论智能互联产品对企业战略的影响

今天重新阅读迈克尔.波特的《迎接第三次IT浪潮》，对物联网战略有了新的理解。把智能互联产品对企业战略的影响部分，摘录出来。

智能互联时代十大战略选择

企业的竞争优势最终要取决于战略。我们通过研究发现，在智能互联时代，公司需要面对10项全新的战略选择。每项战略选择都涉及取舍，公司必须根据自己特殊的环境进行选择。不仅如此，这些选择相互依存，它们必须能相互促进加强，从而形成公司独特的整体战略定位。

战略选择1对于智能互联产品，公司应开发哪一类的功能和特色？

智能互联技术大大扩展了产品的潜在功能和特色。由于传感器和软件数量的边际成本较低（添加新功能的关键部件），产品云和其他基础设施的固定成本相对固定，公司容易陷入“功能越全越好”的陷阱。但是，公司能够提供大量的新功能不代表这些功能的客户价值能超过它们的成本。当公司展开“看谁功能全”的竞赛，它们之间的战略差异就会逐渐消失，陷入零和竞争的窘境。

那么公司应该如何选择要发展的智能功能呢？首先，公司必须选择那些能为客户带来真正价值，且成本相对较低的功能。在家用热水器领域，A.O. Smith已经开发出故障监测和预警功能，但由于家用热水器的质量非常可靠，寿命长，没有多少家庭愿意为这些功能买单。因此A.O. Smith只在个别型号上提供这些功能，供消费者选择。

然而在商用热水器领域，预警功能的需求正不断提高。有些商家的运营离不开热水，相对于其成本，热水器远程监测和运行的功能的价值很高。因此，智能预警正成为商用热水器的新标准。

值得注意的是，对于热水器产品，智能互联功能的成本随时间不断降低。因此当决定提供哪些新功能时，公司需要持续地对价值和成本进行评估。

其次，对于不同市场分层，功能的价值也各异。因此在挑选功能时，公司必须先选择要服务的客户层。施耐德电气生产建筑用产品，同时也提供一体化建筑管理方案，它可以收集能耗等相关建筑数据。有的客户需要的方案只包括部分功能，例如设备监测、预警、以及能效和其他成本咨询服务。有的客户则需要全面外包方案，这种情况下，公司就会对设备进行远程控制，实现能源消耗的最小化。

最后，公司应该选择能加强其战略定位的功能。如果公司的战略定位是获取高溢价，那么提供全面的功能可以加强产品的差异化。相反追求低成本的公司则应该选择那些影响核心性能的基本功能，实现较低的运营成本。例如，A.O. Smith的Lochinvar产品线采用了高度差异化的战略，全面的智能互联功能成为核心产品的标准。相反，奢侈手表品牌劳力士则决定智能互联不是公司的竞争范畴。

战略选择2产品应搭载多少功能？多少功能应该搭载在云端？

一旦决定提供的功能，公司就必须决定每一种功能应该内置在产品中（会提高每一件产品的成本），还是通过云端提供，亦或同时采用两种方式。除了成本这一基本因素，我们还要考以下几个因素。

响应时间。需要快速响应的功能，例如核电站的快速关闭需要极短的响应时间，公司应将软件嵌入到物理产品中。这种方式还能降低互联失效或减速带来的风险。

自动化。需要完全自动运行的功能，例如汽车的防抱死制动系统，需要内置到产品中。

网络可用性、可靠性和安全性。将软件内置到产品中可以减少产品对网络的依赖，产品与云中应用之间传输的数据量也最小，这样可以减少敏感或保密信息泄露的风险。

产品使用的地点。在偏远或危险地区使用产品时，将功能搭载在云上可以降低成本和危险系数。如上文所述，赛默飞世尔公司化学分析仪需要在有毒或有害的环境中运行，以云为基础的功能可以将数据瞬间传输，让用户立即采取行动。

用户界面。如果产品的用户界面非常复杂，且需要频繁变动，那么交互界面最好存放在云端。云端可以提供更加丰富的用户体验，并可以通过用户习惯且熟悉的方式实现，例如通过智能手机进行交互。

