特斯拉正在经历一场全面战争

特斯拉永远充满争议。

2012 年 6 月 22 日，特斯拉真正意义上的首款车型 Model S 进入市场。随后 Model X/3 相继加入，从无到有建立起比肩 BBA 的豪华品牌。特斯拉在过去 6 年里车主满意度、员工满意度和股东满意度三大指标上全面碾压同级别豪华品牌。按照 8年前 17 美元/股的IPO价格计算，特斯拉股价涨幅达到了 2000%。

Model 3 首次亮相

但自从 2017 年 7 月 1 日开始，在整个公司全力以赴、管理层集体睡在工厂督战一年后，特斯拉到今天还积压着 42 万个 Model 3 订单。

更为严重的是，这种紧张关系不仅限于用户，在过去两年，特斯拉和部分股东、供应商、员工、竞品公司乃至空头的关系都处在高度紧绷的状态。

特斯拉正在经历一场全面战争。

在 Elon Musk 的带领下，特斯拉把种种非常态变成了常态。自 2003 年 7 月算起，特斯拉在过去 60 个季度中只有 2 个季度短暂盈利；2016 年至今，特斯拉有 40 名 VP 级的高管离职；产能爬坡一筹莫展之时，董事会通过了为期十年、总额高达 780 亿美元的 CEO 股票期权激励计划。

特斯拉作为事实上的智能电动汽车行业领导者，无论你是汽车行业从业人士、投资人还是普通消费者，理解并厘清特斯拉的运作逻辑都显得十分必要。

一步领先，6 年领先

特斯拉是一家软硬一体化的公司

特斯拉能取得今天的成绩，一个基础性的大前提是领行业之先对互联网技术和传统汽车工程制造技术进行了融合。

2012 年 6 月 22 日，特斯拉开始交付 Model S。这是汽车工业史上一个里程碑：Model S 是世界上第一款智能汽车。当年 11 月，特斯拉向全球车主（其实只有区区 2650 位）推送了固件更新：添加防盗警报、语音命令和自动伸出车门把手。

「自动伸出车门把手」，意味着 2012 年年中下线的 Model S 将中控系统与汽车控制底层的 CAN 总线、电子电气架构彻底打通。简单点说，这是Model S将互联网技术和传统汽车技术进行深度融合、具备智能汽车属性的明证。

2014 年 9 月，特斯拉完成更高阶的挑战：搭载 Autopilot 1.0 的车型开始量产。特斯拉之前，搭载 ADAS 系统的豪华汽车品牌已经司空见惯了，奔驰、沃尔沃都是典型代表。但是，因为打通了软件系统和车辆的执行控制机构，特斯拉得以通过整车 OTA 迭代的方式持续改进它的 ADAS 系统。

雷军曾经亲自跑到特斯拉 Frement 工厂体验了 Model S，得出的结论是：Tesla 跟其他汽车的设计思维和功能服务实现水平对比，是移动互联网应用与单机本地运算的代差表现。

我们看到今天有非常多的车企的 CEO 在讲轮式机器人、智能汽车的概念。2014 年，Elon Musk 介绍AP 1.0 车型说：

"We really designed the Model S to be a very sophisticated computer on wheels，Tesla is a software company as much as it is a hardware company."

我们花了大量精力把 Model S 打造成一款非常复杂紧密的轮上电脑。特斯拉是一家软硬一体化的公司。

汽车不再仅仅是一个硬件，它开始扮演一个电子设备的角色。

2018 年 5 月 31 日，蔚来 ES8 0001 号车主、NOMI 产品经理李天舒拿到了 ES8 的钥匙。蔚来由此成为全球第二个支持整车 OTA 的真·智能汽车品牌。从这个角度看，特斯拉在智能化方向上的探索领先了行业近 6 年。

为什么大众、丰田、通用这些世界顶级的车企，至今没有推出智能汽车？

加速世界向可持续能源的转变

闭环式能源产品战略攫取三大蓝海市场

打开特斯拉官网：加速世界向可持续能源的转变。这是每一次特斯拉新品发布会上，Elon Musk 都要强调一次的特斯拉公司使命。与此同时，他身后的 PPT 上总会放出基林曲线图。

