解密听起来令人脑洞大开的企业——博世

博世是一家相对不那么出名的公司，我们出来很少，但我猜在座的应该有 80%都是我们的客户。坦率说我们最大的市场份额是在汽车和手机领域。大家开的车里面很多用的是我们的部件，智能手机 75%是我们的芯片，所以要感谢大家，我们的衣食父母。

领教导言

博世中国区总裁陈玉东博士将出席领教工坊第七届中国企业家私人董事会年会并作“博世中国的经验对民营企业的启示”主题演讲。

我一直在外企做职业经理人，前前后后经历过不同的企业文化，日本的、港资的、德国的、美国的，也一直以职业经理人的心态在工作。直到今年6月1日，有幸参加了世界商业伦理（上海）论坛，带我到了一个新的领域，发现了一批优秀的中国企业。我也有了一个新的想法，如果想做百年企业，为什么不找一个现成的案例，这就是我今天有缘在此分享的原因。

在商言商，我今天把博世百年经营作为一个案例，像剥洋葱一样，剥给大家看一看。其实我发现有很多地方跟前面诸位大佬分享的非常吻合，只不过我们在实践中已经履行了。最有趣的就是博世老爷爷，130年前创立这家企业的创始人，他如何设计了这个框架和流程来保证基业常青呢？这是我给大家分享的内容。

以技术来驱动的公司

先简单介绍一下博世，企业年销售大约是700亿欧元，折合起来近6000亿人民币。业务构成，最大一块来自于汽车板块，包括ABS、ESP、所有电喷系统、发电机管理系统等，都在这个领域。我们已经连续多年都是汽车零部件的第一名了，算是隐形冠军。第二部分是工业技术，最有名的叫力士乐，比如说三峡大坝的泵，很多传动工具等。第三块是消费品，包括西门子家电，我们去年把它并购下来，变成了博世的子公司。还有大家比较熟悉的电动工具，差不多占25%。最后一项是音响系统，还有电暖、热水器等也在做。

为什么做这种布局，主要原因是分散风险，汽车卖得好的时候，工业技术这块卖得不好，甚至在下降。前几年工业技术非常好的时候，其他部分不好。所以博世老爷爷当初做了这种战略设计，利用不同产品的经济周期来相互弥补，保证稳定增长。

博世是一家制造型企业，但是稍微不同的是，我们是研发专利比较多的企业。我们全球 37 万员工中，有差不多15%的研发人员，全年差不多产生4600项专利，每天出18项专利。在中国只有华为比我们高。所以博世显然是以技术来驱动的公司，而不是拼其他东西。

奠定企业未来基业常青的基础

做企业的根本目的是创造价值，否则总有一天会被市场淘汰。那应该从哪开始呢？很多人说从客户开始， 我认为应该先从一颗服务客户的心开始，先以此为起点，善待员工，发展供应商，通过这一切来服务客户。随着客户越来越多，也能同时完成另外一个循环，所以它是一个像水流不断循环的过程。

企业在不同发展阶段，对应有不同经营模式。大家经常看到，一些小企业为了生存，往往推崇捷径思维， 如果不走捷径，就好像活不到明天，在粗放经营时代这比较普遍。但在网络时代似乎已不太可能。如今信息透明度已经很高，你做任何一点坏事的成本都变高了。不管朴槿惠也好，希拉里也好，她们最后的失败很大程度上来自媒体曝光的信息，显示她们欺骗了公众。

那么应该怎么做？很多企业到了中期阶段，年销售过了三五个亿，到了稳健发展期，坦率地说应该更多关注合理的组织框架，公司治理。你怎么解决你的客户关系，包括企业家的自我约束等，这些将是奠定企业未来基业常青的基础。前面是因，基业常青是果。