服务和产品升级的频率。对于以云为基础的应用和界面，公司可以方便地对产品进行自动升级和变更。

家用音响设备生产商Sonos公司是智能互联产品的先锋，利用云搭载的智慧功能和优势，公司立志“为数字时代重新设计家用音响”。凭借产品的便利性和易用性以及海量音乐，公司赚到了大笔产品溢价。Sonos的无线音乐系统将音乐源和用户界面搬到云上，使产品的物理设计大大简化。物理部件只包含移动音箱和扩音器，用户通过智能手机就能操作。公司期待用这款产品颠覆家用音响市场。那么公司做的取舍是什么？无线传输音箱无法达到音乐发烧友要求的音质。因此，像博士等竞争对手可以选择不同的战略来保证产品的竞争优势。

我们相信，随着智能互联产品的不断进化，越来越多的人机交互功能将从产品转向云端。然而，用户操作的复杂性也会随之上升。由于担心过犹不及，公司会保留一些简单易用的操作界面来控制一些基本功能，例如开/关控制。

战略选择3公司应该采用开放还是封闭系统？

智能互联产品包含不同类型的功能和服务，而系统又包含多个产品。封闭系统的目的是迫使客户从一家生产商购买一整套智能互联系统。

在封闭系统中，关键的界面都是独家控制的，只有选定的合作方才能接入。例如GE航空从飞机引擎中收集到的运行数据只供那些使用引擎的航空公司使用。与之相反，开放系统允许客户自己组建方案，从涉及的产品到基础平台，客户可以选择不同公司的产品。开放系统内连接不同部分的界面是标准化的且向外开放，外部公司可以为系统开发新的应用。

封闭系统能让公司对系统所有组成部分的设计进行控制和优化，从而获得竞争优势。除了保持对技术和数据的控制，公司还能控制产品和产品云的发展方向。部件的供应商与系统的联接受到限制，部件接入系统时也需要得到授权。封闭系统可能最终成为整个行业的标准，让产品制造商的价值最大化。

封闭系统需要数额巨大的投资，而且只有在公司处于绝对行业统治地位，能控制所有部件供应时，才能发挥最大效用。举例来说，如果飞利浦或GE其中一家主宰了医学成像设备业，那么该公司就能采用封闭系统，向医院出售的医学成像管理系统只采用自己或合作伙伴的设备。然而现实中，两家公司都无力阻止医院选择其他制造商的设备，因此两家的成像系统平台都可以兼容其他制造商的设备。

完全开发系统允许任何实体参与到系统中或与系统进行交互。飞利浦照明推出智能彩色灯包含了基本的智能手机App，允许用户控制灯的颜色和照明强度。公司还发布了应用开发界面，独立的软件开发者迅速发布了几十款相关应用，增强了智能灯的功能，提升了销售业绩。由于允许其他实体参与贡献，开放系统能大大加快应用开发以及系统创新的速度。如果发展得当，开发系统也能成为整个行业的标准，然而没有任何一家公司能独占大部分利润。

尽管单独的产品系统有可能采用封闭模式，但包含子系统产品体系却难以效仿这种方式。惠而浦公司就意识到，尽管自己在家用电器领域占有优势，但这些优势难以帮助公司成为“智能家居”的领导者。因为智能家居体系不仅包含家用电器，还需要照明系统、空调系统、娱乐系统和安全系统。因此惠而浦公司设计的产品能兼容市场中不同的家用智能系统，只对自己产品的功能进行封闭控制。除了上述两种模式，公司还可以采用混合模式，将一部分功能开放，同时对完全功能的使用进行限制。这种方式在医疗仪器业比较流行——所有的医疗仪器制造商都支持统一的行业标准，然而只对客户提供更多的功能。随着技术的扩散以及客户对选择限制的日益抗拒，封闭系统将面临越来越多的挑战。

战略选择4对于智能互联产品的功能和基础设施，公司应该进行内部开发还是外包给供应商和合作伙伴？

开发智能互联产品所需的“技术架构”需要公司对人才、技术和基础设施进行大规模投资，因为大多数制造企业都不具备上述资源。这些技能和资源不但奇货可居，且供不应求。

因此公司必须选择哪些技术需要在公司内部开发和维护，哪些能外包给供应商和合作伙伴。此外在与外部伙伴合作时，公司必须为每一种技术选择定制开发，还是采用现成的解决方案。

