青岛海尔：辗转德国上市的海尔在国内的股价如何呢？

导读

一个享有崇高声誉的公司总裁结合公司发展历史和企业发展现状，制定出一份惊为天人的公司治理策略，最权威的学府为其颔首称赞，最权威的媒体为其拍手叫好，最知名的经济人对其更是五体投地，最知情的供应商却是对其冷眼旁观，最底层的执行者员工对其叫苦连天，最冰冷的现实更是给了狂热者们一记响亮的耳光。

近期，曾经的白电第一股青岛海尔连番闪崩，除了市况艰难之外，海外低价发行，再度令市场质疑海尔之诚信。

2018年10月14日，青岛海尔发布公告称，公司境外上市外资股（D股）招股书获得德国联邦金融监管局批准。然而，青岛海尔成为国内第一个发行D股公司的消息，并没有给该公司A股股价带来利好。10月15日，青岛海尔开盘后暴跌，一度接近跌停，截至收盘报13.38元，全天下跌9.16%。

辗转德国上市的海尔在国内的股价如何呢？

根据上市公司10月12日晚间发布的定价区间公告，初步确定的D股发行价为1.00欧元至1.50欧元，即7.99元人民币至12.01元人民币。而青岛海尔10月12日收盘价为14.73元，即D股发行价下限较当日收盘价折价45.59%，D股发行价上限较当日收盘价折价18.47%。也就是说，D股即使按最高价发行，也较A股打了八折。

吞并休克鱼，海尔被后发的格力超越

2001年7月，海尔在曼哈顿中城花费1450万美元购买了地标性建筑GreenwichSavings Bank大楼。海尔主管海外业务的副总裁ChaiYongsen说：“我们的目标是成为世界第三大电器制造商。”

17年过去了，海尔不仅没能如愿成为世界第三大电器制造商，就是在国内，它也逐渐被主要竞争对手美的、格力甩开。我们以最新的2018年前三季度财报为例，先从财务数据上来比较它们的表现。

美的集团披露三季报，2018年前三季度实现营收2057.56亿元，同比增长10.06%；实现净利179亿元，同比增长19.35%。第三季度净利润49.6亿元，同比增长18.55%。

青岛海尔披露2018年三季报。2018年前三季度，青岛海尔实现营业收入1381亿元，同比增长12.77%；归母净利润61亿元，增长9.35%，扣非归母净利润55亿元，增长17.62%。海尔电器公告，2018年前三季度，该公司收入641.49亿元人民币，同比增长11.7%；该公司股东应占溢利26.71亿元，同比增长20.3%。

格力电器披露三季报，第三季度营收577.23亿元，同比增长38.46%；第三季度净利润83.12亿元，同比增长38.35%；前9个月营收1486.99亿元，同比增长34.11%；前9个月净利润211.18亿元，同比增长36.59%。

从营收来看，前三季度美的大于格力大于海尔，从净利润看，格力大于美的大于海尔。从增长速度来看，营收格力大于海尔大于美的，净利润格力大于美的大于海尔。具体说来，美的营收优势明显，格力净利润仍处于领先，但与美的相隔已不大，不过仍是海尔的3倍多。

总起来讲，美的与格力各有所长，基本难分伯仲，而海尔已被明显甩开。无论从哪方面看，海尔与其竞争对手都已不是一个量级。

此时再温17年前ChaiYongsen的那番豪言壮语，不仅令人恍有隔世之感。至此我们来简单的回顾一下海尔的发展历程，希望就此能找出导致海尔困境的一些问题。

海尔的成名要从一件具有轰动意义的事件开始。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱。在冰箱作为奢侈品的当年，据说有员工含泪看他砸下的。

这把大锤已被中国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏092号；文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。

随后国内冰箱厂家数量暴涨，张瑞敏带领青岛海尔开启“名牌战略”，从德国利勃海尔公司引进先进的技术和设备，狠抓产品质量。很快海尔冰箱打出了名声。

1991年，青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和空调器总厂合并为青岛海尔集团公司，1995年7月，青岛市政府将红星电器公司及所属5个厂家整体划归海尔，海尔由此开启了吞并“休克鱼”之路。所谓“休克鱼”，是指那些硬件条件很好，管理却不行的企业，青岛海尔依靠输出管理，重组这些公司，资产规模从而快速做大。

90年代，青岛海尔兼并了18家国内企业，成为国内家电行业规模最大的“联合舰队”，产品线包括冰箱、冰柜、空调、洗衣机、彩电和电熨斗等。

按照海尔官方的宣传，这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControl andClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

在激活休克鱼的口号指引下，海尔开始大肆扩张之路。海尔先与杭州西湖电子合作生产电视机，又收购合肥黄山电视机厂，产能迅速得到提升。甚至还能在电商网站上，看到海尔电脑、海尔手机和海尔相机身影。而在2016年这个“共享经济元年”，海尔甚至还凑过共享单车的热闹，蹭过P2P的热点。

