探索华为奇迹背后的秘密

华为1987年成立，6个人，2万元起家，29年来一直高速稳定成长，是中国企业发展的一个奇迹。华为现有员工18万人，去年销售收入6036亿元，现居世界500强83名。行业领域世界第一，或者应该是用称霸世界来形容华为在行业内的地位。用两个10年实现了全球范围内的农村包围城市，实现全球化，外籍员工5万多人，来自165个国家。

现在的华为特点鲜明，是“5不企业”，不搞房地产、不并购、不搞多元化、不上市、不搞资本运作。华为抵制所有的诱惑，坚持主业，坚持聚焦擅长的通讯设备领域。华为现在的广告词很有正能量，“华为不仅仅是世界100强”。从中可以映射出华为成功背后所隐含的东西，华为的奋斗，华为的苦难，华为的技术，华为的管理，华为的文化，华为的精神……

华为奇迹的背后

华为是现代中国企业发展的一个奇迹。这里可以用任正非的一句话来说明，“华为取得如何大的成就，在中国优秀的企业很多，伟大的企业也很多，但从对国家贡献的成就得到国际上的认可，华为是没人能比的。”但任正非在中层会议上同时强调华为没有成功，华为只是在成长。说成功容易使人飘飘然，没有危机感，这句话很有哲理。这是一种心态，这是一种境界。

我们说华为成长得这么成功，这么稳健，最本质原因是，长期坚持聚焦把长期发展寄托在增强自己内功的修炼上，而不是寄托在外部资源的获取上，如政府的支持、优惠政策等等。这是非常重要的，对任何行业任何企业都有启发作用。

华为练的内功是什么？是长期坚持开创创新，这包括3个方面：

（1）长期坚持技术开发创新，形成强大的可持续的开发能力。

（2）长期坚持管理创新，构建先进的、完整的管理体系和管理制度。

（3）进行企业文化的创新，凝聚人心，保证18万知识分子及中间层奋斗者力出一孔，发自内心地坚持艰苦奋斗。

这就是华为长期高速成长的最核心力量。

1.技术创新

技术创新适合华为这样的高技术企业，但这句话也适合所有企业，理念通用。产品技术含量高才有真正的竞争力。我们社会上广泛流传的模式创新，其中有误导成分，实际中是不太正确的。模式创新是一种创新，也有一定效果，但不起决定性作用，只有技术创新你才能建立起壁垒。

华为做到技术创新有4条体会：

（1）技术创新的文化，要有鼓励创新的文化，但华为不鼓励盲目创新。

（2）研发投入。华为在研发创新投入巨大，研发人员8万人，去年研发经费760亿。

（3）平台建设。华为现有16个研究所，36个研发中心，全世界聘请高层人才，专家队伍实力强劲。

（4）研发创新管理。华为研发管理体制是世界领先的，是华为斥巨资打造。

经过20多年的长期投入，华为的创新成为现已成为行业领域世界第一。现有专利96000项，批准授权的60000项，华为的技术实力非常强大。所以现在华为可以不要搞价格战，可以靠产品取胜，靠质量和服务取胜。

2.管理上开放创新

管理和技术哪个重要，华为认为管理第一，技术第二。我们花费大的价钱引进世界最先进的设备，你的企业就先进了吗？我们引进了高端人才、行业顶级人才，但你这个部门领导思想很保守，管理体系很落后。有权力管理人才、管理设备的人脑子坏掉了，也没有用，所以，管理很重要。管理发挥效益。我们从华为的发展看，向管理要效益，从管理求发展，是千真万确的。很多企业盲目扩大规模，任何行业任何企业，如果你的管理水平的提高跟不上你的业务规模的扩大，都是灾难。

华为是中国少有的十分重视管理的企业，愿意花很大的本钱去向老师学习，已投入几百亿元来提升我们的管理。华为企业管理领域有两个里程碑，基本法和全面引进欧美发达国家的管理理念和管理方法。