我们的研究发现，大部分成功的公司选择的是两种方式的融合。选择内部开发的公司能掌握关键的技术和基础设施，并能更好的控制产品的特色、功能和数据。此外，它们还能获得关键的先发优势，并有能力影响技术的发展方向。对于内部开发的公司，它们的学习曲线更加陡峭，这有利于保持竞争优势。但大多数制造企业并没有发展自己的软件能力，杰夫·伊梅尔特最近指出，“每一家工业公司最终都会成为软件公司。”智能互联技术的发展已经验证了伊梅尔特的论断，内部软件开发能力将成为公司最关键的能力之一。

由于上述原因，智能互联的早期先行者如约翰迪尔和爱科公司都选择了内部开发的道路。同样，GE认为培育内部能力是旗下各个事业部的关键战略，因此它建立了完备的软件开发中心。然而与前两次技术浪潮一样，建立“技术架构”的难度和需要的技能、时间和成本都极其可观，且每个技术层都需要专业分工，如同英特尔于微处理器，甲骨文于数据库。专精于智能互联技术的先行者正在涌现，它们可以将技术投资分摊到成千上万的客户中。也有一些先行者高估了自身实力，选择内部开发来保持领先地位，最后反而拖慢了前进的步伐。

外包模式也并非完美无缺，它会带来新的成本，而且供应商和合作伙伴会分走更多的产品价值。依赖合作伙伴的公司牺牲了未来进行更大差异化的可能性，也无法内部培育整体产品战略设计、创新管理和甄选供应商的能力。在选择“自建”还是“购买”时，公司必须保留那些能引领产品洞见、未来创新和竞争优势的技术，将那些可以商品化或迭代速度快的技术外包。一般来说，在用户界面、系统工程、数据分析和快速产品应用开发等领域，企业要保证过硬的内部实力。

这些选择也并非一成不变，在智能互联的起步期，有实力的供应商数量有限，因此公司别无选择，只能选择内部开发或定制。如今在互联系统、产品云、应用平台以及数据分析等领域，一批在各自领域占统治地位的供应商正不断涌现。在这种环境下，内部开发的速度很难跟上外部供应商的脚步，如果公司执迷不悟，早期优势甚至会变为劣势。

战略选择5公司应该对哪些数据进行捕捉、保护和分析，从而实现客户价值的最大化？

对于智能互联产品，数据是价值创造和保持竞争优势的基础。然而收集数据需要传感器，这会增加产品成本，同理，数据传输、存储、保护和分析也会提高成本。要发现哪些类型的数据有最高的性价比，公司必须先回答以下问题：每一类数据如何为产品功能增添实际价值？数据如何提高公司在价值链中的效率？这些数据能否帮助企业理解并提升整个产品系统的性能？要优化数据功效，收集数据的频率应该是多少？数据保存的时间该多长？

除此之外，公司还需考虑产品的完整性、安全性以及每类数据涉及的隐私风险和成本。公司收集的数据敏感性越低，那么遭遇攻击和传输中断的风险就越低。当数据的安全要求较高时，公司就要拥有能力保护数据，同时尽量将数据储存在产品中，降低传输风险。（我们将在今后的文章中详细讨论产品安全问题。）公司选择的数据还要以战略定位为基础。如果公司的战略聚焦于提升单一产品性能或降低服务成本，那么它通常需要收集实时的，能立即产生价值的数据。对于复杂昂贵的产品，例如风力涡轮和飞机引擎，它们的停机成本非常高，这些数就尤为重要。

立志在系统中领先的公司，它们需要对多个产品和周边环境的详细数据进行收集和分析，即便这些产品不由公司生产。例如，一个智能互联产品系统需要为不同地点的所有设备收集交通、天气条件和燃油价格等信息。公司收集数据的选择因战略而异。

