企业数字化转型战略定位

前言

数字化是社会发展趋势；

数字化是国家发展战略；

数字化代表先进生产力；

因此，数字化也是每一个企业的“必答题”。

这大概是我们当前许多企业开展数字化转型的基本逻辑。

过去三年，笔者接触了国内大量的大中型企业，其中大部分在自身行业都属于佼佼者，无论规模体量，还是产品和市场竞争力。面对数字化的风潮，企业老板们尽管非常努力去理解，但依然存在诸多困惑。

某传统以资源为竞争优势的企业，远离着数字化转型“旋涡”的中心，前两年也开启了数字化转型行动。至于数字化转型的目标，按照客户的说法，“总得有点使命感”。

企业积极参与数字化建设，充分发挥了“ 躬身入局”的时代精神。有些企业认为既然是“必答题”，跟着先进企业的优秀实践学就行了；有些企业认为这就是自己的发展战略，埋头干就行了；有些企业看到了政策鼓励和经济补贴，不赚白不赚。

但数字化对于我们自己企业又意味着什么？

数字化的未来充满无限想象。曾经的AlphaGo、当下的ChatGPT，似乎更加验证了这种想象并不是空想。但数字化本质上来说只是一项技术，和人类历史上其他任何技术并没有本质区别。自上世纪中叶计算机技术的发明给人类带了足够颠覆性的影响，但其影响并不是一夜之间出现的。

在通向数字化企业的路上，经历了三两年的建设尝试，不妨重新审视一下自身的数字化战略定位。只有把战略定位搞清楚了，才能真正明白通过数字化转型达到什么目的。

本文总结了三种典型的战略定位，供朋友们参考。

一、数字化为业务战略实施的保驾护航

近几年由于数字化转型的风潮，华为自身数字化转型实践得到了广泛的认同。但即使内部也没人敢说，华为今天所取得的成绩是数字化转型成功的必然结果。因为，真正起到决定性作用的恐怕还是长期坚定不移的通讯技术研究和产品研发战略以及全球化的市场战略。

在过去的流程化、信息化阶段，在华为公司内部定位非常明确，那就是为业务发展战略服务。

华为在过去很长的时间里，都是一家集中运营管控型的企业，运营模式从过去中国为中心为主，逐步发展到全球化（“用全球资源，做全球生意”）运作。没有强大的、安全稳定的流程体系以及配套的信息系统支撑，几乎是不可能。

为此，在开展数字化转型之前，华为持续十多年投入巨资到流程化、信息化建设工作。非官方统计，每年投入金额占当年营业收入的1~1.5%，绝对数字更加惊人。相比之下，传统制造行业同期平均投入不到一半的水平。

记得在2000年左右，当时的信息工程部成立了子公司，已经开始面向其他企业提供信息技术相关咨询服务。不久就被任老板紧急叫停，再次明确了对内业务服务的战略。

自从那以后，在终没有变化。直到后来数字化转型，在此基础上赋予了额外的使命。

在最近服务的一些客户企业里，也不乏类似案例。企业对于业务发展战略和数字化转型战略的关系定位非常明确。

某企业是国内某流通行业绝对的龙头老大，过去几年主要是通过不断地收购/并购方式，快速扩张了市场份额。但是收购进来的子公司基本上还是收购前的方式相对独立的运作。其中所属行业的政策限制也是因素之一。

最近几年，该企业期望以在全国各省布局的优势，在运营方面提出一体化战略，面向上游厂家推进“统谈统签”，面向下游客户探索“异地直发”等业务创新，实现进一步真正从“做大”到“做强”。而传统老旧的商业交易系统要不保留了并购前的系统，要不各子公司独立部署，真正“数据孤岛”，导致“业务孤岛”。毫无疑问，新型的数字化交易平台是实现业务一体化的基础前提。有朋友会反驳说，可以业务变革先行，没有信息系统支撑也是可以实现的。话说没错，但是对于利润率极低的流通行业来说，没有高效的系统支撑，一体化所带来的利润还不如抵消沟通、存货等带来的额外成本。

企业战略也不仅仅只是体现在经济效益方面的追求，同样也包括社会责任。国内某大型能源集团下的水电板块，在去其中的一个水电站调研过程中，首先从省城搭乘支线小飞机到地级市，再转乘专车在山路上行走大约2小时方才抵达。尽管当前水电站设备相比以前已经非常先进了，大家可以坐在值班室值班，并且也不用一直盯着监控屏幕。但检修工人们也必须24小时待命，随时准备在发生异常故障后紧急抢修，确保安全生产。在交流过程中，管理层最大的愿望是旗下的十多个大型水电站通过引入数字化技术实现真正的无人值守。让员工从山区里“解放”出来。

