿线国家和地区在农粮领域开展投资、贸易、技术等合作，促进区域经济社会发展。

2014年以来，中粮集团将柬埔寨作为重要的大米进口地，进口大米量占柬埔寨大米出口总量的40%，为柬埔寨稻农开辟了最大的市场。

同时，中粮集团通过为柬埔寨提供农业科技指导，大幅提高了当地的稻谷总产、单产和加工产能，并带动当地烘干、仓储、物流等相关设施建设，受到当地政府、行业协会、出口商、加工企业等合作方的高度赞扬。

在泰国，中粮生化创新鲜木薯发酵生产工艺，解决当地农户“卖薯难”问题，既降低了公司高价干薯的采购量和仓储成本，也带动了当地农民就业增收。

在东南亚和非洲地区，中粮集团大力推广“减少水稻产后损失”技术，大幅降低当地稻米干燥、仓储、加工等环节的损耗。

2022年3月15日，中粮集团旗下中粮科工收到联合国世界粮食计划署（WFP）中国办公室的感谢信，高度评价其在推动粮食产后减损方面做出的突出贡献。

作为国内农粮行业的“领头羊”，中粮集团一头连着农民，一头连着市场，坚持长期扎根乡村，通过“产业振兴”反哺乡村、惠及农民，促进乡村振兴、共同富裕。

中粮集团秉持“一县一策”的帮扶工作原则，紧密结合帮扶地区的资源禀赋，先后帮助黑龙江省绥滨县和延寿县、四川省石渠县、西藏自治区洛扎县和甘孜县、新疆维吾尔自治区乌什县等地打造特色产业，并通过商业模式创新，将农户融入农粮产业发展全链条，与广大农民结成真正的利益共同体。

截至2022年年底，中粮集团累计向10个帮扶县直接投入帮扶资金1.74亿元，购买和帮助销售帮扶地区农产品74.4亿元，助力帮扶地区近6万人次参加专业培训。

在黑龙江省延寿县，中粮集团依托当地稻米种植产业优势，导入优质资源，以“订单农业”模式助力当地水稻种植、加工、品牌打造和基础设施建设，提升优质稻米的溢价能力，带动1000多人就业；

在黑龙江省绥滨县，中粮集团和县政府牵头联合多家单位，共同出资7000万元组建中粮贸易（绥滨）公司，打造了“公司+合作社+农户”的“绥滨模式”，让利益相关方持续分享产业增值带来的收益；

在四川省石渠县、吉林省长岭县，中粮集团依托当地农牧业资源优势和潜力，相继援建了虫草蛋鸡、藏系绵羊、生猪等养殖项目，将养殖业打造成当地支柱产业之一；

在山东省费县，中粮集团依托当地优质花生产区优势投资建设的费县中粮油脂工业有限公司，现已发展成为山东省农业产业化重点龙头企业；

在浙江省杭州市、福建省松溪县、江西省修水县、湖南省古丈县，中粮集团将自身茶产业链与当地茶产业资源对接，以“茶旅融合”模式，充分挖掘、培育茶产业增长点，打造助农增收的优质产业。

中粮集团在黑龙江、河南、山东、内蒙古等帮扶地区推行稻米、玉米、小麦等“订单农业”模式，开展统一供种、统一播种、统一施肥/施药、统一收割、统一收购等服务，同时推出“企业+农户”“种植贷”等新业务形态，系统保障农民等利益相关方的可持续收益。

3. 保障食品安全，守护国人餐桌

在消费端，中粮集团面向广大消费者提供一日三餐不可或缺的米、面、糖、油、肉、乳、酒、饮料等品类的产品，成功打造“福临门”“长城”“蒙牛”“酒鬼”“中茶”“家佳康”等知名品牌，销售网络覆盖全国90%以上地级市。

在保障农粮产业链物流和销售网络链条畅通、产品供应充足的同时，中粮集团着力构建完善的食品安全保障体系，尽心尽职地守护国人餐桌上的健康与安全。

2011年以来，中粮集团建立并持续完善由质量安全文化、全产业链食品安全风险管控机制、与产业链相适应的全要素质量安全支撑保障体系三大模块构成的横向到边、纵向到底的食品安全风险管理体系（如图3所示），“从田间到餐桌”全方位、全过程保障食品质量与安全。

