在华为瑞典研究所的那些日子（二）

关键词： 华为 , 瑞典 , 研究所

无言的比喻

我们能够完成以上的观察，很多人认为很正常，但是如果这些结论是由瑞典人下的，我们未免就有些吃惊了。来到瑞典已经有一段时间了，第一次听到了一个非常奇特的比方。吃完饭后，和同屋的兄弟人聊天。他们说今天开会的时候，老外打了一个有意思的比方。这个老外（名字隐去，下文中除了本人的名字是真实外，涉及的名字均用代号或者隐去。如果有谁要证实事件真实性，请和本文作者联系）说中国人比较聪明，单个个体的能量非常大，就如同气体分子。可是，一旦他们形成一个整体，就开始做“布朗运动”（Brownianmotion）。个体有能量地自主运动导致了群体的无序的布朗热运动，对外很难表现出功能强大的有用性。瑞典人呢，单个个体安静、平淡无奇，就好比是一粒细沙。但是，这些人一旦形成群体，他们就好象一个“沙漏”（Sandglass），精确地按照时间有序运作，表现出记时的有用性。

作为中国人听惯了龙呀，虫呀的比喻，听到布朗运动的比喻确实是头一回，挺新鲜的。但是，仔细想想无论是龙、虫比喻，还是布朗运动比方，似乎都在向我们展示一个残酷的现实：无论我们嘴上说过千百遍的集体主义精神，从小也一直进行这方面的教育，我们中国人似乎总象一个具有叛逆精神的孩子：越是反复强调，越是倒背如流的东西，却往往是缺失严重的东西。这个怪圈，似乎一直都没有打破过，无论你承认也罢，不承认也罢：一个诞生《中庸》大智慧的国度，一个嘴上坚持了几千年的中庸之道的民族，在现实中，却逃不出不断在极端中震荡的命运。是个体能量太大，还是群体缺乏配合？

基于信任

瑞典人已经习惯了信任原则。这样的例子不胜枚举。简单地来说，他们的街道没有很多的交通警察来监督有没有司机违章：闯红灯、超速驾驶等等。现实中，我们也不止一次看见有一些人确实超速行驶，只不过没有被抓住罢了。但是，总得来说，这些是个案，绝大部分人还是按照规则做事。为什么会这样？主要原因是，只要他们没有被现场抓住（be caughtred-handed），基于信任原则，就认为他们没有过失。但是，一旦被抓住，所受的惩罚就非常严重，而且自己的信用也会受到损伤。大家都很清楚，在西方信用受损是一件很麻烦的事情。

既然社会背景是这样，那么就很容易理解瑞典本地员工和我们中方员工看待一些问题存在差异。比如上班打卡，我们已经司空见惯，好像每一个公司都是这么运作的。但是，在他们看来，这是一个比较严重的问题。他们会认为，这是公司不信任员工。这样，机器装监控软件、过滤软件等等问题，虽然他们从信息安全方面考虑没有很大反弹，但是心里或多或少总是疙疙瘩瘩的。而且，一有时机就会拿这些东西说事。比如，经常能够听到老外抱怨机器出问题，并且总会或多或少将这和那些监控软件扯上关系。

他们也似乎以维护自己的信用为荣。据说Kista这个圈子比较小，瑞典人也喜欢“八卦”。如果在哪里不诚信，会传播的很快，不亚于娱乐界花边新闻。这里的顾问工作时间都是自己报的，没有人监督他们，也没有设备可以记录。但是，从他们申报的情况看，没有人虚报。看来，我才来瑞研所，对这种做法有些担心，倒是“以小人之心度君子之腹”了。

整个瑞典社会都是这样的生存法则，“带头大哥”也基本上是基于这样的原则。个人感觉，与冷冰冰的不信任原则相比，这样的原则有以下的好处：

1.员工感情上比较容易接受，更加认同公司，而且会提高忠诚度。从心理学上讲，人人都期望被别人信任。尽管出于保护自己的前提不会表现出来，任何不信任行为还是会导致或多或少的抵制和反抗；
2.管理成本低。任何的监管都是有代价的。监管需要建立组织，就有运作成本，但并不能保证没有漏网之鱼。如果进行较真儿的话，一个额外问题会产生：监管别人的组织谁来监管？

招聘的时候，我们也发现了一些现象确实可以支持上面的判断：爱立信员工忠诚度高。除非厌倦爱立信的工作，或者目前的工作气氛导致员工有被抛弃的感觉，挖爱立信员工是件非常困难的事情。这一点，甚至和我们整天打交道的顾问公司都承认。

