围绕电子产业链的一些相关看法

这几年养成的习惯是，每天早晚都会进行比较大量的阅读，主要的方向是技术和产业的发展趋势、企业管理思想、大企业的动向。本身每天的重要工作也是与产业链里面的朋友频繁的交换信息、看法、探讨技术、产业未来的发展方向、对接上下游产业链的各种资源，一直围绕技术、商业模式、产业和战略四个维度进行思考，也想谈谈自己的看法。

记得上次看到有篇文章讲到，回顾公司的发展，每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。我觉得讲得很经典，很好的点出了技术和商业模式重要性、局限性和相互依赖性。技术本身并没有什么，技术是要植入到产品和服务上才有价值。而一个公司的产品和服务是要销售给客户的，必须放到商业模式这个交易结构里产生作用力与反作用力。一个成功的商业模式，是指公司提供的产品与服务在当前这个交易结构里是最舒服的状态，各利益相关方都希望与公司的业务发生真实的交易。

技术本身是保罗万象的，就拿电子信息产业来说，包含了材料、传感器、芯片、软件、终端/硬件、算法、系统、云平台等，每一个子领域内都有新的发展，都值得去深入研究。但是对于技术的载体产品或服务来说，到底把哪些技术装进去，装到什么程度，取决于产品或服务的定义，取决于公司产品策略、整体战略。比如拿嵌入式算法的优化来说，你可以拿性能最强的芯片做出效果最好的产品，但是经济上未必可行。所以最佳的技术，是针对特定的应用场景，做出相比竞争对手更可体验或客户更可感知的产品，而且商业上也是可行的。这点说起来容易，但是要真正定义好产品是非常不容易的，需要考量技术的可行性、竞品的比较、到底要切入到哪个细分领域里是最有效果的，需要对市场反馈与前瞻性的预测。所以好的产品经理，是要能用技术规划出客户内心需要产品的人，有时候往往客户自己都不是很清楚需要什么样的产品，比如苹果在研发出Iphone之前。对于直接面对2C的公司来说，研发的产品要占领用户的心智，而对于面对2B的处于产业链上游的企业来说，则需要穿透下游的好几层链条，来理解下游的需求，特别是对于新兴的产业来说，需求上实在有太多不明确的地方，产品经理的角色更为重要。对企业来说，在技术储备上的能力也是同等重要的，一代拳王发生在很多创业公司的身上，因为很多的创业公司核心团队通过在原来公司的积累，快速开发出一款产品，但如何沿着公司的产品Roadmap，能一直保持技术的研发，始终推出领先市场的产品或服务，才能保持竞争的优势地位，这样的公司才是有持续价值的。

商业模式是企业实现产品或服务价值转换的运作系统，如上文所说是个交易结构，通过几个要素的分析，以及各利益相关方之间相互博弈后各方话语权的比重，以及各方是否都能受益，受益程度如何，来判断整个交易结构是否处于动态的平衡状态。拿客户来说，你的客户是哪类客户，是大客户还是小客户，是区域性的还是全国性的，前几大客户的营收比例如何，客户本身的市场是垄断的还是分散的，客户的付款周期如何，这些客户是长期的还是短期的，复制客户是否容易，能复制到什么程度（决定了市场空间），能帮助客户提供什么样的服务，是否帮客户提高其在市场上的竞争力，改变客户的竞争格局，以及考虑客户的客户会是什么样的状态，以及面对客户的溢价能力如何等。对价值主张来说，提供的是零部件还是整体解决方案，是产品还是服务，比如做芯片的公司，为什么有时候只提供芯片，而有时候同时要提供模组、算法、甚至解决方案，哪些是由合作伙伴来提供，哪些是必须由企业自己提供。从核心资源来说，哪些东西是企业自身要投入研发的，哪些是可以外包出去的，这是公司的短期策略还是长期策略。我一直认为好的商业模式，是企业身处其中，处于很舒服的状态，与各方利益关系博弈中能够维持一种动态的平衡，同时公司自身能处于良性的经营状态（成本、受益等内部经营）。

产业的发展有其自身的规律，有些产业处于成长期，而有些处于成熟期甚至衰退期。但是物联网与人工智能等ICT技术的突破，不断渗透进传统企业中，也将深远的改变着产业的原有格局。所以要时刻关注这些新技术的应用，对产业链条上原有的各利益方意味着什么，哪些利益方会被淘汰，哪些利益方会受益，哪些会是阻挠因素，阻挠的力量有多大，哪些是支持的因素，支持因素有多大。除了原有产业链条上的各利益方，由于跨界越来越成为流行的公司策略，所以需要时刻警惕潜在新进入者。波特五力模型虽然老，但能很好的分析产业的各方力量对比的变化，只有变动中才有新的机会。在2B的领域，产业链条一般都比较长，上下游中一般都有大的企业存在，时刻跟踪大企业的动态，有利于理解行业格局的变化。但大公司也会经常发PR，做各种信息的发布，但未必是其真实的意图，需要客观的看待。

战略是企业在商业竞争中的经营策略。波特的理论中，通过战略分析，包括竞争战略的分析，企业会对自身做定位的理解，会选择总成本领先、高差异化、专门聚焦的不同的选择，然后相应做战略执行。但我始终觉得这过于抽象，任何专业的咨询机构都可以基于现有的框架体系，做出很难反驳的战略计划，但对企业来说，特别是对战略转型的企业来说，真正能很好执行的不多。我觉得应该把战略和商业模式结合起来，企业做出战略定位和选择后，应该把自身放到商业模式的交易结构中去检验，确定新的战略决策对商业模式中各利益方来说，有哪些变化，这些变化对企业来说是否可以去个调整，从而使整个商业模式达到新的平衡。如果所选择的战略，放到商业模式的交易结构中，被认为是无法平衡的，那么就应该对战略进行调整。当然对企业来说，最重要的还是人，战略的选择，商业模式的选择无所谓对错，关键还是取决于企业中的人，组织是否与之相匹配，或者说公司对人事做出调整之后，战略、商业模式、产品、技术等要素之间是否协调。本公众号发布电子信息领域产业研究的个人原创文章，与相关人士探讨产业发展之道，迎接物联网和人工智能时代的到来。