中粮集团将食品安全作为生命线工程、核心竞争力工程、品牌工程与社会责任工程，提出以“敬畏生命、客户和大自然”为原点的质量安全管理原则，不断丰富食品安全文化内涵。

中粮集团还积极投身国际标准化组织（ISO）、全球食品安全倡议组织（GFSI）的相关工作，主导或参与编制ISO大米、小麦规格等国际标准，实现我国涉农领域主导修订国际标准零的突破，为保障全球农粮全产业链产品质量与安全贡献了“中粮解决方案”。

中粮集团系统梳理、识别出产业链全过程上百个关键环节的食品安全风险点，构建起“源头管理+过程控制+终端管理”全产业链全过程食品安全风险管控机制，涵盖种植/养殖管理、供应商管理、研发管理、自有工厂管理、OEM业务管理等子系统，明确管控标准、管理职责、监控频次、纠偏措施，严格把控“从田间到餐桌”的每一道质量安全关口，实现产业链全过程风险管控的无缝链接。

中粮集团还构建了与产业链相适应的全要素质量安全支撑保障体系，建立起全过程追溯体系、“五统一”检验体系、分级分类培训教育体系、“三位一体”考核评价体系等。

受益于这套全链条、全天候、全过程的食品安全风险管理体系，中粮集团在国家产品质量监督抽查中连续3年零超标，米、面、油、糖、肉、葡萄酒、饮料、乳品等产品连续6年实现国家质量抽检合格率100%。

探索ESG本土化实践

创新中国特色公司治理

近年来，中粮集团以国企改革三年行动为契机，以“打造具有全球竞争力的世界一流大粮商”为目标，将践行ESG理念与深化国企改革有机结合，在公司治理的多个领域进行一系列改革探索，运营管理水平显著提升，发展活力不断增强，入选国务院国资委2022年“国有企业公司治理示范企业”名单，成为国有企业实践ESG、完善公司治理的排头兵。

1. 完善法人治理结构，提升治理效能

法人治理结构是中国特色公司治理的核心，“中国特色”“特”在坚持党对国有企业的领导，明确国有企业党组织在法人治理结构中的法定地位，发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用。

中粮集团将党组织“把方向、管大局、促落实”的领导作用、董事会“定战略、做决策、防风险”的主体作用与经理层“谋经营、抓落实、强管理”的执行作用有机统一，在企业改革发展实践中将两个“一以贯之”真正落到实处。

中粮集团通过修订公司章程和工作规则、完善党组前置研究清单、制定董事会授权方案、健全决策运行机制、落实“双向进入、交叉任职”等举措，明确党组、董事会、经理层等各治理主体的权责边界，构建各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理体系。

中粮集团将党建工作总体要求纳入公司章程，明确党组织在公司治理结构中的法定地位；同时，严格落实党组研究讨论前置程序，列出党组决策清单，对党组讨论决定重大事项的职责范围、前置研究的要求和程序、发挥作用方式、执行监督环节的责任、加强党组自身建设等均做出明确规定，并结合实际将党组前置研究的重大事项具化为100多项重大经营管理事项，实现从顶层设计到制度、事项、流程、清单的逐级细化，将党的领导贯穿于企业决策、执行、监督各环节。

目前，中粮集团所属企业全部完成党委前置研究讨论重大经营事项清单的制定工作，实现党委委员与经理层成员“双向进入、交叉任职”全覆盖。

中粮集团以“工作规则+决策清单”为抓手，通过完善外部董事履职保障、经理层履行职权、所属企业董事会建设三项机制，推进战略型、规范型、监督型董事会建设，健全董事会运行机制，保障董事会依法行权履职。

同时，建立健全子企业董事会制度体系，全面推动子企业董事会建设并实现董事会应建尽建、外部董事占多数。

在实践中，中粮集团董事会探索投资决策的模板管理，明确项目审批要件及投资审核关键指标，推动集团及所属企业科学、理性、高效决策，既防止“内部人”说了算，又避免外部董事“躺平”或一票否决。

集团董事会探索形成了延伸讨论机制，对于决策讨论过程中的不同意见，不是简单地说“不”，而是与集团经理层及议题所涉企业充分沟通协商，集思广益地分析“干与不干”的原因和后果，商议“怎样干”的办法。