智能温控器生产商Nest公司的目标是在提高能效和降低能源成本方面领先，因此，公司不但收集产品使用的详细数据，还收集电网用电高峰的数据。公司根据这些数据开发了高峰时段奖励系统（Rush Hour Rewards），该系统能在用电高峰时段自动升高空调温度，减少能耗，同时能在高峰时段来临前对房间进行提前降温。Nest还和供电公司合作，将它们提供的数据与用户数据整合，并由供电公司奖励那些减少峰时用电的客户折扣和积分。

战略选择6公司应如何管理产品数据的所有权和接入权？

当公司选择需要收集和分析的数据后，它必须选择如何保护数据的所有权以及如何管理数据接入权。其中的关键在于搞清谁是数据的所有者。产品制造商可能掌握产品的所有权，但产品的使用数据可能为客户所有。举个例子，对于飞机引擎产生的数据，谁才是这些数据的合法所有者？是引擎供应商？还是飞机机身制造商？亦或拥有并运行飞机的航空公司？

对于数据的所有权，公司有一系列不同的选择。公司可以追求产品数据的完全所有制，也可以采用数据共同所有制。数据使用权也分为不同等级，包括可以使用但必须签署保密协议（NDA）；有权分享数据；有权销售数据。数据所有权可以在明确的协议中提出，也可以通过产品细则或繁复的法律文件注明。尽管各个行业的数据收集越来越趋向透明，但正式的数据披露和所有权标准并没有建立起来。

另外一种选择是建立数据分享框架，为部件供应商提供运行状态和性能等数据，但对地理位置等信息保密。限制供应商接入数据的权利也有其弊端，供应商无法全面地理解产品如何被使用，因此会拖慢创新流程。

客户和用户也希望保证自己的权益。如今有些客户非常愿意将产品使用数据分享。例如Fitbit智能手环的特色之一就是通过社交媒体分享收集到的健身信息。然而并非每一位客户都愿意进行分享，谨慎的驾驶员非常乐意将驾驶习惯数据与保险公司或租车公司分享，从而降低车险保费或租金，而“马路杀手”们则会坚决拒绝。公司需要提供一个非常清晰的价值主张，鼓励客户分享产品使用和其他数据。当消费者了解到数据在价值链中产生的价值时，他们就会变得更加主动。当公司制定相关决策，即明确收集哪些数据，如何使用，谁从中受益后，消费者会主动要求参与到决策中。

今天，当初次面对产品使用协议时，绝大部分人会忽略其内容直接点击“同意”，这就给公司收集数据大开绿灯。公司因此可以不加分辨地收集数据，并不受限制地使用。然而我们预计，未来更严格的数据权利契约和管理机制将会出现，与智能互联产品数据相关的知识产权将会被定义和保护。公司要赶在这种趋势前，尽量收集所需的产品数据，创造更多价值。

缜密的数管理机制也不可或缺，尤其是在高度监管的行业，如医疗仪器。在很多领域，数据接入和数据安全的监管标准已经到位。百多力公司建立了一套数据管理系统，可以安全地收集患者信息，例如心律不齐的发作记录和心脏起搏器电池电量等。公司只对特定用户，即患者的医生分享这些信息。无论哪个行业，数据管理将成为企业关键的能力之一；不管责任方是谁，数据泄露将导致非常严重的后果。无论选择收集哪些数据或采用何种数据管理方式，持续性的安全风险是公司必须考虑的业务因素。

战略选择7对于分销渠道或服务网络，公司是否应该采取部分或全面的“去中介化”战略？

智能互联产品为公司带来更直接，更深入的客户关系，这降低了对分销渠道合作伙伴的需求。公司还可以对问题和故障进行诊断，甚至进行远程修理，这降低了对服务网络的依赖。将中介的作用最小化，公司能获取到更多的收入和利润。直接向消费者宣传产品的价值，公司能加深消费者洞察，强化品牌影响力和用户忠诚度。

特斯拉打破了汽车业的惯例，直接向消费者销售汽车，而不通过传统的分销网络。这简化了公司的定价战略，消费者直接按官方价格购买，不再需要跟经销商讨价还价，提高了客户满意度。

