华为一线呼唤炮火的流程型组织

华为公司为什么会成功？

大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

不过我也遇到一些企业管理者的追问，除了企业文化以外，华为更进一步的差异化优势是什么？

我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。

一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？

我认为华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

1.矩阵式管理的由来

华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？

任总也彷徨过。任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。

当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。

因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，有明朝永乐兴乱。

放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。

2.矩阵式管理的优势

矩阵式管理不是华为独创，但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。

矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。

华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃，这个场面很热烈，这跟老板的军人出身有点关系。

对市场体系感触比较深的，就是它特别强调服从性，不讲条件，不找借口。市场就是在打仗，即使我们装备很简陋，腰里就两个手榴弹。那么前方有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没办法的事。

所以我们对于市场各级管理者的要求，就是你理解的要执行，不理解的也要执行。打仗的时候，你是不能讲民主的。关键的时候如果掉链子的话，那别的兄弟部队怎么办？

华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。

3.矩阵式管理的弊端

由于华为早期的管理能力非常薄弱，付出了很多惨痛的代价。在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端——管理层级过多。

以华为市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联等，往上还有。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢的都爆发出来了。

这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢？

4.克服弊端，流程型组织应运而生

华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。流程型组织构建的一个依赖条件，就是公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。

这也是很多事业部制的公司，构建流程型组织非常困难的一个重要原因。

流程型组织究竟牛在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步的清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。而项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。

研发部门的产品开发是一个个的项目，我们的市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的交付项目。所以大家可以发现，对于生产销售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接的为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户，这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。

当大家能够理解这个观点，那么如何构建流程型组织也就清楚了。

用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。

推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，你是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，那就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并的剪去，那么组织效率就会有比较大的提升。

所以，在流程型组织的拉动下面，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变为了资源部门。后方变成了系统支撑力量，必须及时有效的提供支撑与服务，以及分析与监控。

矩阵式管理的层级过多是一种客观存在的现实，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权、行权、监管的分层授权体系，这个是非常难的。

没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，那这个事情就根本做不了，就会陷入“一收就死，一放就乱”的尴尬局面当中。而华为现在的管理能力能做到五级授权，这也是一个管理能力差异的体现。

二、华为的一级流程是怎么构建的？

华为是一个全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了十五个一级流程里面（现在是16条一级流程，华为新增了渠道管理流程），构建了企业业务运行的堤坝。这个主要是由企业的规模决定，无法依赖人来管控这么大体量的公司。所以华为必须走向规则治理，用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。

1.流程的构建史，也是一部斗争史

要确保“黑天鹅”不会威胁到公司的长治久安，让“黑天鹅”在咖啡杯中跳舞，这一点其实很难做到。即使到了今天，我认为华为应该也只是部分的实现了这一点。

流程型组织最大的挑战，不在外部在内部。构建流程型组织的障碍，其实主要是对人性的挑战。

管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。而构建流程型组织带来的挑战之一，是人性的一个弱点——喜欢标新立异。

在华为的时候，包括我自己和一些同事，有一段时期很多精力是花在写PPT上的。我们那个时候戏称为胶片公司，绞尽脑汁的在找管理亮点。

在这方面，公司和个人的诉求会有差异：

在公司的角度看，希望构建一个稳定的依据规则治理的运作体系，静水潜流；

但是作为个体，每个人都会有自己的小心思，如果别人怎么干我也怎么干，那怎么能体现出我的能力呢？那么领导又怎么会看到我，并且提拔我呢？

这是现实中会存在的问题。所以很多人，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己的能力。

我们现在看到的流程，不一定是最优的，有可能是各个体系妥协的结果，构建了一个组织内的平衡。

在很长一段时间内，任总一直强调管理灰度，所谓“耳不聋，眼不瞎，不能当家”，管理要有一定的灰度，不能事事较真儿，那样会被气死的。特别是当企业管理体系还很弱小的时候，必要的妥协也是没有办法的。

2.华为流程的具体分类

华为把流程分为了三类，业务流程、职能流程和支撑流程。

业务流程

也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发，从市场到线索，从线索到回款，从问题到解决，属于客户界面的流程。

职能流程

是支撑业务流程的成功的，包括我们看到的战略、交付、供应、采购这些能力，它能够强化价值创造的效果。

支撑流程

属于平台类的流程，比如包括人力资源、财经等，是提供企业公共服务的，这也是属于不可或缺的基本能力。

3.流程之间的业务该如何划分？

这应该是困扰很多企业的问题。流程再造这几年很热门，很多企业都在做变革，做流程再造，其实很多企业心里是没谱的。我也经常会被企业邀请，去看看他们构建的流程到底对不对。

