刘大成：购物 “1小时到家”和“1天到家”背后的供应链逻辑-电子发烧友网

购物 “1小时到家”和“1天到家”背后的供应链逻辑

刘大成

清华大学互联网产业研究院副院长

兼物流专业研究中心主任、工业工程系博士生导师

荣获“改革开放40年交通运输与物流杰出专家40人”称号

以下为刘大成老师演讲文字稿：

（根据演讲现场整理，基于原意有所删减，完整版请看视频）

大家好，我是来自清华大学互联网产业研究院和工业工程系的刘大成，今天我给大家介绍一下购物的“1 小时到家”和“1 天到家”背后的供应链逻辑。

让亚马逊成为世界第五大公司的“飞轮效应”赢在哪里？

亚马逊从 2014 年 12 月份就开始将原来的 48 小时送达变为交费 8 美元即可享受 1 小时送达的服务，而后又推广每年交 99 美元的年费。那么 1 小时送达是如何实现的呢？

我曾经著文说，“送得快是因为离得近，离得近是因为蒙得准”，所谓“蒙得准”是指预测准确。丰田生产方式的创始人之一大野耐一曾提出：“库存是万恶之首”，因为离得近，就意味着很多库存就在我们身边，那么其库存成本一定是非常之高的，而其能维持正常运行就说明可能亚马逊在客户身边的库存并不高。

事实上就是亚马逊对需求预测的比购买者还要精准，它知道消费者会在何时购买，购买哪些种类以及购买数量的多少。我们可以看到，现在不仅是亚马逊，许多企业也开始了 1 小时“即时达”服务，供应链正是在这里取得了极大的飞轮效应。

上世纪 20 年代，美国提出物质配送；60 年代，日本学习美国变成物的流通；直到 80 年代，中国才刚刚在日本了解到“物流”究竟为何物。但到了供应链时代，中国在理论上开始与世界同步。

物流一般来说是一动一静，动是运输，静是仓储，而后也可以包括采购、包装等等，但这些都是原来生产或服务的辅助功能，因此在企业里，传统的物流事实上是不受重视的。

但是世界改变了，它改变了什么呢？

比如说市面上种类繁多的电脑品牌：索尼、苹果、戴尔等，如今它们采购的原材料、操作系统、芯片、视频，极大可能都是来自同一个供应商。

它们的销售渠道可能在苏宁、京东、亚马逊、淘宝、沃尔玛，又或者是从其他门店之中。

但目前这个状况也改变了——公司们面临的竞争不再仅是产品竞争，而是变成了供应链上的竞争。

因为所有的生产厂商都是大家所熟知的富士康。无论是什么产品，不仅采购、供应、销售渠道是一家，现在连厂商都是一家。如今我们很多朋友穿的鞋子都是耐克、阿迪达斯、锐步、Asics 等等，但其实耐克也好、阿迪达斯也好、包括锐步、Asics，它的生产厂商都是一家叫做宝成集团的公司。

过去，我们可以看到运输、仓储、采购及包装都是一种辅助的工具，但是现在不一样了，当生产力发生变化之后，生产关系也随之发生了翻天覆地的改变。如果我们把产品或者服务标志为解决难题的能力，那么前提是它们必须在这条产业链上才有可能获得来自市场的竞争优势。

在购买一个产品的过程当中，消费者可能只支付了 30 元钱，但是在这条供应链上，多个参与企业都将共同分享这 30 元钱，实现不同产业上的利润分配。

供应链的概念究竟是什么？

供应链通俗的说，就是从供应商的供应商，再到客户的客户，最初它会拥有一个最终消费者或是最终购买。

从供应商到供应商、从用户到用户之间，总共有四种流动。

第一种，商品流动。这种商品可以是一个实物的商品，也可以是一种服务，但我们更多的是把它作为一个解难的产品，它真正要满足的是客户的需求。

第二种，货币转换。商品流动的是资本的交易，也就是货币的转换，现在我们的货币越来越少地去使用，因为有了信用卡以及电子支付的诞生，最有效的交易工具就是目前普及率极高的微信支付、支付宝，人与人相互之间的信用问题及矛盾，通过它们都能够轻松实现零成本解决。