这些年后，海尔的这些休克鱼们究竟活得怎样呢？

这是海尔的营业构成情况：

单位：万元

从图表得知，海尔业务比较繁杂，电冰箱、空调、热水器等多有涉及，具体情况可见下表。

1.空调行业的市场占有率以及毛利率情况：

结合上面的数据可以看出，格力毛利率都大幅领先，美的市场份额领先，但毛利率与海尔相差不大。

2.洗衣机市场占有率以及毛利率情况：

从上面的数据可以看出，美的在收购小天鹅之后，其市场份额逐年提升，逼近海尔，毛利率已赶超海尔。

3.电冰箱市场占有率以及毛利率情况：

从上面的数据可以看出，虽然美的冰箱业务市场份额与海尔差距不断缩小，但是毛利率方面差距并没有缩小，海尔的领导者地位暂时还没有受到冲击。

4.小家电的市场占有率及毛利率情况：

小家电市场美的占有绝大部分市场份额，2016年电饭煲市场占有率为42.2%，电磁炉市场占有率为50%，电压力锅为45.5%，电水壶为36.9%，都处于领导者地位，小家电业务营收为433亿元，占其营业收入的27%，格力没有披露其小家电市场份额情况，但是从其披露的除空调之外的其他生活电器的营收为171亿元，为美的40%。从毛利也可以看出在小家电市场美的处于领导者地位。

5.热水器市场占有率以及毛利率情况

由于美的没有单独列出其热水器毛利率数据，单就热水器销售总值，二者已差别不大。另外比较华帝与海尔情况，市场占有率海尔在国内品牌中市场占有率第一，但是其毛利率已经被华帝超越，领导者地位并未体现。

我们再来梳理一下，首先在家电领域利润最高的空调市场，主要是格力美的两强争雄，格力主利润最大头，美的则抢占市场份额。在其他领域美的都有较强的竞争力。而海尔最大的亮点还是其冰箱业务，大概率保持其领导者地位，其热水器业务也受到美的以及后起之秀华帝股份以及外资品牌的夹击，洗衣机业务将被美的系超越，所以海尔电器很难看好。（格力、美的、海尔三巨头的结局2018-02-25作者：雪球@五迷）

综上，三巨头中，美的有望占据洗衣机与小家电两个赛道的领导地位，同时空调与冰箱会对格力与海尔发起有力的冲击。青岛海尔虽然占据冰箱领导者地位，但其洗衣机以及热水器业务都将会受到冲击，格力占据空调市场利润最高处地位难以撼动。

我们看到，经过20多年的发展，支撑海尔的关键还是靠起家的冰箱。那些曾经在公开媒体上被激活且游进哈佛讲坛的休克鱼们似乎还在休克，体量已被主抓一家的格力超过，美的更是远远甩开，至于净利润，更是远不能与人相比，只有不到美的的一半，格力的近乎四分之一。

不仅如此，曾被写进教案的激活休克鱼的多元化之举日后成为海尔前进路上沉重的包袱。

海尔的多元化大致分两个阶段。一是相关多元化阶段。1991年海尔开始进入相关多元化发展阶段。首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。而在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备、模具注塑、机械制造等15个行业。由于新业务与主营业务的相关性较小，因此非相关多元化经营并未取得成功。此外，利用非相关多元化的经营，不切实际地寻找新的利润增长点也是海尔陷入困境的原因之一。

冰箱是海尔的核心业务，这也是其对外竞争的核心竞争力所在，如果盲目扩展自己在非相关多元化经营方面的竞争力，必须具有足够的核心能力，就目前来看，青岛海尔还并未达到。由于非相关多元化经营的业务行业跨度大，因此风险也大，冰箱业务的核心优势也会受到冲击。（多元化经营与海尔的成长战略作者：孙翠翠 青岛海尔的多元化经营发展历程）

海尔全力推进的多元化战略时至今日均未见成效。《海尔的多元化迷宫》一文中透露，海尔的多元化业务除了上述行业，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，包括机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，在投资关系与投资收益上，如同迷阵。

更有甚者，海尔甚至涉足保健品行业。1996年海尔药业有限公司成立，海尔为了打造这一保健品王国，不惜在生产、科研上投入巨资，并以“亚健康”的概念为切入点，倾力打造保健品“采力”，力图囊括所有的适用人群，但最终“采力”市场表现疲软，影响力很小。除此之外，海尔还计划发展品牌连锁业。海尔药业公司的一位部门经理指出，“海尔按照保健品的运作模式做OTC，违背了市场规律。海尔可能因为进军药业，面临品牌稀释甚至品牌恶化的风险。”（海尔的多元化迷宫.世界经理人，2007年3月23日）

至于曾在青岛引起过轰动的海尔的餐饮企业"大嫂子面馆"，随着餐饮业竞争的加剧，"大嫂子"最终悄无声息，至今绝大多数已关门歇业。而海尔的PC业务被业界认为是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续亏损，并且市场占有率极小。

