华为董事陈黎芳：要摩尔定律，不要民粹主义

我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。在社会上不要支持民粹主义，在内部不允许出现民粹，至少不允许它有言论的机会。全体员工要有危机感，不能盲目乐观，不能有狭隘的民族主义。——任正非

华为公司董事、高级副总裁陈黎芳与新员工座谈

（松山湖4月20日）

我喜欢每年都有机会，能和各位新入职的同事们分享交流。今天，我想先和大家分享几个小故事。

第一个故事，是关于愿景与使命。

美国总统肯尼迪去NASA访问，在洗手间碰到一位清洁工，总统微笑说，“感谢你把房间打扫得这样干净”，这位清洁工立刻回答说：“不，总统先生，我不是在拖地板，我是在帮助我们登月。”

同样是肯尼迪，在一次演讲中，他这样描述美国登月计划的愿景：“未来十年，我们的目标是把人送上月球，并活着带回来。”这句大白话，使当时美国老百姓非常激动，倍受鼓舞。

华为今年刚刚发布了新愿景与使命：把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界，这也是鼓舞人心的远大目标。

愿景不仅仅是一个团队的追求，同时也反映出一个群体所共同认同的价值观和话语体系。我在松山湖的制造部看到他们的口号——“每天，我们都在生产世界上最好的通信产品。”，我觉得非常好，他们把远大的愿景融入到自己每天的工作之中。

华为还有一句话，叫“全营一杆枪。”这是出自国产电视剧《绝密543》，讲一个地空导弹营，有50多辆车，100多个岗位，数百名官兵凝聚为一个整体，聚焦一个目标，把雷达“开机-发射”的时间从8分钟压缩到6秒，首创世界防空史上地对空导弹打下高空侦察机的纪录。华为倡导的“全营一杆枪”，是指每个岗位、每个角色，围绕一切为了胜利这个目标，不断追求把自己的工作做得更好，同时还要看自己对他人的贡献。体现的是集体智慧，也就是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神。

远大的愿景，能够激发人们的使命感与责任感，为人们的日常工作与奋斗，赋予了不一样的意义；而群体所共同认同的价值观，能够使团队的力量最大程度激发，同时也能校正每一个人的具体行为，从而实现群体所追求的愿景与目标。

第二个故事，是关于英雄。

太平洋战争的转折点——中途岛战役，美国取胜的关键在于一位很特别的年轻军人，约瑟夫·罗切福特，时任夏威夷情报站站长。说他很特别，是因为他毕业于美国一所文理学院，想当海军航空兵，却被分配到亚利桑那战列舰上去擦甲板！他郁郁不得志，空闲时常常在船上玩填字游戏打发时间，但舰长不是惩罚他，而是向海军密码破译组推荐，因为他玩这个游戏玩得实在太好了。正是这位天才的灵光一现，在日本计划进攻中途岛之前，破译了日方信息，帮助前线以少胜多，取得了中途岛战役的胜利。这位游戏高手虽然没在前线直接战斗，但他是当之无愧的英雄。

这个故事对于我的启发是，作为管理者，要识别、选拔好人才，对人才不能责备求全，而是要紧紧盯着他的优点，让人才能够在最佳角色发挥最佳价值，同时管理者也要有容人的肚量。其次，对于员工，尤其是刚刚加入公司的各位同事，我相信你们中间有很多千里马，但千里马一定要先跑起来，才能让公司看到你的价值，而不能只是吐槽。

关于英雄，华为内部有很多表述，比如“英雄不问出处”、“遍地英雄下夕烟。”这也是在讲华为的人才观，任总说30年的努力，我们把航母划到了起跑线，而未来智能社会时代还是难以想象的，华为需要更多、成千上万的英雄们划桨。我们对英雄没有模式化的定义，华为更多是鼓励各路英雄好汉在实战中冒出来，对英雄不问出处，不追求完美。所以，无论各位来自哪个学校、哪个企业，到了华为，人人都有成为英雄的机会，只要你有贡献，任何岗位、任何职级、任何时间都能产生英雄。华为要的不仅仅是几个天才，华为是一个人才黑土地。

第三个故事，是关于自我成长。

摩尔定律我想大家都知道，这是英特尔创始人戈登·摩尔提出的一个假设：集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这个定律几十年来一直引领着IT行业的发展，比如2005年，一个SD卡容量是128M，十年后尺寸没变，但容量增长了一千倍，128G。