从 2006 年投资 Solarcity，成为 Solarcity 最大股东；2012 年推动特斯拉开发储能设备 Powerwall 和 Powerpack；2015 年 8 月前后成立 Tesla Energy 业务单元；2016 年 8 月收购 Solarcity，Elon Musk 推进一站式闭环可持续能源解决方案有着清晰的脉络。

通过太阳能发电+储能产品解决「电动汽车将分散式尾气排放转化为发电厂的集中式排放」原罪，加速世界向可持续能源的转变。这是企业公益、商业道德层面的，特斯拉产品线覆盖能源的生产、储存和使用全周期的原因。

2016 年特斯拉太阳能屋顶 SolarRoof 发布会上，Elon Musk 又一次忧心忡忡地提到：二氧化碳浓度在 2016 年永久性地超过了 400 ppm 警戒线。很多气候学家认为，这一浓度将对环境带来灾难性的影响。

但实际上，这些都是非常宏观、非常务虚的理由。

随着电动汽车的普及，我们会逐渐意识到，太阳能发电板和储能产品与充电网络的属性完全一致，它们都是电动车产业链的一部分、属于巨大的蓝海市场。

2015 年的一次公开演讲中，特斯拉 CTO J.B. Straubel 从微观层面阐述了为什么电动车的普及离不开太阳能+储能产品。

世界上每年大约会售出 1 亿辆新车，全球汽车保有量大约为 20 亿辆。我们预计到 2020 年电动车的保有量将达到 100 万辆（事实上，2017 年全球纯电动车销量已经达到 122.4 万辆，比 Straubel 的预测提前三年实现），按照单车电池组平均 70 kWh 计算，为它们充一次电需要整整 70 GWh 的能量。

与此同时，随着全球范围内社会生产力的发展，其他领域的用电需求也在持续增长，全球能源网络会产生愈演愈烈的供电缺口。

我们顺着 Straubel 的思路继续推演，到 2021 年 - 2022 年，200 kW - 350 kW 的快充开始普及，电动车保有量达到 1300 万辆（来自国际能源署的预测），全球能源网络将出现更加严峻的供求失衡。

为充电站配备储能产品解决了太阳能发电的间断式供应、波动性大的问题。从国家电网的角度，储能产品大大减轻了用电瞬时高峰压力、削峰填谷，同时在重大自然灾害导致电网瘫痪的时候提供电力支持，背后其实是整个国家能源体系综合效率的巨大提升。

今天的 Tesla Energy，有家庭储能产品 Powerwall、商业及公用事业储能产品 Powerpack、家用太阳能产品 SolarRoof、商业及公用事业太阳能产品可再生微电网等一系列的产品组合拳。

对于特斯拉来说，能源业务与汽车业务是并驾齐驱的两架马车，Straubel 公开表示：能源业务是实现特斯拉使命的绝对核心。在完成对 Solarcity 的收购后，特斯拉宣布引入松下的投资、大规模扩建 Solarcity 位于纽约布法罗的工厂，并将之更名为 Gigafactory 2。

事实上，日产、宝马、通用这些传统电动车厂都在布局储能业务。区别在于，传统车厂会选择与其他公司合作布局，而特斯拉最终选择自主研发太阳能电池板（早期的 Solarcity 采购第三方太阳能产品租赁给客户获利，商业模式更像一家金融公司，但最终特斯拉转向了自主研发）、储能电池以及整套能源管理系统，这是最苦最重的一种发展模式。

后面我们会提到，这一模式是如何与特斯拉的其他发展策略产生耦合，爆发出极为强悍的综合竞争力。

持续犯错、持续纠错、持续进化

今天的特斯拉看起来是如此地快准狠，尽管负面缠身，但舍命狂奔的销售业绩和超强的产品力证明，特斯拉最有潜力成为智能汽车行业的 Apple。

但实际上，特斯拉历史上犯过大量的错误，真正推动特斯拉走到今天的，正是以 Elon Musk 为首的管理层、整个公司组织超强的纠错和进化能力。

2008 年 2 月，距离 Model S 发布会还有 13 个月，时任特斯拉 CEO Ze'ev Drori 宣布，白星（Model S 内部产品代号）将推出两个版本：一款纯电动、一款增程式混动车型。