至今仍作为海尔战略规划一环的海尔家居业，有媒体报道称也处在入不敷出的尴尬境地。按照海尔家居公司的设想，将家电、整体厨房、整体卫浴等整合在一起，只需加上一点设计和一点施工，不仅可以发挥自己生产源头的成本优势，而且可以借助家电一体化的智能概念，迅速赢得市场。但事实上，家电一体化远没有被大家所接受。在进入家居业最初的两年里，海尔确实小有收获，分支不断扩展，遍及全国十几个省市、20多个城市。有业内人士分析，海尔家居从一开始就追求高目标，不扎扎实实地补好在家装设计和施工工艺上缺失的功课，根本无法和正规的家装公司相抗衡。比如当众多家装公司已经开始自己整合资源，分门别类地建立最合适的材料供应伙伴之时，海尔却选择了欧倍德做材料配套商。2002年，海尔还与欧倍德联合投资1.8亿欧元、宣称在国内开设100家连锁店的合资项目—“欧海家居”。随着欧倍德在中国的战略出现失误，业务每况愈下，最后被百安居收购,海尔最后也不得不撤出与欧倍德建立合资公司投下的巨资。

种种案例显示，海尔在中国的多元化经营并没有取得好的收益，由于其想在各个领域都做强做大的思想，最终导致其在非主营业务领域里都是不理想的，这里面也进一步凸显了其管理层决策的失误和管理化漏洞。（海尔走出去的失败与成功:跨国投资漏洞[漏洞管理连载之四]周阳敏(2008-11-12)）

我们再看三家家电企业的比较。到2017年，三家主营业务收入构成情况。

数据来源：中商产业研究院整理

数据来源：中商产业研究院整理

数据来源：中商产业研究院整理

这是三幅有意思的图表。从中可以看到，格力重心突出，主攻空调。美的看似分散，但也是两路主击（暖通空调及小家电），外加极有前途的机器人自动化系统做了有力的补充。而海尔呢，四面出击，多点开花。结果却是整体营收被美的大幅甩开，格力步步紧逼（2018年半年报已赶上），净利润分别只有不到美的一半，格力近乎四分之一。

在与竞争对手的战略策略比较来看，海尔的多元化可谓完败。

海尔国际化，靠并购增加收入和市场

1998年，青岛海尔正式开启国际化发展战略，将产品卖到全球。根据公司规划，海尔坚持打海尔品牌出口，并开发出国际化的知名品牌，创造本土化的名牌，即“创牌”。按海尔官方的宣传是，采取“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

1999年，青岛海尔提出国际化的目标是：“三个1/3”，即国内生产国内销售1/3；国内生产海外销售1/3；海外建厂海外销售1/3。基于上述目标，1999年海尔在美国南卡罗来纳州建立海尔美国工业园，用于生产家电产品；海尔为每一次扩张都准备了响亮的口号，不过有行业人士分析认为，海尔赴美扩张的初衷可能是因为彼时中国还没有加入WTO，赴美设厂或许是为了规避关税壁垒。青岛海尔本想以建厂作为突破口，打开美国市场，创造全球化品牌。不料该厂却连续亏损了9年，更令人尴尬的是，中国2001年加入了WTO，家电出口美国的关税壁垒不复存在。

但海尔的海外扩张一直没有停止。按海尔官网的说法，到2005年，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。

但现实中我们看到的只是海尔在买买买。从具体的收购来看，2011年，海尔收购三洋在日本和越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的白电业务，作价1.3亿美元。2012年，海尔以7.7亿美元收购新西兰家电制造商斐雪派克电器有限公司。2016年海尔以55.8亿美元收购通用电气家电公司，通用家电在美国家电市场占有率近20%，是全美第二大家电品牌，通用家电约90%的业务收入来自于美国市场。2018年青岛海尔赴D股上市，有人猜测也是为了方便融资，为后续收购计划做准备。

那么海尔海外扩张的结果怎样呢？

2001年，海尔收购了一家意大利冰箱制造工厂，说是为了建立欧洲生产基地。为此一位德国家用电器零售商指出﹕“这是海尔最愚蠢的举动。”意大利不仅劳工价格高昂﹐而且Modena厂技术水平低下。不过海尔发言人WangShirong说﹕“最先进的工厂不一定就适合海尔的胃口。”（“海尔从中国走向世界路途坎坷”美国《商业周刊》2002年4月1日记者DexterRoberts﹑Michael Arndt﹑Andrea Zammert）

海尔密集收购后的财务表现下图有所展示。

从上表可知，2001年、2002年和2003年，上市公司营收分别为114.44亿元、115.53亿元和116.88亿元；净利润分别为6.18亿元、3.97亿元和3.68亿元。也就是说，2002年和2003年，青岛海尔营收增长约在1%左右，几乎完全停滞，净利润不仅没有增长，反而每况日下，2003年净利润仅为2001年6成。

