一位工程师在苹果公司就职 12 年的感悟

作为苹果早期进入数字音乐领域的老将，她解释道，没有什么像寻求共识那样拖慢事情。

在 Apple Music 之前，在 iPad 之前，甚至在 MP3 之前，我能够从台前幕后接触到数字音乐革命。

从 20 世纪 80 年代末到 21 世纪初，我在苹果公司就职 12 年，我领导团队推出了苹果公司在音乐和娱乐方面最早的一些创新。我们制定了战略、营销举措、以及与内容创造者和媒体公司的关系，包括音乐、电影和电视，为之后 iTunes 和随后的创新奠定了基础。

从那时起，我的朋友兼同事 Dave Ulmer 撰写了关于创新和公司文化的书（或其中的一本）。他在自己的著作《创新者的灭绝中 |The Innovator’s Extinction》总结了，其中有三个关键的经验教训，描述了我在苹果公司的经历，让我觉得比以往更有感触。

1. 共识不是你的朋友

没有什么比等待每个人同意更拖慢工作了。我很幸运在苹果有很大的自由度；我与公司内的主要艺术家和显要人物打交道的方式完全由我自己决定。我的上级没有经验、背景或洞察力去引导那些杰出的人，他们满足现状。

当我不得不与 Fred Astaire 的遗孀 Robyn Smith 进行谈判，例如在一场活动中使用她丈夫形象的权利，有一些棘手的时刻。但因为我习惯于处理名人需求，知道如何与他们打交道，我们处理了关注点，不动声色地谈出了成功的结果。苹果管理层放手，让我以一种皆大欢喜的方式推动这些努力。

首先公司需要为团队领导者提供高度的独立性，以便进行创新。然后，一旦你得到预算和授权，你需要利用这两者。不要在方法上因为达成共识而停止不前。这是关于专业知识的相互尊重，如果你正在与其他创新者合作，不要指望他们停下来和你建立共识。我认识的天才艺术家，从来没有停下来问许可，他们直接创造。

2. 不要为了寻求中间反馈而踌躇不前

把创新主意试验并付诸行动，你不需要（也不应该）等待批准。需要临时批准和持续的进度报告，这会阻碍创新。如果你经常要半途停下来去展示你的工作，一直要对自己做事后批评，这样不会有真正的突破。

当然，这并不意味需要采取完全放任的方法，但确实需要一种文化，这种文化信任创新者能去把握自己的工作。这么做很有可能会需要大量的合作，所有这些都不需要一轮轮的盖章批准。在苹果公司开展跨职能的复杂营销活动时，我自己与整个公司的同事协商，但只让他们提供与其专业非常相关的材料反馈。

当时，这种类型的跨部门协作并不是苹果公司常见的做法，各自为队才是常态。所以我的同事对有了发言权和表决权而感到激动。那些努力不仅加强了营销活动，而且使我能够与那些同事建立更深层次的长期关系。

例如，当我们创建了一个针对音乐、电影和电视行业的活动时，我在营销和工程团队中制作了我们正在进行的材料的草稿。他们很高兴能参与，并在产品的信息传递和定位中发挥作用。我事先没有征求管理层的批准；我主动发起，通过自己的判断，最终得到所有人的赞赏。

3. 提防多数人所接受的看法

柯达的故事现在广为人知：它曾经是相机技术的领导者，一度占美国 90% 的胶片市场和 85% 的相机市场，甚至发明了数码相机。但是，由于不愿意改变其内部现状，柯达很快发现身处它曾经帮助创立的市场的边缘了。

谈到创新，这种现象太普遍。如果你的团队不愿意质疑大多数人所接受的看法，推动他们这样去做就是你的任务了。奇怪的是，让苹果管理层相信音乐和娱乐才是关键市场，这对我的确是一项真正的挑战。然后 Steve Jobs 返回公司，并推出了 iPod 和 iTunes，这两者都用到了我们之前打下的基础，在最初的几年，发展神速。

在企业环境中战胜现状可能很棘手。如果你发现自己正在推动一个不情愿的团队去创新时，尝试以下策略：

① 为你当前的策略创建一个风险评估（risk profile），就像为一次新机会做的那样。看看你已经知道的趋势，并且考虑你将不可避免地会面临一些迄今为止没有遇到的事，维持现状是怎样增加了你的风险？展示你推荐的步伐将如何提高投资回报率。请记住，用可以引起管理层会产生共鸣的方式来定义投资回报率。

② 犹豫不决时，帮助队友更加舒适地在不完整信息条件下采取行动。自问一下，“在决策前，我们真正需要知道多少？”

③ 外交解决阻碍公司的地盘战。当新产品冒着蚕食旧业务的风险时，情绪不可避免地升温。尽管如此，内部部门竞争比外部竞争对手更利于创新。

④ 公司不能保持停滞，这就意味着要更好地认识和实现创新。没有它，我们就不会推动下一次改革。