首先我会问他们：为什么流程应该是这个样子？

一般的回答是：这是我们各个业务部门一起讨论出来的。

这个回答很有趣。如果是这一波人讨论出来的流程是这个样子，那么我们换一波人，讨论出来的流程很可能跟这个完全不一样，这样还怎么进行流程管理呢？

流程管理解决的是业务认知的一致性，它有通用的业务构建方法。按照这套方法梳理出来的流程，它的逻辑架构应该是类似的。

4.流程构建的方法是怎么样的？

首先我们要引入一个概念：泳道。就好像游泳池里面的那种有浮标分隔的。

我们首先把企业业务放到不同的泳道里面，完成初步的职责划分。每个泳道有且只有一个主人。华为十五个一级流程，分别属于不同的一级部门所有，他们承担流程建设、流程运营、流程优化的职责。

为什么要这么做？这么做有什么好处？

我给很多企业检查流程，发现在一个流程里面包含了不同一级部门的活动，那么这个流程构建出来一定会失败。

因为流程构建的目的是沿着业务拉通组织活动，从而打通部门墙。但是部门墙是天然存在的，就好比动物世界，每个动物都会划分自己的势力范围。

部门本身也是一种势力范围，如果一个流程当中定义了多个一级部门的活动，一旦发生争议的时候，就需要各个体系的老大出面协商。如果级别一样，那到底该该听谁的？

很多人会说，我为什么要听你的？这种思想活动有时候已经超出了事情本身，成为了一种情绪上的反映。如果流程这样构建，在实际业务运转中，就会出现诸多的问题，特别是遇到一些突发情况的时候，推诿扯皮就会特别多。

所以，一级流程构建的所有业务活动有一个原则，就是必须在一个一级部门的权利管辖范围之内，都是自己的事情，那么推动、解决、优化，就容易的多。

5.华为是如何通过流程集成的方式，来协同解决问题的？

这里大家一定会困惑：一个项目的完成，需要多个业务部门的协同。不但包含了销售过程，还包含了采购、生产、交付等诸多活动。如果不在流程中明确，这个业务是没办法完成的。

这些活动也是要构建流程支撑的，只是他们属于跟销售不同的其它流程。这些业务应该在其它的泳道中定义，他们也有自己的一级流程。

这些流程在不同的业务阶段，需要进行业务的集成，这是为了满足以客户为中心的企业诉求。

举一个简单的例子：

华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力，而实际在相当长的时间内，华为是没有做到这一点的。我们在早期合同的交付当中，承诺了很多不能交付的条件。比如工期、功能，公司为此付出了大量的成本，侵蚀利润，也损害了客户关系。

如何解决这个问题呢？通过流程集成去解决。

交付的流程叫SD流程，为了实现按合同履约的能力，交付流程先增了一个阶段，叫做预投入。让交付人员提前介入项目，那么在销售项目中增加了一个角色，叫交付经理。这样的交付体系，就能够提前了解项目运作的全过程，并且可以把后端的一些风险带到前面去解决，比如交付成本、合同禁止条款这些。

当交付修改了自己的流程以后，销售流程的相应阶段也发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节，就把这个交付经理的角色加了进去，并且明确了交付经理在整个销售过程当中的职责。

这就是两个流程之间，通过流程集成的方式，来协同解决问题的一个方法。但是他们所做的活动，都分别属于不同一级部门之间的活动。他们有交集，但是又各有侧重。

三、流程构建需要关注哪些重要的方面？

以营销流程为例，来说明这个流程构建最重要的两个概念——流程的分层和组件化。

营销体系的业务在于前端，它的核心就是前端，所以它的流程构建是放在大的CRM流程变革里面去实现，也是如何正确理解以客户为中心的业务实现方式。

我们可以从四个方面去思考：

1.如何选择正确的客户

理论上花钱买我们东西的，都是我们的客户，但是事实上并非如此。

公司是一个商业机构，所以追求资源价值的最大化是很重要的。一个企业不可能服务所有的客户。

在现有的公司资源条件下，我们应该如何选择我们的客户？

如果客户给我们的订单高于我们定义的人均销售贡献，这一类客户就是公司的目标客户。所以对于企业而言，应该针对不同的客户，确定不同的等级。聚焦资源，服务好高价值客户。

企业追求的是有效增长，所以在不同发展阶段，选择不同的客户是必需的。要把资源持续投放到现在或者未来的高价值客户上面，企业未来的增长才有保障。

2.学习正确的做事方法

在完成了客户选择以后，用什么样的方法去服务客户，是营销和服务体系流程需要解决的问题。在后文详细展开。

3.找到正确做事的人

所谓事在人为，人不对，事情就对不了。关于人的话题，华为叫做铁三角组织。

4.构建企业提供解决方案的能力

它是需要作为能力模块专门去构建的，并且在项目中发挥出商业价值。

企业要从满足客户需求的价格适配，向引领客户需求的价值创造转身。未来从来都不是自然而然发生的，它是一系列力量叠加的结果。

基于第二点，如何构建一线呼唤炮火的销售流程？

销售体系一直都是很难管的，因为有业务共性才比较容易管理，通过管理来强化业务的一致性。销售的难点就是没有两个项目是完全一样的，我们梳理不出来业务的共性在哪里，所以不知道要管什么、应该怎么管，这是很多企业的通病。