Elon Musk 解释说，增程版 Model S 的纯电续航也达到了 60 km - 80 km（吐槽一句：售价 175.8 万的 2017 款奔驰 S 500eL，是怎么好意思在十年后提供区区 32 公里的纯电续航的？），但为了解决部分用户的续航焦虑，特斯拉不得不推出增程版。

6 个月后，Elon Musk 宣布增程版项目已经终止。增程车型除了更复杂的工程挑战，更大问题在于，纯电版和增程版要求的电池循环次数不一致，同时推进两款车型会导致特斯拉的研发团队精力过于分散，无法聚焦在提升电动车的用户体验上。

这里的背景是，时隔两年后的 2010 年，特斯拉员工规模仅仅 899 人，将如此捉襟见肘的研发力量分散在不同项目上的后果是不堪设想的。事实上，特斯拉管理层孤注一掷式的研发策略让团队变得目标明确，集中一切力量去单点突破纯电动车的工程挑战。

最终的结果是，Model S 卓越的产品力获得了消费者、行业人士乃至监管机构全方位的好评，其中的典型包括以 103 分的成绩打破《消费者报告》的评分范畴；以 99 分的消费者满意度创下历史记录。

通过引领全球交通领域电气化进程，打造 21 世纪最具竞争力的汽车公司。

这是特斯拉 2011 年 8 月底公开的 BP 首页的一句话。在长达 27 页的 BP 中，没有一页提到过智能。特斯拉当时把 Model S 的核心竞争力归纳为技术、设计以及性能。

站在 2018 年，我们清晰的看到，越来越多的汽车公司推出性能优秀的纯电动车，为什么没有出现特斯拉式的爆品？现在 Model S/X/3 乃至尚未发布的 Model Y，在市面上都有对标竞品。但只有 Model S 发布 6 个月积压了 1.5 万个订单；Model X 交付前积压了 3 万个订单；Model 3 交付前积压了 45.5 万个订单。

答案简单清晰：纯电动是实现智能化的前提，而智能才是未来汽车竞争的核心。

后续的纠错我们都看到了：2011 年 8 月底还在以「电动」为傲的特斯拉，三年后绝口不提什么技术、设计、性能（这些元素全部都是实现智能的基础），将 Model S 迭代为“一款非常复杂紧密的轮上电脑”。

事实上，特斯拉的进化比我们想象得更早：2014 年 1 月特斯拉投资者的 PPT 中，已经明确提示特斯拉将引领汽车行业从功能产品到智能产品的转变，一如当年苹果在手机行业发起的变革。

第一性原理：走向伟大的必然

Elon Musk 对第一性原理的推崇令人咋舌，因为第一性原理的强大势能，除了特斯拉，Space X、The Boring Company、Neuralink、OpenAI 这些由他支持的公司无一例外都是各自领域最具创新力的公司。

下面简单概括下第一性原理，然后我们来梳理特斯拉的发展过程中由于第一性原理的全面应用辅以特斯拉其他价值观产生了多么可怕的竞争优势。

快速行动、突破极限、持续创新、以第一性原理思考、以用户为中心、全力以赴。

所谓第一性原理，即将事物化简为最基本的部分，这些基本部分又恰好是构成整体的基础。

任何一个事物都有自己的第一性原理，它是一个最基本的命题或假设，不能被简化或删除、也无法推翻。

Elon Musk 分享过应用第一性原理思考 Space X、特斯拉的案例：

火箭是由什么组成的？航空级铝合金、再加上一些钛、铜和碳纤维，这些原材料的成本只有一枚火箭价格的 2%。我们为什么不自己造火箭？

电池是由什么材料组成的？碳、镍、铝和一些聚合物。如果我们从伦敦金属交易所购买这些原材料制成电池，你会发现即使加上制造成本，电池成本也只要 80 美元/kWh。

以第一性原理思考汽车行业，应该这样表述：用于汽车制造的原材料本身是影响产品成本的主要因素，对于所有的汽车公司而言，整个制造过程中的一切都是公平竞争的，特斯拉完全可以从提高效率的角度挑战物理学的极限，重新发明整个过程。