听起来令人脑洞大开的企业

博世是一家什么企业？我想跟大家诠释一下，我们是私企、家族企业、国企、非盈利、上市公司、外企、中企，都是。为什么呢？

最开始在130年前，博世家族开了一家小作坊，是私营企业。后来加入了一些合作伙伴，慢慢做大之后发展到了美国，变成了一家外企。在100年前的1910年左右来到中国，在上海开了第一个贸易公司。为什么说也是中企，因为我们在中国已经有70家企业，销售接近900亿。有意思的是，博世曾经也是上市公司， 后来退市变成了一家纯粹的家族企业。

大家会发现，市场上有两类企业比较容易走极端，国有企业和私有企业，私有企业过于追求效率，国有企业过于强调公平。坦率地说各有利弊，过于追求盈利，会伤害消费者；过于强调公平，也会缺乏效率。现在比较流行的一个词，叫非盈利私有企业，有点拗口，但博世就是这样一家企业。后面我会说明为什么属于非盈利私有企业，同时也是一家家族企业。

“大象”想要跳舞啦

企业就像人一样，我找了一些典型的动物来做比喻，孔雀、老虎、大象，大家会觉得博世像是一头大象， 因为大象块头大，从体量角度来讲足够。其实很重要的一点，大象虽然反应不快，但是一旦认准目标，就脚踏实地往前走，小磕小碰从不在乎，自己的想法很坚定。

我不是说大象就一定好，如果跟另外两家比起来，觉得孔雀更像是苹果，很多东西都很美，非常绚丽， 市场做得也非常好，有很多粉丝；GE像是老虎，永远保持着饥饿的心态，更为凶悍，追求变化，快速决策， 只要在行业里做不到前三位，立马卖掉。

那么博世从中学到什么呢？坦率地说我们做不到老虎，但是也想向老虎演变。博世是一头大象，但是我们现在想让大象跳舞了。让隐形冠军更多走出去，看看市场发生了什么，我们向外分享，向外学习，希望大象能跳更好的舞。

勇敢迈出这一步

回顾历史，博世成立初期就是一家小作坊，这个楼叫博世的电子工厂，可以看到有多小。如果没有博世， 奔驰发展不会那么快，因为博世解决了中间非常关键的点火技术，它的发电和点火装置都是博世解决的。

但是到二战时，博世也面临了很多问题。老博世是怎么做的呢？他在被迫生产军用相关产品的时候，也暗地资助了大量犹太受难者，和一些反纳粹人士。在1964年的时候，博世家族真正奠定了公司组织框架和运营结构，这是非常重要的一件事。领导人不能光是简单地去谈文化和愿景，还要通过制度设计保证。

虽然开始因为点火装置，让博世一战成名，但是今天我们决定卖掉这个部门。原因很简单，因为我们做这个东西竞争力在下降。当时董事会面临很多投诉，说这样会动摇博世的根基。但是如果我们看看 GE，当年爱迪生发明灯泡创建了GE公司，现在还做灯泡吗？所以还是应该与时俱进。最终董事会下决心把它卖掉，必须把注意力放在未来，而不是沉湎于过去，于是勇敢地迈出了这一步。

基业常青的DNA

我想通过6个方面来诠释一下基业常青的DNA到底是什么？如果想做到百年企业，这6条是必不可缺的。

首先，你不能说企业只为了赚钱，只为了卖更多产品，如果这样的话，其实每个人心里是缺乏一份真正的原动力的，你必须要抱有一颗贡献社会的心。唯有服务社会，服务人类，服务这个地球的一份宏大的愿望才可能激励员工，让员工和我们在一起。

第二，我们现在是一个经营名声的时代，商誉对我们来讲实在太重要了，如果商誉被破坏，很久都难以修复。有一家著名的德国巨头，前前后后不断地被发现贿赂、舞弊，被美国证监会罚了很多钱，被中国也罚了很多钱。坦率地说那一任所有董事局高层基本全部出局了，而且花了近十年时间都修复不了。在大家心目中，这家公司可以为了金钱，短期业绩，什么都不顾，那么它在经营中就很可能造假。