此外，特斯拉没有第三方修理服务，这样公司就能赚取汽车保养的费用，并与消费者建立更深的关系。特斯拉对每辆车进行远程软件升级，持续改进用户体验，每次升级都给驾驶者一种“开新车”的感觉。当系统监测到汽车需要修理时，汽车会自动呼叫远程软件修复，或者向用户发送通知，并派遣人员将汽车开回特斯拉的修理站。最近美国消费者报告显示，特斯拉的消费者满意度在所有汽车品牌中独占鳌头。

尽管去中介化有明显的优势，但在很多行业中，邻近的地理位置依旧受到客户的重视，甚至是必不可少的条件。一些产品必须送货上门，为客户进行安装调试，此外某些种类的上门服务依旧不可或缺。一些分销商和渠道提供更丰富的产品选择，积累了丰富的本地经验，它们与当地客户之间的关系牢不可破。一旦选择去中介化，那些实力强大的渠道伙伴就有可能投向竞争对手的阵营。此外，要替代合作伙伴的工作，例如直销和售后服务绝非易事，这些业务不但初始成本高，公司还需要在价值链中的其他职能大量投资，例如销售、物流、库存和基础设施等。

是否采用中介化还要取决于合作伙伴的种类。合作伙伴进行简单的分销，还是提供关键的培训和上门服务？合作方的服务有多少能由智能互联产品替代？客户能否理解去中介化的价值？客户是否知晓公司与分销渠道的传统合作已经没有必要，且会提高成本？

战略选择8公司是否应该改变自身的商业模式？

传统制造企业的的商业模式主要聚焦于生产物理产品，通过销售，产品的所有权转移给客户，从中获得利润。产品所有者承担产品售后服务和其他使用成本，此外产品停机、损坏和故障的风险也由客户自己承担。

智能互联产品的出现彻底改变了这种古老的商业模式。通过对产品数据的收集和分析，制造商可以提前预测并修理故障，减少产品损坏的几率。制造商优化产品性能和服务的能力得到前所未有的提升，一系列全新的商业模式成为可能，从更高的服务效率到PaaS模式——制造商保留产品所有权，并对产品的运营和售后成本负责，向客户持续收取服务费用。客户用多少付多少，不再提前支付购买。这种模式下，制造商可以通过不断改进产品，降低运营成本（例如减少能耗）和提高服务效率来提高利润。

有些制造商的产品结构复杂、寿命长，替换部件和售后服务能提供可观的收入和利润，这些公司在智能互联时代将面临两难的境地。以惠而浦为例，销售备用配件和服务合同给公司带来不少收入，如果产品的质量更可靠，寿命更长，修理更简便，那么这部分收入就会受到影响，因此公司开发智能互联功能的意愿会削弱。因此惠而浦改变了商业模式，选择PaaS模式，保持产品所有权，用户只需按使用量付费，如此一来，不断改进产品质量就能持续提高公司的收益。

PaaS模式的利润能力取决于产品使用合同的定价和条件，背后起作用的是双方的议价能力。与传统购买模式不同，当合同结束后，客户可以转投其他公司（如果不是固定产品，例如电梯），因此PaaS模式会增强购买者的议价能力。分享模式是PaaS的一个变种，适用于那些使用间歇较长的产品，因为它能提高这些产品的利用率。当客户需要时，他们就可以付费使用这些产品，例如Zipcar的汽车和Hubway的自行车，其余的工作由公司负责。分享模式现在不仅局限于交通工具，它正不断扩展至其他行业，例如房地产。

公司也可以采用介于PaaS与传统所有制之间的混合模式，例如将产品销售和保修或服务合同打包，或将产品销售与性能保证合同打包。服务合同可以让制造商通过提高服务效率来捕捉更多的价值。性能保证合同则要求公司承诺，销售的产品必须达到特定的技术指标（例如正常运行时间百分比）。这种模式下，尽管所有权进行了转化，但制造商依旧需为产品的性能和风险负责。

战略选择9公司是否应该开展新的业务，将数据出售给第三方？

在智能互联的时代，公司会逐渐发现，他们积累的产品数据不仅对客户有价值，对第三方实体也非常有价值。公司也可能发现，除了用来优化产品价值的数据，它们还能收集更多的对第三方实体有价值的数据。无论哪种情况，公司都有可能基于这些数据开展新的业务。