在特斯拉之前，为什么传统车厂没有推出像 Model S 一样的高端豪华纯电动车？

曾经持有特斯拉 9% 股份（已退出）的戴姆勒全球董事长蔡澈说过，特斯拉赋予了电动车激情和积极的元素，打破了电动车花瓶、不实用的形象，恰恰相反，电动车成了性能和时尚的象征。感谢特斯拉打开了市场，为戴姆勒铺平了道路。

一言以蔽之：当时的电动车花瓶、不实用，市场前景悲观。

为什么电动车会“花瓶、不实用”？电池、电机、电控等产业链发展不成熟，成本居高不下、产品性能差，电动车用户体验远远落后于燃油车。

为了改进电动车用户体验，特斯拉做了哪些事？

用第一性原理思考设计、工程、制造、商店（直营）、服务、充电六大环节，形成加速开发的正向反馈闭环，提升纯电动车的用户体验。

设计

在保证造型优雅的基础上，全面导入超低风阻设计降低能耗、提升续航能力。具体细节包括取消进气格栅、一直延伸至车尾的溜背式造型、隐藏式门把手与车门平面融合、平整的车辆底部等等。

特斯拉首席空气动力学家 Robert Palin 说过，平衡低风阻和设计美学极具挑战，特斯拉设计、空气动力学及底盘工程团队紧密合作，最终 Model S/X/3 的风阻系数仅为 0.24Cd、025Cd、0.23Cd，分别创下了同级量产车中的最低记录。

工程

整车工程：产品定义之初坚持采用全铝车身，轻量化的努力成功将全球加速最快、续航最长的量产轿车 Model S P100D 控制在 2100 kg；开创了将电池组平铺于底盘的工程设计，Model S/X/3 都是美国 IIHS、NHTSA 和欧洲 E-NCAP 的双五星安全神车。

动力总成工程：自上市以来，Model S 已经连续 5 年蝉联国际引擎大奖中的年度最佳绿色引擎、年度最佳电动机以及新设的年度最佳纯电动动力总成。

有一点值得商榷：特斯拉电池和驱动单元是 8 年不限里程质保，而比亚迪是电芯终身质保，特斯拉不如比亚迪？Elon Musk 早在 2015 年就说过，特斯拉的驱动单元累计行驶里程可达 100 万英里，“几乎不会”磨损。关于电池，特斯拉论坛统计显示，累计行驶 10 万公里后，Model S 的电池将衰减出厂原始容量的 95%；累计行驶 20 万英里（约32万公里）后，将衰减至出厂的 90%。

软件工程：文章开头已经提到，整车 OTA 使得特斯拉成为第一家智能汽车制造商，不再赘述。依赖卓越的软件工程能力，特斯拉目前可通过远程诊断的方式确定 90% 的车辆故障，同时通过 OTA 将解决所有软件故障。

在公司组织层面，特斯拉是所有车企中最重视利用信息化提高运营效率的企业。特斯拉在 2012 年开发了第一版企业运营 IT 系统，时任特斯拉首席信息官（CIO）Jay Vijayan 表示，

Elon 的愿景是建立一个垂直整合的组织，其中信息流跨部门无缝流通，我们有一个封闭的反馈循环给我们的客户。通过这样做，我们可以以最快的方式为我们的客户提供最好的产品、和服务，同时还能高效地运营一家企业。

为了实现这个愿景，我们必须有简单和可以连接所有部门、并使部门之间的信息流无缝连接的中央业务操作系统。

2017 年 2 月，Elon Musk 挖来Gary Clark 担任特斯拉新任 CIO ，直接向特斯拉 CTO J.B. Straubel 汇报。他的主要任务，是为特斯拉和 Space X 开发新一代企业共享 IT 系统。

事实上，同时为特斯拉和 Space X 工作的人不止 Elon Musk 一个。Jinnah Hosein 曾长期担任 Space X & 特斯拉软件副总裁，Charles Kuehmann 的 Title 是 Space X & 特斯拉材料工程副总裁，在 Elon 的推动下，两家公司的合作日益紧密。最典型的案例就是双方联合建立了一个材料工程数据库，特斯拉已经从中受益。