（1）华为基本法

华为基本法是非常了不起的，96年思考，98年公布，一公布就得到社会的高度评价和高度认可，社会上一致认为，华为基本法是中国企业界具有重要意义的历史命题，具有重大意义：

a）华为是中国几千年来第一家主动、自觉地把企业管理上升到法治高度的企业。上升到法治的高度是为了避免企业对老板个人的依赖，用法治来代替。

b）基本法历时2年，修改10遍，共6章103条。为华为未来的发展奠定了重要的制度性的基础。

基于法治的理念，基于法律来管企业，这颠覆了中国社会几千年都说的一句话“新官上任三把火”。我们认为，“新官上任三把火”是具有巨大毁灭性、摧毁性的观点，因为这句话的潜在的意思是新上任的领导否定前任，规划重定，制度重来，这是要付出巨大的代价的。

华为不允许任何新领导放三把火，不要提新东西，不要制定新的规划和制度，老老实实不折不扣地执行你这个部门现有的制度和流程，因为这些是部门多年来最优秀的、最有经验的人留下来的宝贵财富。你在这个岗位干2年，有了切身体会以后，可以就某个细节或者某一个局部提改进意见，让它更完美。华为的理念是实事求是，慎重思考，不是人云亦云，更不是僵化使用中国的历史文化。华为不建议用国学去管理企业。

（2）全面引进欧美发达国家的企业管理制度

华为企业管理第二个里程碑是，用开放的心态，全面引进欧美发达国家的企业管理理念、方法和体系，建立了全新的、世界水平的企业管理体系。

我们不是简单地学，是结合自己的特点、结合企业不同阶段的不同主要矛盾来学习，有针对性地学习。

企业管理变革有两个层面，从企业层面来说，从自发企业转变成具有现在企业意识、现代企业制度的企业。从员工层面，把只知道加班***似的员工，转化成穿西装、戴领带、穿皮鞋，更重要的是具有现代职业意识的职业化员工。这两个方面的转化非常重要的，没有这两个转化就不可能有现在的华为。

但要完成第一阶段的任务不那么容易，华为最高管理层梳理了这一阶段华为的主要矛盾，邀请世界上最好的企业帮我们做。我们认真仔细做，每个花费3年以上的时间。第一个项目研发创新管理体系做了5年，这是华为根本性项目，请IBM，花了几十亿的学费。供应链管理体系也是IBM做的。其他HR、质量、财务请的是世界上最顶尖的公司来做咨询。这样经过3-5年，我们的管理已经第一流了，世界先进水平。

05年，华为进入第二个发展阶段，开始国际化。华为的最高领导用冷静的头脑梳理了华为存在的问题，又花了3年多的时间把十个左右的管理流程达到国际领先水平。到09年，华为全面实现国际化。又开始3个管理项目变革，LTC向埃森哲学习，花了几十亿，3年时间。

3.华为企业文化建设

华为20年来长期坚持创新，技术有了创新，管理有了创新，使我们有了超强的技术能力和管理技术，构建了华为强大的硬实力。企业要有硬实力，但还要有软实力，企业没有软实力不能持久。企业的软实力就是文化。

（1）企业文化的定义

我们认为企业文化是你这个单位或者集团倡导的价值导向，是组织要形成的氛围，即组织氛围、工作氛围。

（2）企业文化的作用

企业文化的作用是凝聚人心。我们古人对人心有两句话：

1）人心齐，泰山移；

2）天时地利人和。

这是中国传统文化，表达了中国的传统智慧。

有人说，华为就是天时好，抓住了通讯行业。你又在深圳，地利也好。但是只强调天时地利是不正确的，人和非常重要。现实有个例子，一样的天时，一样的地利，产品100%相同，说话做事都是一样的，就是中兴通讯。他们比我们早3年进入通讯行业，有30%的国有股份，曾经比我们大，现在是我们的1/5。我们和他们的根本差别是文化，他们倡导“黄牛精神”，我们提倡奋斗。任正非可以做到6个人一条心，18万人还是一条心。所以，人和很重要。怎么做到人和？就是用文化去凝聚人心。

（3）影响企业文化的重要因素

影响企业文化的因素分为两个方面。企业文化建设是一条帆船，航行在水面上。影响它航向的因素有2个方面，水上看风向，在水下看洋流，更多因素在水下。企业文化航船的航向和速度要靠两者的合力。

我们搞好企业要做两件事，一个是技术，一个是管理，但这样就可以实现自己的目标了吗？不是的，所有的战略都是通过员工来实现的，员工的心不齐，你的战略再正确，也实现不了。