第三，我们强调的是诚意精品。像锋尚国际张总讲的，有没有用心，你的这份诚意有没有放到你的产品里面，通过质量和服务表达出来，是非常关键的，因为客户马上会感知到。

第四，关爱员工。因为我们的商业本质里面谈到，员工也是创造价值中间最重要的一环，员工要什么？是加薪吗？不是，他要的是在这里面学到东西，跟我们一起成长。他要的是在这个企业觉得快乐。那怎么关爱员工？给他们舞台，是我们需要考虑非常重要的一点。

第五，保护环境。因为地球只有一个，从我们的商业模式来讲，如果有保护环境这个界定，你的产品外延就不会很大，只要跟保护环境相关，你研发出来的产品，所有的专利都会慢慢变成现金流。

第六，大善无疆。怎么去贡献社会，回馈社会，我会逐一来介绍。

总而言之，这六项是我们认为企业基业常青的一个DNA。但DNA形成了以后会不会变异？答案是Yes， 但任何小的变异都不能影响这六个重点。

三权分立保障传承

博世的愿景是什么呢？很简单，我们经常用的一个广告语叫做——科技成就生活之美，就是我们的愿景。我们要让大家通过科技的进步，优秀的产品和服务来体会到生活更美、更便利，这就是目标。我们是通过产品、员工、流程，包括公益一起兑现，实现愿望。

第二，如何转型家族企业，怎么从一家小工厂变成股份公司？博世是1930年上市，1937年退市的。到1964年，老博世先生找到了一个比较合理的结构，他觉得这个结构最能够代表他的想法。中间发生了什么？ 老博世先生发现公司上市之后，被股东要求的东西所束缚，跟自己想做的东西不太一样。那他自己到底想做什么？他想有完美的产品质量。他说，我不能容忍任何产品的瑕疵，因为它损害了我们的名誉；他想做更多慈善的东西，但是董事会往往更看重下个季度的报表。这几点冲突导致他最终决定把所有股份买回来，于是退市变成了一家有限责任公司。

然后经过了30年摸索，他决定成立博世基金会。为什么？因为他发现自己的孩子们不够优秀，不能延续他未来的志向。坦率说中国目前的一代创业者，基本上年纪都比较大了，在未来10年会慢慢退居二线。那么富二代表现怎样呢？王思聪是很有趣的一个案例，我想说他需要证明比他父亲更努力。

当博世老爷爷发现孩子们不行的时候，他建立了一套三权分立制度，将博世家族的产业所有权、控制权和经营权按照三权分立的原则做了设计架构，相互制肘。他退出管理层，成立监事会，保持财务独立。

这套机制使博世不被家族和不同利益者左右，保障了长期稳健发展，负债率也很低。最近不断听说中国企业的负债问题，房地产的负债率已经超过80%。在我作为财务出身的人看来，这是一个危险的信号。企业增长靠信贷来充饥的时代已经过去了，必须要靠特色精耕细作来完成。

博世只借很少的钱，基本上只发一些短期债券，其他钱全是自己的。老博世把92%的股权放进了博世基金会。他把股份跟投票权区分开来，因为对孩子们不放心，所以他让职业经理人管理，成立了博世工业信托公司。信托公司占的股份虽然很低，仅有 1%，92%股份放进了博世基金会，但信托公司拥有 93%的投票权。博世家族只留了7%股份给家族成员，投票权也就占7%。他的孩子目前也在公司任职，属于形象大使的角色， 基本不负责管理。他是这样设计的。

博世老爷爷的勇气

博世老爷爷差不多在50多年前就有勇气把家族企业交给职业经理人来管理，把赚得的利润通过基金会的方式来回报社会。坦白说这是非常不容易的，因为他有自己的孩子。他跟以前美国一些捐助哈佛、斯坦福大学的富豪不一样，他们是因为自己要么没有孩子，要么孩子夭折，没有人继承财产。但是老博世是有四个孩子的。他应该是一个虔诚的教徒，过着清贫的日子，然后勤奋工作。所以我们都由衷地佩服博世老爷爷。