Model S P100D 可以在 2.4 秒内完成零百加速，电池组的瞬时输出电流会飙升至 1600 A。这主要归功于主电池组接触器用特种镍合金代替了钢，这种镍合金是一种空间结构上适合高温环境的合金，在 Space X 的 Super Draco 发动机中有着广泛的应用。

当新一代企业共享 IT 系统上线后，特斯拉和 Space X 会产生怎样的耦合反应？

制造

特斯拉为什么要建设超级工厂？以第一性原理思考，从采购原材料做起，打造全球产能最大的电池工厂，通过垂直整合、最大限度的发挥规模经济效应，特斯拉可以持续获得领先行业的成本和性能优势。

2013 年 8 月，Elon Musk 向外界公开了他的计划：斥资 50 亿美元建立一座占地面积达 190 万平方英尺的超级工厂，预计 2020 年电池产能将达到 35 GWh，超过 2013 年全球电池产能综合。

2016 年 5 月，超级工厂建设进度还不到 30% 时，Elon Musk 再度宣布扩建计划，将超级工厂 35 GWh 的产能目标提前至 2018 年，预计到 2020 年电池产能将达到史无前例的 150 GWh。

为什么要发起更加激进的电池产能大跃进计划？

先思考这个问题：为什么 Model 3 发布会后，特斯拉股价遭遇了大范围的质疑和做空？

Model 3 于 2016 年 4 月发布，按照当时的电池成本定价，续航 354 公里的基础版 Model 3 售价应该远高于 3.5 万美元。

事实上，Model 3 的起售价是基于 2017 电池大规模量产后的边际成本制定的。按照特斯拉的预研，同等规格的电池组，2170 电池成本将比 Model S/X 上搭载的 18650 电池成本下降 35%；与此同时，ModelS/X 上搭载的 18650 电池成本也远远低于行业平均成本。

有多低呢？

特斯拉在 2017 年销售了 101405 辆 Model S/X，以平均单车电池组规格 85 kWh 计算，特斯拉在 2017 年消耗了 8619425 kWh，也就是大约 8.7 GWh 电池。这 8.7 GWh 的 18650 电池的电压、容量、内阻、循环次数、自放电率完全一致。

换句话说，Model S/X 的电池策略本身就是最大限度的发挥规模经济效应，持续获得领先行业的成本优势。

再加上 2170 电池自身在电化学领域的突破，Model 3 的成本控制得已压低到 3.5 万美元，仍然能保证 25% 的长期毛利率。

然而在 2017 年 Q4，也就是 Model 3 交付的第一个季度，特斯拉汽车业务毛利率第一次跌破了 15%，到 2018 年 Q1 反弹至 19.7%，距离 25% 仍有明显差距。

除了 Model 3 生产线的前期投入，尚未起量的 2170 电池成本居高不下也是主要原因。

所以特斯拉当下要做的，就是快速拉升 2170 电池产能，再次祭出规模经济效应，大幅降低电池成本。

前面我提到自建工厂生产电池和太阳能电池板的重模式会与特斯拉的其他发展策略耦合，爆发出极为强悍的综合竞争力。

去年 Elon Musk 在 Twitter 上给 Tesla Energy 团队谈下了好几个能源产品大单，事实上，第二代 Powerwall 和 Powerpack 全部换上了 2170 电池。在储能电池累计交付超过 1 GWh 后，Elon Musk 表示按照目前的订单计算，第二个 1 GWh 将加速达成。

如果我们联想到 2019 年投产、单车 2170 电池消耗几倍于 Model 3 的半挂卡车 Semi Trunk，对特斯拉在垂直整合+第一性原理+规模经济的极致应用只剩下感叹。

按照这个逻辑推演，搭载 2170 电池的 ModelS/X 也不必等太久。

重塑销售

这个没太多可说的，特斯拉采取直营的销售模式，特斯拉产品专员直接对接客户，可以提供统一高水准的购车体验，同时简化了购买流程。当然最重要的是，干掉了层层经销商吃掉的利润，让车辆定价更透明。