举例来说，关于产品部件性能的数据对制造这些部件的供应商非常有价值。设备公司收集到的驾驶条件和拥堵等信息对物流公司、道路养护公司和普通司机都非常有帮助。驾驶习惯数据对设备管理公司和保险公司都很有价值。当公司决定从产品数据中捕捉新的价值时，它们必须考虑到核心客户对此的反应。有些客户可能不在乎他们的数据，其他客户可能非常重视数据的隐私和其他用途。向第三方提供数据时，公司必须建立严密的甄别机制，以免激怒客户。公司可以出售群体或累计性数据，例如购买习惯、驾驶习惯和能耗信息等，却不应出售单独客户的数据。

战略选择10公司是否应该扩大业务范围？

智能互联产品不但会替代现有产品，更常常扩展行业的边界。相互隔绝的单一产品成为优化系统的组成部分，甚至成为产品体系的零件。行业边界不断扩张，那些几十年来处于行业领袖地位的公司可能突然发现，自身已经变为广阔产品体系中的配角。

产品系统和产品体系的出现，为企业提供了至少两个关于业务范围的战略选择，第一：公司的业务是否应该扩展到相关产品或体系中其他部件。第二：公司是否应该提供一个技术平台，联接所有相关的产品和信息，即便公司不生产或控制这些产品。为了抓住智能互联产品的机遇，公司会试图去生产相关产品，但生产新的产品会带来风险，需要新的能力。

在进入新领域前，公司要先设定一个清晰的价值主张。最好的情况是通过扩张产品线，实现相关产品的一体化设计，大幅提升产品和整体系统的性能。如果产品的优化无法通过单独产品的设计实现，那么公司应向提供互联功能，与其他公司生产的相关产品联通，这种情况下，企业的成功取决于系统的工程设计，而非单独产品的性能。

如果公司的产品（以及相关技术）占据整个产品系统运行和功能的核心地位，例如久益的采矿机械，那么这些公司最适宜进入相关产品领域，对系统进行整合。生产非核心产品的公司，例如运输矿物的卡车，缺乏成为整体系统供应商的实力和客户信誉。

公司是否应该开发连接系统或体系的技术平台取决于几个相互关联的问题。首先，公司是否具备必需的IT技术和能力，这和产品设计制造需要的技术截然不同。另一个关键的问题，是系统优化的位置在哪里。“内部优化”需要将单一产品的设计融合到一起，让它们在一起更好地工作。“外部优化”则是通过算法将产品和信息连接到一起，不同的产品成为体系中的独立模块。如果产品系统采用内部优化，那么公司就应该进入相关领域，提供一个专有的系统平台。产品外部优化一般集中于一个公开平台上，提供平台的公司可能不生产任何产品。

Carrier公司在空调设备领域设计创新的历史长达100年，生产的产品包括高炉、空调、加热泵、加湿器和通风装置等。通过对不同产品进行一体化设计，公司优化了整体空调系统的性能，并提供智能无限制加热和制冷平台连接这些设备。尽管如此，空调系统只是智能家居体系中的一个组成部分，公司并没有进入其他领域，因为公司意识到这需要完全不同的能力。但公司提供的智能平台具备开放界面，可以将空调产品融入到智能家居体系中。

最后，随着行业和竞争边界的不断扩张，很多公司需要重新思考自身的企业目的。公司的聚焦要从传统产品转向满足更广泛的需求。例如，特灵（Trane）公司的企业目的已经从空调设备制造商变成为每一位居民提高智能建筑的能效。随着产品在网络中的联通和合作不断增多，智能互联产品的种类和数量也会不断扩张，很多企业必须重新审视自己的核心使命和价值主张。

在上述10个方面，企业必需做出清晰的选择，并且保证每个选择都能连贯统一，相互促进。例如，立志在产品系统中领先的公司，就必需进入相关产品领域，进行产品内部优化、收集详细的使用数据，并内部开发技术架构需要的能力。相反，聚焦于单一产品的公司必须具备业内最佳的产品功能，提供透明开放的界面，使产品稳定地融入其他公司的系统和平台中，成为系统不可或缺的一部分。最终，成功取决于企业是否具有独特的价值主张，以及能否将这些主张付诸实现，而非通过对竞争对手的简单模仿。