根据不完全观察，当更多企业的业务发展战略本身模糊，数字化转型战略自然“无的放矢”。毫无疑问，这样数字化转型注定是失败。

在跟许多企业交流过程中，也了解到企业对于未来的发展有着宏伟的目标，诸如，“成为**行业全球第一品牌”，“未来3年营收增长一倍”.......等等。但进一步了解未达成战略目标的发展路径和关键战略措施，往往显得“模糊不清”。例如，三年后海外销售收入占比多少，先重点从哪些国家市场布局等等，基本上还没开始考虑。

部分企业误将数字化转型战略规划当成了业务和数字化转型战略规划。有时候也不得不“越俎代庖”，与企业一起组织战略研讨，做一些业务战略显性化的工作。

二、数字化成为企业差异化竞争优势

情形有二，其一是在企业原有赛道上发挥数字化技术优势，跟同行比实现“人无我有”；其二是将数字化技术与传统优势相结合，开拓企业生命周期中的“第二曲线”。

首先介绍一个传统企业如何实现“人无我有”的案例。

众所周知，传统零售行业是受数字化技术颠覆的“重灾区”。传统的商超百货零售企业又该何去何从呢？某老牌零售企业总部地处东部沿海核心一线城市，经营覆盖了偌大的经济圈，有效的辐射到了周边三四个省份，并且在全国若干省市均有业务布局。该企业提出来的差异化战略是利用线下门店传统的先天优势，利用数字化手段，让所服务的消费者成为数字世界里同样是“有血有肉”的人，而不是只有若干“标签”的画像。尽管在这场与新兴零售服务商的竞争中失去的先发优势，但老牌零售企业依然在努力的找到自己的发展空间。

相同的行业，相同的潜在应用，因此差异化竞争优势决定性因素是快速抢得先机。

更多的企业在利用数字化技术，快速找到实现企业再次腾飞的“第二曲线”。

华为云业务是华为近几年在发力的新业务。尽管华为云目前不像电信运营商、手机终端板块那么风光，但当前所取得的成绩实属不易，而且相信未来前景更加充满期待。纵观当前云业务国际市场的竞争者，亚马逊、谷歌、微软、阿里巴巴等等，除了微软，其他几个均是原生的数字平台型企业。唯有微软、华为，传统优势正好是一“软”、一“硬”，二者都经历了业务转型过程。

2016年华为在提出数字化转型战略时，提出了两方面的目标。一方面，对内实现“多大粮食、增加土地肥力”，这依然遵循过去十多年流程化、信息化变革的基本逻辑。另一方面，对外以“自己的狗粮自己先吃”为基础，帮助传统企业提升数字化能力，实现数字化转型。

华为云业务快速崛起，技术方面得益于华为在ICT产业巨大优势积累；在运营管理和服务方面得益于华为内部近二十年全球数据中心稳定服务业务的经验。

另外，在海尔上下游的生态方面，利用数字技术的优势，构建了卡奥斯平台。据介绍，卡奥斯平台是全流程平台，它创造三个双边市场，即用户、企业、资源。它是在面向三方提供解决方案，就像是IBM、iOS和淘宝的混合加强版。同样是利用数字化技术构建差异化竞争优势的典型案例。

三、数字化是企业信息技术升级措施

数字化技术诸多方面是过去信息化技术的延续与升级。云化的基础设施、服务化的软件架构等等，都将给企业数字化方面带来很多的收益，例如降低运维难度，提升系统可用性等等。

同时，借数字化转型之名，补过去信息化的课，很多的情况依然是有必要的。例如，以资源、产品中心的企业，尤其是传统优势依然存在，上ERP以提升资源效率等。

新型的数字化、智能化应用，帮助企业局部快速提升生产效率，例如RPA技术等等。

严格意义来说，这类情形谈不上战略定位。当然，战略性放弃也是也是一种战略选择。

后记

在2023年4月召开的华为第20届全球分析师大会上，华为轮值董事长孟晚舟在大会上发表了“初心如磐，奋楫笃行，共赢数字化未来”的主题演讲。演讲中强调，战略驱动是根本：数字化本质上是战略选择和战略规划成功的数字化转型，都是由战略驱动，而非技术驱动。

数字化转型无论是为业务战略保驾护航，还是作为业务战略的一部分，都可以认为是战略驱动的。

数字化转型战略定位并非“选择题”。在不同的领域可能采用不同的战略定位，例如在自身传统领域，利用数字技术为业务发展保驾护航；在将传统优势与数字化技术相结合，形成差异化的竞争优势；除此以外，利用数字化技术升级局部实现降本增效。

战略定位不同，管理策略也不同。例如在为业务发展战略保驾护航的定位中谈投资回报率，并非明智之举，甚至极有可能导致错误的决策。例如，在生产线的智能化升级改造过程中，产品缺陷检测等相应的建设成本远远高于所节省的工人人力成本。