海尔开始国际化的时候，媒体对其评价是“国内市场需求那么大，海尔却去开拓国际市场，这样做成本大，风险高。属于不在国内吃肉，却到国外去啃骨头。”

据此有分析认为，恰是海尔仓促的国际化，拖累了公司业绩增长。在中国加入WTO后，经济飞速发展之际，青岛海尔却进入了业绩的瓶颈期。

2004年、2005年和2006年，青岛海尔又进入增收不增利的阶段。这三年营收分别为152.99亿元、165.09亿元和196.22亿元；净利润分别为3.69亿元、2.39亿元和3.14亿元。即经过了5年的发展，2006年净利润仅为2001年净利润的一半。直到2007年，青岛海尔净利润状况才逐步回暖。

海尔为其“国际化即本土化”的国际经营思路过程付出了高额的成本。海尔的初衷是实施当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略，因此海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余基本在当地聘用。但发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍，这就使得海尔在国外建厂面临很难避免的高成本。同时海尔想要打造自己的品牌，必须找到合适的经理人，但因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，所以品牌建设往往停留在口头。

海尔的国际化进程相当艰难，除却市场价值观的不统一带来的风险外，国外市场的法律风险也是海尔无法回避的一方面，比如是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。（陈静,2005.联想国际化的失败VS海尔国际化市场突围.中国营销传播网,2005年5月16日）为此美国《商业周刊》专稿曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。

更大的法律风险还来自于政府产业政策的不确定性。2017年1月海尔打算在印度成立一家名为海尔电信的控股公司，用来销售它与德里Nascomed技术公司合资公司生产的GSM和CDMA手机。但印度储备银行拒绝了中国海尔国际提交的打算在印度投资建立电信手机营销公司的提案。印度储备银行认为，虽然海尔的提案完全符合自动程序规范，但是由于它是一家中国公司，因此它的提案必须接受印度外资促进委员会和电信部的审查。（海尔欲投资印度手机业失败其政府加大审查力度2007-01-14）

事实上，青岛海尔一直依靠外延式扩张，缺乏核心技术竞争力。尽管其有个别产品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高的问题；其专利大多为外观或实用方面的东西，这就使得它在国外的市场仍属一个低端产品。

2002年4月1日出版的美国《商业周刊》刊登了记者Dexter Roberts﹑Michael Arndt﹑ Andrea Zammert从青岛﹑芝加哥﹑法兰克福综合发出的报导“海尔从中国走向世界路途坎坷”。文章称海尔集团已经跻身于世界级电器制造商之列，但公司品牌知名度不高。慕尼黑市场分析师Frank Oerthel说：“海尔必须树立自己的品牌。”海尔在美国和欧洲市场还没有名牌声誉。纽约Prudential Securities公司分析师NicholasP. Heymann说：“作为品牌，海尔还不行。我不认为顾客会花费很多钱购买他们从来没有听说过的品牌。”

文章说，海尔债务负担很重。有多严重呢？善于保密的执行官们不愿回到这类问题。盈利如何呢？公司说所有的部门都在盈利，但拒绝透露详情。10年后海尔卖出极低的股价给欧洲投资者似乎间接的回答了这个问题。2012年9月11日，停牌数日的青岛海尔宣布向KKR集团的全资子公司KKR（卢森堡）定向增发约3.05亿股（11.29元/股，前20交易日均价的90%），募集资金33.82亿元用于补充流动资金。发行完成后，KKR（卢森堡）将持有公司10%的股权，成为战略股东。

总起来说，导致海尔出现海外经营困境的原因也是多种多样的，其中最关键的因素就是战略框架的建构问题，业务结构配置不尽合理，各部门的权责界定不清，各部门不能够很好的协调。另外，对国外人才的安置以及薪酬问题也是一个不得不认真审视的问题，毕竟海尔集团的经营规模太大，资金周转也会存在问题，如果不能有效的减少人员成本问题，将对其海外的进一步经营造成限制。在海外的不同市场上，海尔集团目前也没有形成一定的既相互独立又相互支持的范围经济，如果能够增强各地区间的协调，就能更好的增强海尔的海外品牌实力。（海尔走出去的失败与成功:跨国投资漏洞[漏洞管理连载之四](2008-11-12)）

2017年海尔国外营收达到了42.24%。并且，根据欧睿国际（Euromonitor）发布的2017年数据显示，海尔以10.5%的市场份额，位列全球第一。表面上看，海尔全球化战略实施顺利，似乎达到了“世界第一家电品牌集群”的目的，但这是通过海外收购达成的，明显有违海尔“创牌”的初衷。此外，尽管2017年海尔海外业务贡献率比2015年之前提升了整整20个百分点，但如果剔除通用电气的收入，海外营收比重仅为18.7%，可见海尔海外收入对通用电气一家公司的依赖较大。