我想讲的是戈登·摩尔的另外一个故事。早期英特尔主要是做存储器的，是市场领导者，但20世纪80年代中期，日本存储器崛起，打败了英特尔。1985年，安迪•格鲁夫当时是英特尔总裁，这时候发生了安迪•格鲁夫与董事长兼CEO戈登•摩尔的一次对话。

格鲁夫问摩尔：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他会采取什么行动？”

戈登犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”

格鲁夫死死地盯着他说道：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？”

后面的故事就是，英特尔放弃了存储器市场，成功向微处理器转型，跨过了不连续性的产业发展鸿沟。

我的理解是，摩尔定律不仅仅是技术或产业上一个规律，也是企业经营乃至人生成长的规律。一个企业，常常会面临很多重要关口，如果不是自我主动求变、自我批判、自我变革，等着别人来批判时，一切都晚了。个人也是一样，一个摩尔周期差不多是两年，芯片产品就会换代，现在新信息和新知识更新换代的速度，也差不多也是两年，我们必须要有开放心态，坚持学习、自我迭代，才能跟得上时代的脚步。每一个精彩、成功的人生背后，一定都有他自己的一个摩尔定律。

我给大家推荐几本书，《枪林弹雨中成长》、《厚积薄发》和《黄沙百战穿金甲》。这是华为各个体系的同事自己写的故事，从这些书里，可以看到他们工作中的苦与乐，坚持与胜利，更重要的是看他们成长背后的摩尔定律。希望在座各位，经过几年的华为工作实践之后，也能够写出来属于自己的枪林弹雨、厚积薄发故事，收获精彩的人生！

陈黎芳与新入职员工的问答

问：您在华为任职期间，遇到的最大挑战是什么，能够分享一下您在华为的成功经历吗？

陈黎芳：在华为工作的20多年里，遇到的困难与挑战很多。我不是理工科背景，技术上、专业上很多地方都不是很懂，这不是谦虚，行业发展太快，公司业务越来越复杂，不知道的地方实在太多了。

但我想现在的时代，不怕你不知道，就怕你不知道自己不知道。想要脱颖而出，一定要坚持学习。我有个重要的体会，学习不仅仅是看书和阅读，最好的资源就是向身边优秀的人学习。包括和客户打交道、对外沟通交流时学习，也包括向领导、同事学习，我觉得这是看得见、用得着，最容易和最有效的一种成长方式。学习的方式也有多种，比如看他的文章，或请同事吃个饭聊一聊，等等。刚进公司时人很少，大家都认识，交流学习容易，现在公司大了，我依旧是这样坚持。

问：面对变幻莫测的政商环境，华为做了什么准备？

陈黎芳：这位同事可能是好奇我负责的工作，所以提了这方面的问题，那我也简单介绍一下。公共关系的目标是希望给华为的业务发展营造良好的商业环境，为业务发展起到保驾护航的作用，尽量减少阻力和障碍。华为在全球开展业务的一个基本原则就是遵纪守法，以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性。华为在其运营的市场严格遵守当地所适用的法律法规以及包括联合国、美国、欧盟在内的国际出口管制法规和制裁条令。

另外，关于美国市场，公司一直认为，市场不选择我们，抱怨也没有意义。做好自己能做的事情，把更多的时间和精力服务认可我们的客户，做好准备，等到市场需要我们的时候再去。

大家关心世界格局，现在网上看到的各种信息也很多，我想把任总最近和我们团队分享的话，也分享给大家：“我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。在社会上不要支持民粹主义，在内部不允许出现民粹，至少不允许它有言论的机会。全体员工要有危机感，不能盲目乐观，不能有狭隘的民族主义。”

问：岗位分配中为什么会出现岗位随机分配的现象，例如应聘时承诺分配的部门和实际分配的部门不一致，在华为是更加倡导“干一行，爱一行”吗？

陈黎芳： 我知道现在年轻人想从事自己喜欢的事情，希望能够发挥自己最大的价值，公司是支持的。你因为喜欢这份工作，自己就会克服遇到的困难、委屈、挫折，这是非常好的。至于“干一行，爱一行”还是“爱一行，干一行”，我觉得都可以。例如我刚毕业的时候不知道自己喜欢什么，所以一份工作先干着，逐渐我才知道到底喜欢什么。