接下来的问题是，把权利交给职业经理人会不会有风险呢？用什么样的方式来控制风险呢？很有趣，这就是我们第一任创始人博世老爷爷，我们 130 年间换了6位老爷爷，平均起来10~20年换一任，通过这种方式保持了管理的稳定性。也用这种方式让富有远见的政策得到贯彻。

我希望通过这些分析，在座的企业家能够有些思考，因为中国企业也走到了一个交接班的关键时刻，我们是否需要经理人，是否父辈要把家族产业传给下一代，他们不喜欢接班怎么办？我最近调查了一些90后和85后的小朋友，他们很多不喜欢像父辈那样苦逼地去干活，而想要更多样性的生活体验。那博世的案例可能会是一个有意思的借鉴。

经营商誉——诚实守信

总能带来最丰厚的利润

下一个我想谈的就是珍惜商誉。这张图说明我们是排名世界500强的87位，2016年从150位升到了87位，主要是因为并购了西门子家电。但如果去看全球最具价值的商业品牌榜单，可以看到博世的排名是74位。从两个榜单的对比不难看出，有些企业虽然在500强里排名比较前，但是因为没有经营好自己的商誉，因出了丑闻，而在最具价值品牌榜单里掉到后面去了。所以把这两个表放在一起看，表明博世确切更看重经营自己的名誉，而且是在正确的方向上。

博世已经有22年进入了500强，还能有多少次没有人知道。因为如果看这张表格，从1955年开始第一次评选，到去年为止只有12%的公司还在，其他88%全部消失了，要么被并购，要么破产。所以实话实讲，博世需要做的就是把这份危机意识放在日常工作中，保证减少出错，做更多对的事情。具体在业务流程上， 我们更加强调可靠、诚信、合法。

博世老爷爷说：“从长远来看，诚实守信的经营方式总能带来最丰厚的利润，诚信守信的经营之道在商界获得的赞誉比人们普遍认为的要高得多。”我非常喜欢这句话。作为100多年前的经营者，他能意识到这点很不容易。他也知道，如果把企业放到全世界，在不同文化，不同市场氛围下，可能会有变化。比如说如果在越南和柬埔寨，你去海关，海关官员会向你要人民币，如果你没有，就可能不给你敲章。那么老博世用什么方式来规避类似的事情呢？更多是透过合规委员会，加上双重控制原则、轮岗，运营董事会和监事会分开，审计上是一票否决权，如果你做得不好的话，立马被拿下。

在流程方面双重控制，我们叫四眼原则，即在关键流程，必须有两个人，如果不是两个人，必须要用电子流程，从而尽量减少舞弊概率。拿一个简单例子来说，对于一个付款流程，看到供应商直接寄发票给共享中心，那么价格审核和事实审核是分开的，有人专门审价格，有人专门审事实，就很难作假，然后到审批， 最后通过网上银行付款给供应商。我们尽可能把所有可能出错的环节，通过流程减少，不让这些漏洞去诱惑员工犯错。有句话我觉得有道理，就是人性是不值得考验的，我们从流程上控制，减少对员工的诱惑，让他们尽量不犯错。

因为博世在企业内外部都非常重视商誉，所以我们已经连续5年获评中国最佳雇主之一，我们通过对员工职业规划的发展培训，得到了无数好评。我们非常珍惜在中国的名声，通过这个方式吸引更多志同道合的朋友来加盟博世。

诚意精品与技术创新

下一个我想介绍诚意精品。老博世有句名言，“我宁愿失去金钱，也不要失去客户对我的信任。”他视客户信任为生命，我们最主要的客户群是奔驰、宝马、大众、保时捷等。他在这些客户里面，建立起自己的口碑，比如对质量的控制，对产品先进性的投入，等等方面。