对于销售体系的管理，大部分企业依赖于主管的个人经验与理解。你换了一个主管，管理方式、管理重点都可能发生变化，没有办法形成有效的管理积累。

而在这个方面，华为经过长期的市场探索，逐渐形成了一套完整的管理体系，并且形成了有效的理论与方法的指导。

华为的早期市场拓展依赖于个人能力去运作项目，公司在这个方面没有太多的能力去指导。

这里要提到一个特殊的部门，在华为叫做销售管理部。这个部门在市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务规则遵从这方面，发挥的作用不小。

华为在早期阶段，形成了一些知识的积累。比如铁三角的决策认知，大客户的销售技巧，九招制胜等等。针对个人技能或者小团队技能之类的知识积累，直到今天，这些知识仍然有很多培训机构在传授，可见这个生命力有多么的强大。

华为如何解决各自为政，以项目为核心展开工作协同？

在销售体系具备了基本的知识技能以后，销售过程当中面临的突出问题就是协同性。

华为在2004年就开发了以铁三角运作为核心的重大项目运作管理，也就是用项目管理的方法，来管理销售过程。在具体项目运作层面，确实掌握了比较有效的方法，包括相应的工具支撑。

但是这套方法在一线应用的时候，仍然会遇到很多问题。在不同的区域，不同的团队，用一样的方法，项目运作的效果会参差不齐。当项目出现问题以后，我们又很难定位出问题的根因。

是客户方的问题还是我们项目团队的问题？是项目经理的指挥问题还是项目组员的能力问题？对于这些问题，我们也没有很好的发现和解决的手段。

到了2008年的时候，华为在CRM变革当中，与埃森哲启动了从线索到回款的流程建设。希望把华为的优秀业务实践与埃森哲的质量管理方法结合起来，构建销售体系的质量管理系统。这样我们对于销售业务的管理，就既有了理论支撑，也有了工具与方法的指导。

因此我们可以尝试用理论完成对销售业务的解读。

首先销售是基于一个个的项目，所以构建的销售流程方法是围绕着项目来展开的。我们可以从四个方面去看：看流程，看角色和部门，看管理体系，看IT支撑。

销售流程的构建

1）流程分层

流程构建的第一个核心概念，要理解流程是分层的，不是实体上的物理分层，而是一种分析问题的业务逻辑方法。

分层是为了把事情看得更清楚，说的更清楚。比如我们做一个产品开发，那么我们要先完成它的系统设计，也就是业务的顶层设计。把系统自身跟周边的依赖关系考虑清楚，然后延伸到概要设计、详细设计。这样自上而下，逐层的细化展开。

流程分层取决于业务的复杂度，那么销售体系是比较复杂的。流程分层可以延展到六层；很多不复杂的流程，比如说客户关系管理流程，分到三层就足够了。

在华为三层以上的流程是公司统一的，不允许变；

各地区部仅允许在四层流程上做本级业务适配，但是必须报公司批准；

各代表处仅能做五六层方面的流程适配工作，流程的变化是严格受控的。

2）组件化

流程构建要定义业务的最佳路径，但是很多企业，它只定义了最佳路径。到底是不是最佳路径，还很难说。

但这是不够的，流程构建的目的是要在流程中实现质量、成本、效率的平衡。

所以一个完整的流程构建，除了定义业务最佳路径以外，还要包括实现优质、高效、低成本等业务目标所需要的相关能力。

从线索到回款这个流程来看，一级流程就叫做“从线索到回款”；到了二级流程就涵盖了四种能力，包含了战略流程，执行流程、管理流程和使能流程。

执行流程上的管理线索、管理机会点、管理合同执行，反映的是业务最佳路径的理解；

而管理流程当中的管理项目，管理项目群，管理授权与行权，是为了保证业务最佳路径的顺利实施。

这就在各个流程当中，形成了不同的组件。

这么做的好处就是，便于我们去定位业务中的问题。在问题修复的时候，又不会对周边的流程模块产生影响。

我看过很多企业构建的流程，它没有流程分层的概念，也没有模块的概念。这样业务逻辑不清楚，构建的流程他们自己也看不懂。