我们要重视技术和管理，还要重视水面以下的因素，就是人性的问题，水面下的隐性的人性问题起关键作用。华为高度重视人性因素，用政策和制度建设来引导水面下的人性因素，使之成为华为文化的积极因素，形成了强大的文化软实力。华为的文化在华为的发展中起到了无可替代的作用。

文化形成：

企业内部不能竞争，只能协调配合

1.华为早期的文化

早期华为的文化是产品文化、加班文化。延续下来现在还是每人一个床垫，但加班不是文化。

2.狼性文化，华为在销售市场领域提倡学习狼性文化

狼性如何识别？这里澄清一下，华为不是狼文化。但任正非确实在20年前，认真仔细全面分析了狼。我们是这样认识的，在市场经济条件下，在任何行业、任何时空点上，市场份额永远是100%被瓜分掉的，这是基本事实。但新公司也能生存下去，他们活下来是以已有的公司死亡为代价的。死亡的公司成为牛粪，让新开公司的鲜花能够盛开。这是必然的。

哪个公司都不愿意死亡，新成立公司都要扩大，这些只能靠一个字“抢”，抢市场份额。抢的本领是重要本领，关系到公司的生死存亡，关系到公司的发展壮大。抢的本领从哪里来？一个是遗传，一个是后天努力得来的，看你有没有胆量和勇气，把自己放在市场恶劣环境中去磨练自己，锻炼生存能力。这是关键。

从这个意义上，我们要学习狼。狼有3点值得我们学习。学到了，你的企业的生存本领就会超强，抢占市场份额的能力就强。寒流来临之际，你才能把生存的机会留给自己，把死亡的就会留给别人。

（1）敏锐的嗅觉，我们任何行业都要用敏锐的嗅觉去发现机会。

（2）用坚忍不拔的毅力紧紧咬住机会。狼咬猎物，不会犹豫，会直奔咽喉，这是狼的天性。我们企业的领导者要训练这样的素质，就是用最快的速度、最短时间判断出决定市场机会的因素。狼咬猎物是咬住不放。这一点更重要、更关键。就是永不言败，绝不放弃。遇到巨大挑战，轻易放弃、认输，等下次再说，这种人创业不可能成功。市场竞争那么激烈，没有那么多机会，哪有下一次。脑里有了下次再说的想法，就会轻易放弃。华为则是要抢别人咬在嘴里的东西。调动所有资源，用我所有的力气，从对方嘴里抢过来。这就是狼性。永不言败，机会到了，一定是我的。反败为胜的意志和能力是区别企业家的关键因素，关系到企业能否生存更久。

（3）团队精神，狼是团队进攻，协同作战。这也是我们要认真学习的。

任正非不是要求所有华为人都学狼，只要求一部分人，即市场部的人去学狼性精神。他们要代表公司向外部去获取更多的资源，拿更多的合同，抢更多的粮食。他们只有具有很强的狼性，永不言败，才能让公司过上好日子。研发、HR、行政、财务、IT、物流都不用学狼性，平台人员要耐心细致周到为前线服务，让前线多打胜仗，不用他们抢来抢去，按照岗位的要求把本职工作做到完美，这才是正确的人性认识。社会上对华为讲狼性有很多的误解，其中一种很有危害，就是说华为把狼的竞争性引入企业内部之间，让各部门去竞争，这是非常错误的，我们认为企业内部不能竞争，只能协调配合。

华为核心文化精神

真正的核心的华为精神是：“以客户为中心，以奋斗者为本”。这句话回答了不同行业企业基本的2个问题。就是如何去搞定客户？如何去搞定员工？华为的精神总结得非常到位，非常深刻。但更重要的是华为是如何来搞定客户、搞定员工？

1.华为如何做到以客户为本？

（1）把为客户服务作为华为存在的意义，每个企业都讲为客户服务，但华为是站在更高境界，任正非说：“如果华为不好好为客户服务，地球上还有必要存在华为吗？”你要站在这个高度上去看为客户服务。