至于你说的这个问题，我不知道是普遍现象还是个别现象，我觉得公司不会做浪费人力资源的事情，但在分配的过程中，岗位出现调整是有可能的，因为很多岗位之间的边界并不是那么清晰。这时候就看你个人的选择，如果你想的很清楚，岗位也搞的非常明白，认为严重不匹配，你是可以提出来的。如果你不确定自己是不是喜欢分配的岗位，那我觉得不要先给自己设限，可以先干着试试。

问：您在华为一定有很多的压力，也有很大的成就，请问您是怎么平衡工作生活的？

陈黎芳：问题的关键在质量，而不是在时间。现在很常见的一个现象是即使一家人坐在一起，但是都在各自玩手机，这种陪伴就没有质量可言。

就我而言，如果按时间来算的话，我花时间最多的是工作，其次是学习，最后是家庭。但是我非常重视和家人相处的质量，所以我的家庭，我和家人的生活是非常幸福，非常满意的。在和家人在一起的时候，建议你问自己几个问题：你与他们在一起的时候你在做什么？你跟他们在一起的时间是否是全情投入？你是否深深地喜欢和他们在一起？我建议大家不要把生活和工作，放在两个对立面，工作和生活是你全部的人生。

问：华为的业务，除了目前的运营商业务，企业业务，消费者业务，云业务，未来还会往哪方面去拓展？

陈黎芳：公司每年会做一个五年规划，从五年规划来看，就是你说到的运营商、企业、消费者和云这些业务。华为未来围绕自己的核心能力聚焦ICT基础设施和智能终端领域，不会搞多元化。我认为这些领域未来的市场空间和发展潜力，非常大，远远超过我们过去30年的市场规模。

几乎所有的行业都遵循了这样一个规律，基础研究变成技术突破形成产业后，大概会有40年到60年的蓬勃发展周期。华为刚好赶上了信息化产业周期的前30年，接下来这30年，是一个横向拓展的30年。我觉得未来主要的横向拓展就是万物感知，万物互联，万物智能，世界各行各业、万事万物都走向数字化。

举个例子，企业业务的横向拓展，构建智慧城市，龙岗区开通了平安警务系统，两年后整个区的犯罪率大降。我听说过一个说法，说现在罪犯都不敢进龙岗区了。这在中国乃至世界各地都有着巨大的需求。再比如云业务，虽然现在绝对市场不大，但未来几年，绝大部分企业都会上云，这里面就有巨大的机会。智能终端也是，我们现在很难想象未来的手机产品究竟是什么样子。

问：外界的报道说，5G的部署可能会有一个延期，那么运营商的发展，是否会面临一个瓶颈期？

陈黎芳：我认为没有哪个行业的业务是无限增长的，业务遇到天花板是很正常的事情，这也是产业发展的必然规律。我们也在和一些运营商合作，去帮助他们突破这个天花板，横向拓展，但并不是每个运营商都有这个能力或是意愿去做这个横向突破。

我理解你的问题，其实是想问华为运营商业务是否已经快到天花板了。华为在运营商业务上，也是遵循产业周期性调整来合理规划。同时，我们也在围绕核心能力做横向拓展，企业、智能终端、云都是发展空间很大的业务。

问：您刚刚提到您进公司的时候，华为还是个小公司，能够非常方便地跟研发同事进行交流，像我被分配到了财经，周围都是搞财经的，那么想请问华为有平台提供给我们学习一些研发知识吗？

陈黎芳：我觉得现在是有太多的机会，就怕你学不过来。你只要进入到iLearning的平台，就仿佛进入了浩瀚的大海。我建议你可以从自己感兴趣、用得着的开始去学。

向其他同事请教，也不是一个很难的事情。任总也说过，一杯咖啡吸收宇宙能量。你们财经的新办公楼也非常漂亮，宽敞，一楼到四楼都有咖啡吧，你可以请几位研发的同事喝杯咖啡交流一下，你们班里应该也有研发的小伙伴，请他们简单地跟你讲一讲，我觉得也够你学上一段时间了。

问：刚刚您提到全营一杆枪，我们在完成本职工作的情况下，也要为其他部门做一些贡献。那我想问一下公司有没有一个平台或渠道给我们，去反映其他部门的一些问题和建议，而不是发现问题以后置之不理？

陈黎芳：公司小的时候会很灵活，合作性很强。大家做事情的时候，你的事情也是我的事情。为什么公司大了以后就变了呢？是公司管理机制上出了问题？部门墙越来越重？有可能是考核造成的？产品与解决方案的总裁汪涛写了“全营一杆枪”的文章，也是现在公司想要改善的地方。