除此之外，海尔同样需要面临并购所带来的协同、整合困扰。例如，在日本市场，海尔力图重塑三洋品牌发展AQUA，迄今业务进展缓慢；海尔收购的斐雪派克，至今刚刚注入上市公司，主因是业绩不理想；而海外最重要的资产是GEA（通用家电），也受到人民币贬值因素、美国家电库存持续增长、销售缓慢等因素影响，未来发展前景也不明朗。（海外扩张又一城十张图解读青岛海尔的多元化战略突围之路前瞻网百家号10-23）

至此我们再看1998年海尔的海外扩张时，海尔官网是这样公示的，提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。2005年，又相继提出坚持走“自主品牌+本土化运营”、开发国际化的知名品牌、创造本土化的名牌的“创牌”型全球化道路。

20年后这些豪言壮语却已随风而去，今天作为一个品牌的海尔在海外仍然很难找到实在的存在感，真正支撑其海外主要业绩的还是其收购的通用电气，海尔的国际化成功了吗？我想每个人都能找到自己需要的答案。那么，我们再问一句，海尔的国际化兑现了当初自己的豪语誓言了吗？

当海尔忙不迭的国际化时，国内格力、美的、格兰仕的崛起，已很大程度上削弱了海尔白色家电市场占有率的领先地位，严重影响到海尔的市场运行模式。而在国内市场占有率下降，市场竞争日趋恶劣的情况下，海尔来自国内市场的收益不断下滑，而为了维持对竞争对手的压力，只能采取导致销售费用不断增加的措施，这将给海尔的营运带来非常大的压力。海尔集团为了满足家电厂商的利益，放弃了广大供应商的利益，要求每家供应商都要建立专门的配送仓库到家电生产厂附近，然后再按照家电厂商的需求，向配送厂商发出指令来进行配送。经过这一系列繁琐的流程，不仅增加了供应厂商的成本，而且家电厂商也要面临过多供应商，其生产效率大打折扣。

青岛海尔的财务数据显示，上市公司“早熟”的国际化之路，却令自身在国内、国际两个市场都迷失了。在中国加入WTO后，2008年金融危机之前，国内经济增长、海外出口都处于黄金时代，而青岛海尔却在停滞不前甚至倒退。（海尔的老去：陷入了多而不专的怪圈行业地位被拉远2018年10月18日新浪财经-自媒体综合来源：市值相对论朱成祥）

主体思想之痛：海尔正在全面恶化

2018年3月8日，海尔首席（海尔人对其尊称）张瑞敏再次应邀在哈佛大学作了题为“创建物联网时代的商业模式”的演讲,核心内容是其首创的“人单合一”管理模式。作为一个企业家，能在世界顶级学府两次应邀演讲，张瑞敏先生带给人的感觉只能用震撼来形容。

其实，这不是他所获的唯一一次荣誉。2014年，以主题演讲人身份第三次登上了世界著名的沃顿商学院全球论坛；2015年，作为唯一受邀的中国企业家，在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideasinto Practice)。2016年，入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”。2016年，在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。2017年3月，入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”。人们很难想象：这位荣誉等身的智者其学历是“老三届”，没有任何的学院派背景，他超人的智慧从哪里来也许对很多外人来讲都是一个谜。不过对海尔人来说，首席执行官的张总所言大概就是他们行动的主体思想。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：《不用哲学看不清海尔》。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。而经济学家吴晓波说，1949年出生的张瑞敏是那一代企业家中最勇敢的人。

张首席所获堪称等身之荣誉主要是与2005年推出的一项震烁古今的经营改革方案有关，海尔探索“人单合一双赢”商业模式。海尔官网介绍说，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。这里海尔把传统的“选育用留”式人力资源管理颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。

2012年底，海尔宣布正式进入网络化战略阶段，向平台型企业转型。2014年，海尔进一步提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”战略主题，全面推动平台企业的转型和落地。“人单合一提出十年，到今天正式进入2.0时代。1.0时代我们推动员工和用户连到一起，表现出来的是把企业和市场连到一起，于是内部就划分了单位，变成一个自主经营体，直面市场和用户。”在张瑞敏看来，2.0版本的人单合一体就体现在“三化”上，在2.0阶段海尔要做的除了颠覆原有传统模式以外，还要建立共创共赢的新模式。

自此以后，海尔内部出现了上千个“自主经营体”，并开始了一场内部“竞赛运动”。当中，除了有诸如雷神游戏笔记本、巨商汇等为人所知的成功样本以外，据统计，截至2013年底，在海尔集团2000多个自主经营体中，最终有212个成功孵化为小微企业。张瑞敏希望海尔最终存在三类人：平台主、小微主和创客。（海尔转型的风口2016年01月20日10:34《中国连锁》杂志）