重塑服务

在服务（也就是保养和维修）环节，因为是自营模式，特斯拉可以以较低的价格完成这些服务，因为“不被坑”也是优秀用车体验的一部分。特斯拉在服务环节的指导思想是Best Service is No Service，也值得展开，我们下面会提到。

超级充电站

2012 年 9 月，首批 8 个超级充电站在波士顿-华盛顿、旧金山-洛杉矶的高速公路沿途开始试运营。截至今天，特斯拉已经在全球部署了 1308 个超级充电站、10622 个超级充电桩，是迄今为止全球规模最大的快充网络。

特斯拉早期在补充能源上的思路是换电与快充并举。2009 年 3 月，时任特斯拉车辆工程负责人 Michael Donoughe 宣布，Model S 的电池组将支持快充与快换（低于 5 分钟），换电主要是为首批电池组规格仅为 40 kWh 的 Model S 用户提供的便捷体验。

2013 年 6 月，Elon Musk 亲自演示了耗时仅为 90 秒的换电技术。2015 年 6 月，特斯拉宣布重心将集中在快充网络的建设上，但换电技术被保留下来，Model S/X 全系至今仍支持跨规格换电，例如 Model S 85D 通过换电升级为 90D 或 100D。

效率第一

传统车厂很难理解特斯拉对效率竭泽而渔式的追求，是的，某种程度上竭泽而渔。

2015 年，因为过度追求“背面的光滑效果”，特斯拉座椅供应商富卓无法按时供货，特斯拉决定自行生产 Model X 的座椅。

这一策略在当时引起了巨大的争议。座椅制造是一个低利润、劳动密集型工种，所以“座椅成本难以承受，为什么不自己制造”是完全站不住脚的。

随后，特斯拉建造了自己的座椅工厂，如今 Model 3 的座椅也在那里制造。Elon Musk 本人也参与了座椅的设计，并组建工程师团队研发了全自动座椅生产线。

特斯拉能比采埃孚、佛吉亚这些全球顶级的供应商更专业吗？

显然不会，2017 年 10 月，特斯拉宣布因“第二排座椅电缆需要调整”，召回 2016·10·28 - 2017·8·16 期间生产的 Model X。也就是说，早期富卓生产的全部不存在安全隐患。那次召回算是特斯拉座椅制造门外汉的铁证了。

研发全自动座椅生产线、还要承担座椅可靠性 & 舒适度下降的风险，换来“现在的产能已经满足 2018 年全年的座椅需求（Elon Musk 语）”，这是特斯拉追求效率的典型案例了。

问题的核心是，特斯拉自研的又何止是座椅？Elon Musk 的终极目标是：把工厂开到矿井里（即原材料产地），然后开出一辆车。

为了追求效率，特斯拉会放弃更重要的东西，比如，员工满意度。

大多数公司都会有在某一时间段内冲刺达成目标的关键时刻。

但过去一年 Model 3 的量产计划如何执行的？产能 2000 辆/周 - 5000 辆/周 - 7500 辆 - 10000 辆/周，特斯拉长时间按照一个过分激进的时间表向前推进，同时以 CEO 为首的整个管理层全部搬到工厂作息，这种长期高压的文化很难让员工以最高效率工作。

前些时候特斯拉唯一的 SVP、Model 3 工程负责人 Doug Field 离职让很多人惋惜，Elon Musk 本人曾评价他是世界上最有才华的工程高管。Doug Field 离开无所谓，真正的隐忧在于前面提到的，特斯拉在过去两年已经有 40 名 VP 级高管离职。

为了极致的效率，特斯拉甚至可以接受用户体验的部分下降。

还记得上面的 Best Service is No Service 吗？Elon Musk 的想法是，Model 3 投产意味着特斯拉需要交付 3 - 4 倍的车辆，但特斯拉不必开设与之规模匹配的商店数量，可以通过提升单店交易效率解决。