信任可能还会给企业带来另外一个好处：员工愿意承担责任。为什么呢？道理确实也比较简单：如果一个下属被上司非常信任，有事情交办的时候，给予充分的授权和支持，然后让其放手去干。下属处于这种环境，就会绞尽脑汁去想这件事情有多少种解决办法，哪种最优，充分发挥能动性。为什么呢？因为他（她）会感觉这是证明自己能力的机会，没有很多约束，手脚自然放得很开。另外，假若事情失败了，也会感觉是自己过失造成的，而不会过多强调客观原因。如果相反，上司和下属缺乏信任。下属往往觉得这件事情是上司的事情，和自己相关性不是很强，做起事情来束手束脚，前怕狼后怕虎。更进一步，如果上司此时决策比较保守，往往会造成下属出现极端行为：网上通常怎么形容来着，噢，“本人路过打酱油的”。根本就丧失了敢于担当、承担责任的勇气。仔细想想，似乎这种现象也不能简单归结为员工没有担当精神？

文化冲突

和瑞典员工一起工作，一个话题总是绕不开的——文化冲突。瑞典人比较开放、表达自己的想法和观点比较直接。另外，做事情也喜欢先想清楚，再实施。

日常工作，我们总离不开开会。对于会议的看法，瑞典人和我们的认知差距是比较大的。他们认为会议应该有效率，有效率的前提就是所有人都要充分地表达，交换意见。支持的也好，反对的也好，每一个人都需要表达自己的看法和态度。他们经常抱怨我们中方开会的一些不好的现象：开会时候很多人不发言；发言的呢，观点也是左右摇摆，不知道是支持，还是反对。即使要进行沟通，都不知道从何处下手，因为不知道对方的观点是什么。其中，最不能忍受的是：会议上明明是支持的态度，并且已经形成了决议，会后仍然我行我素，似乎和会议上的态度完全相反。如果将老外抱怨的各种会议现象拼接到一块，用简炼的话总结，似乎是国内经常听到的抱怨：会而不议；议而不决；决而不断；断而不行。有时，确实跟老外交流，他们说得一些事情，我们真没有好的理由去解释。

其实，究其原因这些都和中国比较含蓄的文化有关系。中国人讲究在大廷广众之下，不要使得别人很难堪。所以，在开会时，反对意见经常是不会提的。基本上，沉默其实就是代表反对。而且，在中国最为盛行的词汇，老外估计从生到死都不能体会：“领会会议精神”。如果和老外打交道，千万别指望他们领会会议精神。他们行事倒是简单：说了就做，没说就不做，定了规则就遵守，模糊地带只有天知道（或许他们也会钻空子，我没有观察到）。

令一个文化冲突现象是：老外觉得中国人挺虚伪的。为什么呢？看看他们如何理解表扬和批评吧。如果对老外的工作进行评价，千万不能用：做得很好，继续努力！如果说了，你就会发现老外似乎还在等待继续说下去。在中国，你遇到这种情况，你肯定认为，同事或者领导认可了你的工作，让你继续努力。但是，对于老外来说，他们不这么认为。他们会想：既然说我工作做得好，总要指出哪些地方做得比较好，比如A、B、C？如果没有告诉我哪些地方做得好，那让我坚持什么，继续努力哪些方面呢？尽然这些都不告诉，那就一定是在敷衍，不是发自内心的表扬。不光是表扬，他们会较真儿；批评他们也会较真儿。你如果批评他们，你也得指出为什么批评他们，哪些地方做得不好，为什么需要改进。如果不能清晰指出，令人信服，他们就会认为你根本就没有仔细想过，批评站不住脚，而且这种批评不能使得他们进步。

如果站在他们的角度想，似乎他们的逻辑是正确的，没有什么不对。表扬就应该指出哪些地方做得好，值得表扬，令人信服，便于逐步积累信心。批评就应该指出不足，然后被批评者可以知道今后努力方向。

事情想清楚了再做，这样的做事方式似乎和印度人很相象。和瑞典人工作时间长了，会体会到这一点。他们拿到一项任务后，会从各种不同角度审视这项任务，并且尽量学习相关各个方面。如果他们有不清楚的地方，他们就会要这方面的输入材料，或者提出要求进行培训的请求。而且，典型的分析方法是逐步求精的方法。先从整体审视任务，再对整体各个部分分析，最终给出各个部分实现建议。所有这些工作做完之后，他们才会实施。

这种工作方式是好是坏，以我个人目前的观察还很难给出一个结论。但是，有一点可以肯定，这种做事方式如果重复多遍，做事的人很容易成为这方面的资深专家。原因是只要跟这些事情沾边，他们都能搞清楚，说明白。这一点上，或许正是我们跟他们差别的地方：工作5年以下的工程师，我们可能比爱立信强，因为我们的工程师经历得多；但是工作10年以上的工程师，我们的专家没有爱立信专家那样，能够将事情阐述得透彻、明白。

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