青岛日报曾报道，“在乡镇市场上，用户社群在顺逛平台上交互出了具有特渍洗功能的迭代产品方案“云熙”，因为是用户参与并且真正解决了用户的痛点，产品上市后，整个乡镇网络1天抢单16万台，相当于过去4个半月的量，不仅如此，平均单价同比翻了一番。目前，顺逛平台已经拥有了60万微店主、1.6万+个用户社群，实现了“线上店、线下店、微店”的三店合一。”也因此2017年上半年顺逛平台交易规模就超过2016年全年，达到了21亿元。

要么拥有平台，要么被平台拥有。海尔依托自身发展建立起了三大支撑平台，并且从制造、产品、营销三方面着手布局，海尔“三高”（高增长、高份额、高价值）的业绩或许在平台的运营中能得到充分解释。数据显示，海尔家电在U+智慧家庭OS云平台的全球用户数量达到了5000万，累计覆盖的设备型号数达到了1000+。（海尔为何与美的、格力的差距越来越大？2018-09-27）

如今在海尔，只要是有能力开发新产品的员工，都可以竞聘型号经理。而一旦成为型号经理，就要对自己产品的“生老病死、传宗接代”负责到底。这种创新机制使海尔涌现出一批行业领先产品，平均每天申请2.5个专利，平均每天有1.5个新产品诞生。走近海尔的任何一条生产线，你都能感受到音乐旋律般的冲击——准确的节奏感，每一个人都在岗位上按照自己的目标流程，完成目标操作。这就是海尔，这就是“海尔模式”。（《海尔T模式：“人单合一”》）

海外最著名的学府，国内知名的经济人，数不清的媒体，配合着诗化的语言，为我们描绘着海尔在首席主体思想指引下的诗和远方。

可现实却为我们演示了另一幅镜像。首先从海尔的全球化经营发展来看。

图1海尔全球营业额及增长率（2000-2014）

图1汇总了海尔集团2000-2014年期间的全球营业额及增长率。由图可见，2005年之前海尔的增长率常在40%、50%以上，但此后成长速度急剧下滑，大多年份仅为个位数。以2004年到2009年为例，销售额由1016亿元增长到1243亿元，年均增幅仅为4.15%，成长瓶颈非常明显。即便是2009年之后的增长率也远不如美的、格力（见下文）。

比较有意思的是，海尔从1998年开始企业内部“市场链”的管理变革，2005年开始人单合一的管理变革，至少从营收上来看，海尔的人单合一模式可能拖累了海尔的营收增长。（海尔互联网转型成功了吗？别只听张瑞敏说，让数据说话！作者：孙庆金（微信号：ianlijingxuan）稻盛和夫嫡系，阿米巴经营资深研究者）

再从作为海尔营收主体的国内经营发展来看。

1997年青岛海尔迎来了爆发期。这一年末，海尔的市值达到119.82亿元，相当于3.7个美的和2个格力。之后整个海尔集团进入了国际化战略发展阶段（1998—2005），前期扩张的一些问题和弊端也开始暴露出来，青岛海尔市值上的优势也在逐步被缩小，一直领先到2006年。该年末青岛海尔的市值为110.31亿元，接近1.5个美的和1个格力。

2007年起，青岛海尔开始慢慢地被美的电器和格力电器甩开。5年后（2012年），海尔集团的市值基本上等于一个美的和半个格力。

也就是说，这5年，青岛海尔从1个格力电器发展成了半个格力电器。一些投资者可能会好奇，青岛海尔落后于同行是不是因为一些家电业务没有放在上市公司？

理财周报记者获取的海尔集团2006-2011年的审计报告显示，青岛海尔的体量在整个集团中举足轻重。从总资产规模的角度，青岛海尔占了整个集团的60%；从营收来看，占83%-93%；从盈利看，占67%-79%。可见问题的关键还在于青岛海尔自身。（海尔内部人士揭海尔衰退内幕：固步自封改革举步维艰2013年10月14日来源：理财周报）

具体的我们来看观研天下发布《2018年中国家电行业分析报告-市场深度分析与投资前景研究》

从2007年至2016年间，美的集团、格力电器、青岛海尔的营业总收入GAGR全都超过10%，其中格力（12.53%）＜美的（14.32%）＜海尔（16.78%）；净利润增速同样可观，从归母净利润GAGR表现来看，海尔（25.68%）＜美的（29.45%）＜格力（31.97%）。

美的集团并购事件频频，高层管理者整合能力极强，利润紧跟规模同步发展，十年间净利润提高10倍。而最优异的当属格力电器，不同于美的、海尔的外延式发展，仅靠空调业务的内生增长净利润提高12倍，在净利润上略超美的、近三倍于海尔其成长性之快，霸主地位当之无愧。