（2）华为把客户需求用宗教信仰般敬畏，尽心尽力为客户服务。华为坚决反对尽力而为，要尽心尽力。做事情要怀着强大的使责任感、使命感。

车到山前必有路，要思考，办法总比困难多，天无绝人之路，这几句话说了几千年，也要思考，不要太片面了。现实是很多时候，办法总比困难少，这才能解释很多人做事情不成功或不完美，一定不要带着天无绝人之路的思维去做事。什么时候是天无绝人之路？那就是什么事情都用心做、尽责做，有巨大的使命感，责任感去做事，才有可能没有条件创造条件，没有办法想出办法，才能天无绝人之路。这是前提，但也不是100%。还要有逢山开路的勇气，还要带着逢山开路的工具和技能。不能想当然。

（3）为客户创造价值。

（4）华为不追求最大化利润，而是适当的利润，双赢或多赢。我们真正追求的是赢得社会和客户的尊敬。

我们就是用这样的理念，收获客户的信任和长期合作，赢得了社会的尊敬，全世界范围内一大批的顶级企业都成为华为的长期的战略合作伙伴，这是我们发展的最重要的根基。

2.华为如何做到以奋斗者为本？

（1）奋斗者概念，是华为的文化创造，是任正非发明的。

以奋斗者为本是党的理论以人为本在企业中的体现。企业不是社会，企业只是社会的一个细胞，企业不能以人为本，不同细胞不同责任，企业的责任是创造财富。老板带领员工创造财富，要让在公司工作的员工过上幸福的生活，员工分4类，奋斗者、普通工作者、出工不出力的人、不干活的刁民。这四种人中只有奋斗者才是企业的宝贵财富，只有奋斗者才能创造奇迹。一定要对员工分类管理，分类奖励。

奋斗者的特征，任何时刻主管一句话，不讲时间、不讲条件，马上到现场解决问题，创造价值。华为倡导员工成为奋斗者，任何一个单位，任何一个国家，创造奇迹的都是奋斗者。

（2）华为的政策是鼓励奋斗者，如果你只是一个普通工作者，你只完成基本任务，就只有基本待遇。但大家都知道，华为收入高，哪怕是月薪几万元，也只是零花钱，我们更多的是年终奖金和股票分红，去年华为年终奖金分了250亿元，股票分红分了380亿元。这些巨额的奖金和分红是华为奋斗者额外劳动创造的额外价值，普通工作者不能分。所以，现在华为的新员工，入职培训实习6个月，答辩通过以后，第一件事情是写申请当奋斗者。华为的奋斗者是自己申请的，不是强迫的。申请书没有统一的模板，但有句话很关键，本人自愿成为华为的奋斗者，本人自愿放弃国家劳动法规定的每年带薪年休假。

（3）华为以奋斗者为本，就是一切向奋斗者倾斜，当然我们的奋斗者不是简单的加班加点，延长工作时间，我们的奋斗者前提是创造价值，不创造价值的劳动是无效劳动。所以华为的导向很明确，在华为，我们只承认功劳，不承认苦劳。

任正非讲，什么是奋斗，创造价值的微小活动都是奋斗，都是认可的，就是年轻人根据自己的岗位和技能，在岗位上为客户解决问题，值500元，是奋斗，公司认可，根据公司政策给予奖励。值100元，也是华为要鼓励的，这就是华为的观点。

（4）解决员工为什么奋斗的问题。

奋斗是为自己，为个人，为自己家人过体面生活。人永远是对钱对钱有要求的，追求合理的、过体面生活所需的钱是人的正常需求。

奋斗是主观为自己，客观为别人，还有一点非常重要，要有政策保证，现代企业制度是两不相欠，要让奋斗者不吃亏。华为建立制度保证了奋斗者不吃亏，所以涌现了大量的奋斗者和雷锋。

3.价值创造、价值评价、价值分配。

三者都重要，其中分配最难。我们只能做到相对、尽可能的公平，如果你要天真幼稚地追求绝对公平是不现实的。所以要降低员工期望值，公司层面通过制度建设做到尽可能相对公平，这样两者靠近，误差比较小，小到奋斗者与主管都能接受的范围之内，获得双方认可后，大家继续奋斗。

华为创造并坚持了“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念，体现在每个华为人的日常行为中，变成实际行动，长期坚持践行。这才是华为29年来长期持续稳定高速增长的最强大的驱动力。