所以，特斯拉要求预订车主提前观看 Model 3 教学视频和用户手册，并在抵达交付中心后立即开始签署文件，随后确认车辆并在 5 分钟内驶离。

5 分钟/辆的流程可能创下了汽车行业的交付效率记录，但用户的提车体验愉悦与否就很难说了。

特斯拉这些看似非理性的措施，都是为了更好的掌控产品推进的节奏、最大限度的提升效率。

特斯拉中国

Model 3 的发布会让特斯拉市值站稳了 500 亿美元。2018 年 7 月 10 日，一个不亚于 Model 3 发布、有望助推特斯拉市值进入千亿美元俱乐部的重磅消息宣布：特斯拉将在中国上海临港区独资设立集研发、制造、销售为一体的超级工厂（Gigafactory 3）。

Elon Musk 在 2014 年首次来华时的夙愿终于实现：

中国是非常重要的市场，可以说是全球最重要的市场。在我们的长期规划中特斯拉一定会在中国建立工厂。

Gigafactory 3 是特斯拉历史上首个海外超级工厂，也是上海有史以来的最大的外资制造业项目。特斯拉中国工厂的规划年产能达到了50万辆，这个规模超过了任何一家新造车公司的规划产能。

特斯拉的诉求非常明确：在华设立工厂、降低产品价格、本土化运作提升效率，以剔除关税之后更加纯粹的产品竞争力在中国市场攻城略池。

组织层面，经历了特斯拉入华早期的销量不振、管理层连续换血，以任宇翔和朱晓彤为首的第三代特斯拉中国管理层把中国市场的销量从“出人意料的糟糕”带到了 2017 年“销售额突破 20 亿美元、特斯拉除美国本土外全球最大的市场”规模。

任宇翔于 2015 年 5 月加入特斯拉，担任特斯拉全球副总裁兼亚太区总裁。其实从 2015 年 3 月起，他就以 Elon Musk 私人助理的身份参与过特斯拉与中国政府召开的会议。

今年 2 月，任宇翔升任特斯拉全球销售与服务总裁，领导包括美国本土在内的全球SDS（Sales Delivery Service），覆盖了前面提到的特斯拉六大核心竞争力里的三项（商店、服务、充电）。

今天任宇翔是特斯拉史上最具权势的华人高管，对中国市场的了解让他同时兼任了中国工厂谈判负责人。一如当年从加州发起革命，特斯拉在中国建厂会大大加强中国汽车市场的竞争烈度，推动中国汽车工业更快进入智能汽车时代。

结语

特斯拉有太多与众不同的地方，这就是 Elon Musk 的生存哲学：

特斯拉必须保持艰苦奋斗的作风，这不是为了辛苦而辛苦，而是我们因为正在进击一项伟大的事业，打击那些只想维持现状、体量巨大、根深蒂固的竞争对手。想要干掉特斯拉的大公司名单已经很长了，一家小公司胜过这些大公司的唯一手段就是更快、更高效、更加努力地工作。

随着 Model 3 产能的释放和中国工厂的建设，特斯拉步入千亿美元指日可待。如果把特斯拉的各大业务板块拆分独立，千亿市值的合理性会更具说服力。

特斯拉 SuperCharger：全球规模最大、功率最高的超级充电网络。

特斯拉 Gigafactory 1/2/3：全球规模最大、自动化水平最高、迭代速度最快的电动汽车、能源产品制造工厂。

特斯拉 Autopilot：拥有全球最大规模的路测收集车队、最具潜力的自动驾驶研发机构。

特斯拉 Energy：产品组合覆盖 B、C 两端，潜力巨大的能源研发、制造、销售机构。

特斯拉车辆团队：全球迭代速度最快，最具先进性产品研发实力的智能汽车研发机构。

特斯拉品牌：比肩 BBA 、覆盖全球市场的高端豪华汽车品牌。

Elon Musk 把上述资产组合为特斯拉帝国，并将舍命狂奔的进化能力视为最根本的生存哲学。

前段时间 Elon Musk 与巴菲特有过护城河之争，坚持「护城河是一个非常愚蠢的概念」。事实上，特斯拉只是摒弃了传统商业稳定、牢固的护城河概念，持续不断的进化能力就是特斯拉的护城河。

正如《原则》作者 Ray Dalio 说的那样：

进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力！