图：营业总收入上美的领跑，海尔居中，格力第三

图：净利润上格力略超美的、近三倍于海尔

毛利率方面，海尔一直高于行业平均水平，美的和格力在近三年高于行业平均水平；而销售净利率方面，美的与格力一直高于行业平均水平，海尔在近三年略低于行业平均水平。从2007年至今，毛利率增长情况分别是，行业平均（+6.3pct）＜美的（+6.7pct）＜海尔（+10.9pct）＜格力（+13.2pct）；净利率增长情况分别是，海尔（+3.4pct）＜美的（+3.6pct）＜行业平均（+4.2pct）＜格力（+10.6pct）。

图：十年间销售毛利率对比

图：十年间销售净利率对比

青岛海尔的净利率在三者中排最末，并且近几年低于行业平均水平，与其这期间费用较高有关（主要原因是其高端品牌建设及海外市场布局带来的高费用支出），销售费用、管理费用、财务费用三费之和占总收入之比逐年升高。美的集团三费占总收入之比一直维持在15%~16%，格力的三费占总收入之比虽然在2012-2015年极速攀升后在2016年又降至15%左右，海尔的三费占总收入之比从2007年的16%逐年升高至今的24%。

图：三费占总收入之比的变化趋势情况：美的保持稳定、格力先升后降、海尔逐年升高

图：近两年三费占总收入之比，美的居中、海尔最高美的居中、海尔最高美的居中、海尔最高

家电作为制造业，现金流、存货周转率、应收账款周转率是我们需要关注的重要部分。

图：应收账款周转率对比，格力最高远超美的、海尔

图：存货周转率对比，2015年开始美的同时领先于格力和海尔

图：货币资金占营业总收入之比，格力最高远超美的、海尔

图：三巨头持有货币资金情况，格力现金流非常充裕（单位：百万）

从以上财务指标来看，格力电器表现最为亮眼，应收账款周转率、货币资金占营业总收入之比、持有货币资金情况都遥遥领先，存货周转率对比，2015年开始美的同时领先于格力和海尔，截止2017年，海尔在几乎所有的财务指标上都已落后。

有这样的财务指标，接下来各自市值状况就很清楚了。

从市值而言，截至2017年9月1日，格力电器的市值为2293亿元，美的集团的市值为2672亿元，青岛海尔的市值是850亿元。

市值方面格力反超海尔的历史见下图。

2005年，是格力反超海尔的转折点，同时也是海尔内部组织变革的关键年份。正是在这一年，张瑞敏首席的人单合一在海尔发出，引得全球呼应，也正是在这一年，曾经的家电第一的海尔在与美的格力的竞争中开始无可挽回的走下坡路。

重营销轻研发，海尔是地上的海还是天上的云？

海尔称“人单合一”模式有利于财务优化。首先，将激发基层员工的创造性，2013年海尔有一万多名中层干部离开公司，但从上面的图可看出，这并没有在带来管理成本的下降：管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。比美的格力都高。

其次，张瑞敏曾说，推动人单合一能够降低库存。但到2018年年中，青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元，同时应收账款也在翻倍上涨：2015年末，海尔账面的应收账款还只有61亿元，到了2018年年中，已经是169亿的巨额数字，近原来的4倍。并且应收账款占营收的比例也在同步提高。

此外，青岛海尔的存货周转天数和赊销账期（应收账款）也有所延长。数据显示，2013-2018年，海尔的存货和应收账款周转速度均呈下降趋势。由此表明，海尔在公司产品的销售上遇到了障碍，这降低了公司资金的使用效率，使得原本高度强调效率、热衷以销定产的海尔不得不放宽对经销商收款政策，延长对经销商的收款账期，以扩大销量。

海尔为了显示其“创新”的理念，在其官网总是高调宣扬其研发投入。在国内，海尔采用以资本为纽带，以强强联合建立子公司方式，利用高等院校、科研院所的科技力量。它与中科院国家塑料工程研究中心合作成立"海尔科化工程塑料研制中心"、与广电总局广科院研究院合资成立"海尔广科数字技术开发公司"、与上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站、与上海交大联合建立"数字电视"和"移动电话"两个博士后科研工作站、与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建"北航海尔软件开发公司"。

在国际，目前，海尔除聘用了12位外国专家在集团工作外，还与日本GK集团合资成立了"青岛海高设计制造有限公司"；与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术；与美国环保局、中国轻工总会联合开发"超节能无氟技术"；与爱普公司合作研究模糊控制技术等。

但实际情况却是，2017年，青岛海尔总共投入了46亿元用于研发，仅占公司总营收的2.88%；而格力和美的在投资未来上更慷慨，两者在过去三年的研发支出稳定在3.5%以上。

然而，在营销费用上青岛海尔却舍得大手笔。从过去3年销售费用的支出情况来看，海尔在营销费用占营收平均比重长期高于15%，总体远高于美的和格力的销售费用支出水平。而销售费用的高支出，直接导致即使海尔在毛利率方面与美的和格力差别不大，但销售净利率却落后明显：过去三年，海尔平均销售净利率5.8%，格力和美的分别为13%和8%，说明海尔要付出更大的代价才能把产品卖出去。