比如说我拿了一个产品，大家开车都知道叫 ESP（电子稳定程序），是为了减少翻车事故发生的。通过美国公路安全局发现，装了ESP的车事故风险减少了67%。出车祸很多时候是因为车子侧翻后物理结构变型， 导致人员不能出来，而装了ESP就能保证2/3的概率不会翻，因此每年能挽救很多人的生命。同样的还有ABS，也能保证驾驶员出车祸时有70%以上的概率，生命被挽救。

另外，我们始终希望通过技术创新来实现环保，保护自然。我们的车载空气净化器，10分钟内能高效率完成车内空气清洁，这些是我们针对环保、针对雾霾最新在中国研发出来的。我们自己在上海建了一个楼， 也是得到国家绿色认证，也有自动调节窗帘、太阳能、地热泵等。同时我们也非常重视控制碳排放和能源消耗。我们现在做的就是让发动机效率更高，让碳排放更少。比如说我们开发了一个叫起动/停止系统，沃尔沃的VC60已经开始使用。它能在城市走走停停的状态下，有效降低油耗排放达5%-8%。

博世除了质量控制外，在不同领域，我们创新的专利超奔驰的近一倍，高于宝马近5倍，这是从2011到2015年间的统计。在半导体领域，我们是跟随者，但是效率非常高。比如目前智能手机的手机芯片，75%都是我们做的。只要是三星、苹果、华为，里面的传感芯片基本上是我们的产品。博世每年把营收的10%~12%投入研发，做出对人类和环境有帮助的一系列研发专利。在汽车零部件系列，我们超过对手一倍，很多整车厂是跟我们共同开发，包括像无人驾驶等很多领域。

学徒制度成就匠人精神

下面我讲讲关爱员工，我个人认为一家优秀的企业，它并不是通过销售额有多大，赚多少钱来表现，其实主要是两个方面：一个是产品加服务，一个是员工。GE为什么这么牛，因为GE诞生了无数个CEO，这是来自它的人才培养机制。我们看看博世做了什么。

博世对于员工来讲，基本上是通过几方面来做，我们是德国首家实行8小时工作制的公司。为什么老博世这样做？因为他希望员工过好生活，虽然有时员工喜欢加班，因为有加班费，但是当他累得要死的时候， 还有心思再学习吗？不会。所以我们希望员工每天工作8小时，然后每个月都必须参加培训。

我们还有学徒制度，到现在还坚持这种制度。因为我们认为学徒工制度是匠人精神的基础，如果没有， 很难强调匠人精神。就是除了做好，还需要有足够好的品质，要能做出来。需要产线上的员工一步一步把它做出来。那他能否用心去做？是否认同公司文化？是否有过非常好的培训？是否愿意做？都是问题所在。

那么我们的学徒是怎样培养的呢？在德国公司，经常有一些小朋友十五六岁，一个星期在公司上三天班， 两天回学校去上课。三天里面，可能几个孩子跟着一个师傅，师傅从零开始传授所有的事情，完成项目之后， 经过一系列评估选择最好的留下来，这些人就成为技师。除了标准化生产中间，凡是涉及到个性化和创新的， 都是通过这些人来实现的。

大家都知道丰田，里面有一个关键词叫（Kaizen）,源于德语，是持续改善的意思。德国人很早就强调持续改善，我有时问德国的同事们，我说在全世界人民里面，你们比较尊敬谁，喜欢谁。很多德国同事说喜欢日本人，他们觉得日本人做事情最认真，最善于学习。中国派过去的工程师跟日本派过去的工程师表现完全两样，中国工程师经常愿意去买打折产品，而日本工程师喜欢加班，喜欢翻德国工程师的纸篓，为什么？他们更认真地学习和思考。中国工程师聪明，但没有足够用心的话，他的产出就不行。