经理层是贯彻落实国有企业党组织、董事会决策的关键环节，中粮集团经理层坚持以周、月、季、半年等各类运营分析会议为抓手，对党组、董事会做出的决策部署逐项研究、逐步推进、逐件落实，形成“建章立制谋实事、摸清底数察实情、精准发力出实招、跟踪落地求实效”的工作闭环。

中粮集团业务多元、点多面广、管理半径大，如何实施高效的运营管控、确保发展战略目标达成是运营管理的难题。

中粮集团经理层在运营管理实践中不断探索创新、总结先进经验和有效做法，并及时将其固化、深化、制度化，对事关生产经营全局的重点工作实行集中统一领导，实现集团上下信息互通、资源共享、整体作战、协同联动，经营管理水平得以全面提升。

在此基础上，中粮集团秉持“制度为根、效率为上”的原则，建立健全董事长与外部董事沟通、经理层汇报落实、董事会提前沟通、重大决策上会前法律合规审核、外部董事参加子企业预算会等机制，有效促进企业各治理主体之间的常态化沟通交流，从而达成良性耦合，实现重大事项决策质量和效率的有机统一。

中粮集团按照分类管理、放管结合的原则，因业施策、因企施策构建差异化的授权体系，向子企业充分下放生产经营权等一系列权责，确保分权有序、授权有章、用权有度。

中粮集团基于业务属性、行业特点、发展阶段、持股比例、控制力等方面的差异，对所属17家专业化公司按控股、实际控制与参股进行分类管控，并出台权责事项和授放权清单，明晰集团总部与各级子企业的权责边界，充分调动所属企业各治理主体的工作积极性、主动性和创造性。

2. 深化三项制度和“两制一契”改革，创新体制机制

中粮集团是唯一具备完整农粮产业链条的大型国有企业，所从事的业务大都处于充分竞争行业/领域，既要参与国内市场竞争，也要参与国际市场竞争，因而灵活的市场化经营机制对于激发企业活力、提升运营管理能力至关重要。

在国企改革三年行动中，中粮集团坚持市场化改革方向，通过深化劳动、人事、分配三项制度改革和“两制一契”改革，创新运营管理体制机制，真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，有效激发了企业内生活力和发展动力。

2020年，中粮集团出台领导人员能上能下、综合考核评价、任期责任制、董监事管理、职业经理人管理、外派项目人员管理等“7+1”制度体系，对集团党组管理的所有干部及所属近600家各级子企业的2000多名经理层成员全覆盖实行任期制和契约化管理，统一签订任期目标责任书：以三年为一个任期，明确任期业绩目标和考核评价标准，立下军令状、明确责权利，实行契约化管理。同时，建立市场化退出机制，明确干部“下”的情形、方式和程序步骤。

在此基础上，中粮集团持续完善干部考核评价制度体系，以合同形式将任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，从不敢为、不想为、不善为、乱作为、慢作为五个方面对所属企业党委会、董事会、经理层成员进行评价，对反映问题比较集中的管理人员及时进行调整，树立起“有为才有位”的选人用人导向，真正实现刚性考核有基础、精准评价有前提、奖优罚劣有依据。

以契约化管理机制为依托，中粮集团坚持实施公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘制度，所属各级企业员工公开招聘比例和全员绩效考核比例均达到100%；同时，实行全员劳动合同制，以法律形式确定劳动关系，取消“体制内”和“体制外”的身份标签，彻底打破“铁饭碗”。

2019年，中粮集团以高质量、国际化、防风险为主线，制定三年高质量发展规划，率先在业务模式清晰、管控关系明确、发展目标具有挑战性的10家子企业探索实施三年任期目标责任制，“一企一策”设定业绩目标门槛值和挑战值，激励各级子企业不断挑战自我谋求高质量发展，集团经营业绩连续三年实现“超历史、超预算、超同期、超预期”。

2022年，中粮集团开启新一轮三年任期经营目标责任制，实施范围由10家子企业扩大到13家，并设定更具挑战性的目标，真正做到“高目标、强激励、硬约束”，进一步激发经营管理团队和广大员工干事创业的动力、活力。

通过一系列改革探索，中粮集团进一步优化公司治理结构和体制机制，企业活力不断增强，经营业绩持续增长，在“世界500强”排名从2019年的134位跃升至91位，并位列《财富》“2022年最受赞赏的中国公司”榜首。