最低的研发费支出水平，最高的费用开支，不难断定青岛海尔的市场份额和营收是“花钱买的”，一旦后续市场投入减少，将很难与美的系（美的集团与小天鹅）、格力电器等老对手，以及惠而浦、华帝股份、老板电器、海信科龙等新晋对手竞争。（海外扩张又一城十张图解读青岛海尔的多元化战略突围之路前瞻网百家号10-23）

数据不会说谎，无论多么炫目的理论在冰冷的现实面前都会显出它的原形。曾有一个叫木子斫的作者发过一篇《华为的崛起与海尔的衰落》的网文，他说，张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。把管理当成了艺术，做给别人去看。张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。知乎上有一个海尔的供应商匿名发帖说，简单说，海尔是一个指导思想天天变，任务计划没有准，上边空话底下懵的公司。张首席整天嚷嚷转型啊，互联网的，可是不看看自己手下那帮人都是什么水平。

在知乎上还有这样一段话：

而就是这个“人单合一”，对普通员工而言，几乎让人人自危，用各种方式克扣员工工资——海尔有个神奇的合同酬，净收入不过同期，最低只发最低生活保障工资1500元。缩减人工成本就是味毒药，是一个恶性循环，会导致员工大量流失，在岗员工也会心不在焉。员工心理安全感对团队的重要性有各种研究支持。

曾有人跟我讲，海尔下面的员工都很功利，能多赚一点尽量多赚一点，基本不为长远考虑。这就是海尔小微化的另一个弊端：海尔小微要同时承担现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃——在透支海尔品牌变现后他们就拍屁股走人。（海尔互联网转型成功了吗？别只听张瑞敏说，让数据说话！作者：孙庆金（微信号：ianlijingxuan）稻盛和夫嫡系，阿米巴经营资深研究者）

真是这样吗？

界面新闻报道称，海尔目前的考核制度叫“关键价值单”，即从海尔规定的横轴和纵轴里挑选出一项对个人岗位来说最为重要的指标。如果该指标完不成就有可能面临工资打折，或者只能拿到青岛市最低生活保障标准的工资，也就是海尔员工常说的“低保”。

张瑞敏此前的内部演讲中也有提及上述KPI考核。“我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分项表。横轴主要看市场竞争力，包括利润、收入、损益多少等等。纵轴主要是考察生态圈的自演进，检验是否是互联网时代的企业。”张瑞敏说。

这也就意味着，只有横纵轴都达到一定标准才能获得合同规定的薪酬。一些海尔的离职员工在知乎上晒出的工资单可以佐证上述案例，其中一些甚至拿过每月最低1400多元。据界面新闻记者了解，海尔在2010年设定的最低工资标准为850元，2013年涨到1500元，2016年扣完税可以达到1140元。

1140元！不知道那些为张首席颁发证书的名校教授和为其不停鼓噪的各类媒体人看到这个数字会怎么想。

表面看来，海尔的这种所谓的人单合一似乎结合了华为与腾讯的特点，华为企业文化中强调的狼性就是让每个员工时刻保持危机感，从而永远以强烈的进取心示人。而腾讯则是大胆鼓励各个事业部独立开发，其产品经总部检验再被录用。它们都取得了很好的效果。但与海尔这种釜底抽薪的所谓人单合一式创新不同，腾讯与华为都是在完全不伤害员工待遇福利且员工有绝对的生存安全基础上这么做的，而且腾讯华为员工福利待遇要远超海尔。

所以“人单合一”根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。

如此一来，企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题：首先，“倒三角”组织内底端个体成为决策主体，意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。（海尔转型模式的致命缺陷2014年01月23日文/新浪财经专栏作家白刚）

至此，我们基本上可以得出结论，喧嚣一时的人单合一恰是海尔落此境地的根源。

这就出现了世界公司治理上极其少见的一幕，一个享有崇高声誉的公司总裁结合公司发展历史和企业发展现状，制定出一份惊为天人的公司治理策略，最权威的学府为其颔首称赞，最权威的媒体为其拍手叫好，最知名的经济人对其更是五体投地，最知情的供应商却是对其冷眼旁观，最底层的执行者员工对其叫苦连天，最冰冷的现实更是给了狂热者们一记响亮的耳光。

数据不会说谎，即使说话的嘴可以闭上。

财经作家吴晓波说他去海尔时张首席送了他一本书，里面有一篇他写于2014年的文章，《海尔是云》。吴回想起1994年时海尔创业十周年，张瑞敏曾写过一篇《海尔是海》，吴说，在中国企业史上，这是一篇经典范文。（吴晓波：海尔在没有对标的日子里贴身小秘书社区管理员12月30日）

我们来看看这篇经典企业范文节选：

“海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！”

30年来，海尔由地上的海变成了天上的云。张瑞敏先生用他的诗一般的语言告诉我们，海尔有诗和远方，就在天上。