轮岗培训与工会制度

就轮岗来讲，我们希望员工每两年换一个岗位，重要的岗位比如说像我的岗位也是4~5年会换岗，主要原因是怕你在一个位置上太久，形成自己的团队。博世是特别看重法治而非人治的公司，不依赖最优秀的人去做事情，重要的是能否有规矩地做事情。有了规矩和制度，只要你在制度里面走，就出不了大错。

如果说我想轮岗，我会先接受培训，比如想去做销售，就去参加各种销售培训。如果销售总监正好休假了，就由我来替代。经过几轮慢慢对销售熟了，那公司就要问了，谁能接你。然后我说我已经把小张培养好了，我不在的时候，活都可以交给他。只有当这两个因素都达成时，你在这个岗位工作两年半以上，你才可以要求转岗。时间太短，你了解不够深，也来不及培养对象。

通过这个方式，可以让工作变得有意思。我们一些同事在博世工作了很久，即使跳槽比较频繁的时候， 中国公司人才流失率一年大约7%-8%，已经算相对很低了。很多人进了博世的门，终身不走，很多在德国，现在中国也越来越多了。就是他慢慢发现公司给他的工作很有意思，能不断学到新东西，跟公司一起成长。我们还有一个独特的JMP年轻经理人培训计划，这个做得比较多。通过这个计划会不断地让年轻人接受充满挑战的项目，他不断地轮岗，接触不同的文化，甚至从商务类、技术类到不同国家的跨事业部门。我们以6个月为一个分配点，让这些最想接受挑战的员工不断地有新鲜感，不断接受公司各种培训，到最后阶段才定岗，看他最适合做什么。比如说他最适合做财务，那就让他去做财务。

我个人觉得工会也是可持续发展中的一个点。虽然在中国目前还处于一个过渡阶段，但未来随着劳动力短缺，劳动力成本上升，工会的力量会越来越强大。博世的经验在这里分享一下，我们任何一份调薪、裁员、工作转换都需要工会批准。在工会里面，往往都是自己的工人来担任工会主席，他们也希望公司好。在老博世眼里，工会提出加薪是合理的，如果员工不加薪，要么会离开公司，要么身在曹营心在汉，都是不行的。

换一种角度来讲，如果一直不给员工加薪，那怎么面对他们的下一代。如果工人生活水平得不到改善， 教育水平得不到提高，他们的孩子就可能成为社会动荡的因素。基于这两方面考虑，老博世一直比较支持工会，那么工会也表现出了相当的诚意。

举个例子，在2010年金融危机发生时，博世面临一个重大问题，就是刚刚疯狂投资的全球布局，所有订单都没有了。公司也面临裁员压力，因为当时满世界都在裁员，通过跟工会商量，我们没有裁员，而没有裁员的举动导致我们快速地恢复了，尤其是来自中国的投资项目拉动，反倒其他公司缺少了熟练工人，让博世的市场占有率一下提升了特别多。那么我们跟工会是怎么谈的呢？我们建议，员工没有活干，一周干脆就上三天班，另外两天少拿一点钱，参加培训，但是保证不裁员。工会同意了这个要求，很快落实了。在危机时刻，我们不仅没有失去熟练工人，他们还掌握了更多新技能，在经济转型中公司很快就占了上风。

博世基金会的使命

最后我想谈的一项是博世基金会。基金会实际上在做这些事情，它更多的是希望人类在道德、体质和智力方面都得到提升，以及解决健康、教育、培训、天才促进、民族谅解等领域的问题。我们在德国开办了四所医院，各种癌症研究中心，每年基金会在这方面投入大量经费。在培训和天才促进项目这边，我们与清华大学合作，每年捐助一百万美元，专门用于资助那些全球未来领导人。他们可以用这笔钱到不同国家去体验文化，做各种公益活动，通过这种方式来培养下一代。民族谅解方面，在东德和西德合并的时候，在与东欧各国合作方面，博世做了很多贡献。

自从基金会建立以来，1964年到现在52年间，它已经投了140亿欧元。在中国我们会拿出3000万人民币左右，去做一些小项目，大项目目前因为受到民政局的管理，我们还在摸索过程中。在中国受益人数已经超过了2500人，我们建小学，建食堂，资助教师，在资助贫困地区的大学生方面，也做了很多事情。

基业常青的挑战

保证不要迷失自我

在基业常青上也会面临挑战。博世老爷爷的嫡孙，是博世发言人和家族代表，也是监事会成员，但不负责管理。他特别强调：“有一个挑战是对所有企业都存在，就是如何保证不要迷失自我。”这句话挺有趣，他认为公司要非常清楚在价值观和凝聚力上的核心优势，在做长远规划时，完全不必考虑短期，而是要考虑一代人或下一代人的利益，这是公司的根本价值观。可见他承传了博世创始人的远见与视野。

做一个简单的总结，说到基业常青，我觉得有几项是值得注意的。首先你的愿景是否植入了公司文化， 同时你要考虑持续发展，非家族的财富积累，保持真我。

从商业伦理的角度来讲，博世公司经常会面临各种诱惑，这些诱惑也会考验我们能否坚守价值观。比如你面临一个大单子，要么做一点点努力你可能就得到了，要么就丢了，那么我们用什么方式去自我检视呢？ 我们往往会问自己三个问题：第一，我们会让自己的孩子这样做吗？第二，如果做了，10年、15年以后别人怎么看我？第三，如果前两个答案都是Yes，还要再问自己一遍，这真的跟我的价值观，跟我想要的是一样的吗？事实上，往往问不到三个问题就会停，因为没有一个父母愿意自己的孩子去犯错。这就是善念，当你心存善念的时候，你所做的决定，就会自然符合你要坚守的伦理价值观。这是博世为了能够切实地保持真我，实实在在设定的道德拷问制度。

善行天下的保障

商业模式与善念文化的有机统一

最后，我觉得修身对于一个企业家来说是一个长期的过程，通过修身你个人能达到更高境界。但是作为领导，就是要带领整个组织一起创造一个价值创造的氛围，你要说动大家和你一起去奋斗，除了自己以身作则，还须带领企业共同修身，共同成长。

还有齐家，可以看作是一个影响范围。针对公司大家庭来讲，在强调文化塑造的同时，还要通过制度设计，尽可能减少员工受到诱惑的机会，以保证品质和合规，这样才能打造一个持续发展的精英环境。对于治国，更多表现是用你的产品和服务，协同供应商，形成一个良性循环的配送体系。平天下，可以理解为以开放的心态去学习，面对一个共享经济时代，你需要通过分享来学习，而给予是最快乐的。

善念文化需要宣传，不断去灌输。但如果单纯去给农民讲论语，那是很难的。对企业家来讲，需要有一个比较合理的产业模式的设计，股权机制、管理模式、流程设计这些方面都要去精心设计。设计好了以后， 就像造房子打地基一样，再建高楼就会相对比较平稳了。

在这两者之间我很愿意用孔子讲的仁爱作为衔接桥梁。这里面强调的是两个人，我和他人，如果抱着我要爱他人这个目的，你就不希望员工犯错误，不希望客户受到伤害，不希望子孙后代得到假货和不安全的东西。你通过愿景，通过对员工真心的培养，以及感恩之心的灌输，公司整个善念文化就带起来了。

精心设计的商业模式与善念文化的有机统一，才是善行天下的根本保障。作为博世公司的代表，我心怀感激。今天非常有幸跟大家在一起，学习中国传统文化、商业伦理，同时把博世的一些现代管理制度介绍过来，我觉得两个并不矛盾，而且相辅相成。我希望跟大家在共享经济的时代，一起成长，一起学习！