第三种，信息流通。从 3000 年以前，资源配置最有效的是共识和信仰；而从 3000 年到 500 年前最有效的是权力，各个帝国，包括大唐、罗马等，它们通过不断地扩展疆域来完成最有效的资源配置；500 年前大航海时代则变成了资本；200 年前，世界发生改变，从两次工业革命我们可以看出，科技变成了最有效的资源配置工具；50 年前，由于技术缺乏革命性创新，在跨国企业诞生后并伴随着此起彼伏的并购，最有效的配置工具变为货币支持下的跨国资源优化；但是到了 20 年前，信息开始脱离科技，独立成为资源配置最有效的工具。当下，在货币和实物交割的流通当中，信息的流通才是首当其冲的关键。

第四种，人才流动。人聚物来、人聚财来，人是供应链上下游之间和产业链生态之间最有活性的连接要素。

所以在供应链上我们可以看出四种流动：物流、钱流、讯流、人流。

作为企业来讲，之前“流”仅仅是企业制造、生产、贸易、流通中的一个环节，但现在可以看到，所有的产品和服务都必须在产业链上进行流动。因此，企业的战略必须服从于它所在的供应链战略，满足于它的供应链发展需要。

在供应链的分类与产品分类的对应关系中，产品需要划分为功能型产品与创新型产品。

功能型产品就是通常所说的“物有所值”，但事实上这种“值”只是指它的成本加一点利润，就可以被分类为功能型产品。比如说手表的功能是计时，但是计时功能的成本和价格往往都非常低廉。按照单纯的计时功能，最精准的是儿童电子表，而 50 万一块的奢侈品机械表往往也并不准确（因为是机械的），所以说这个时候，手表就已经避开了功能型产品的划分，变成了创新型产品。

功能型产品强调的是成本、价格、效率；但是创新型产品强调的是响应，因为我们的需求不停地在变化。

以 iPhone 手机为例，大家可以看到，在一条供应链当中，手机的芯片是最贵的、最轻的，但是因为芯片已经是功能型产品，因此在韩国生产的芯片，是通过水运把它运到连云港，再将它从连云港用汽运运到 iPhone 手机的郑州生产厂。这个零部件采购过程靠的是精准预测，并采用水运，因为其成本最低；而后采用公路运输，也是因为其成本最低。

可是当 iPhone 的手机生产完成，加上包装、充电器、说明书等等，厚重的东西反而变成了航空运输。因为手机每天都在贬值，iPhone 手机第一个月可能卖 10000 块钱，一个月之后它变成 7000 块钱，一年之后变成 3000 块钱，所以尽管运输成本虽然很高，但响应速度却需要快，这就是响应型供应链。

创新型产品的核心需求是快。

如果企业战略不足以满足市场供应链战略的需求，它就会被淘汰。

现在深度改变供应链架构的是“大云移物智“，其中“大”是大数据，“云”是云计算，“移”是移动互联网，“物”物是物联网，“智”是人工智能。

那么“大云移物智”对我们的影响是什么？

传统的商品渠道是：20 个构思，有 1 个作为设计；20 个设计，有 1 个作为产品；20 个产品，有 1 个进入市场；20 个进入市场，最终有 1 个畅销。

所以说，不管消费者有如何个性化的设计及个性化的需求，最终都会受制于这个渠道，因为成本控制。

然而互联网解决了什么问题呢？

互联网首当其冲地解决了个性化的差异冲突，单个需求和单个供给，可以低成本、高效率地精准对接且形成规模化体系。

之所以说世界改变了，就是因为无论我们有多么个性化的需求，淘宝等电商平台一下瞬间就可以找到不同的差异化需要，并且它寻找的成本是极低的。

同时互联网还解决了第二个问题：传统的供应链中只有一个最终消费者，它是现金流的收入。但互联网强调的是“羊毛出在猪身上”，从供应商到生产商到流通商，到基金甚至到政府，它都有可能成为收入源泉。所以大家可以看到，腾讯给我们提供微信服务，但它反而是最获利的企业。

移动互联网给我们带来的是时间空间和逻辑三维的融合。

例如，传统农民工进城的第一份工作，往往是 500 元到 2000 元的月薪，但如今在移动互联网、电子导航、电子支付及线上导航地图的多重支持下，我们可以看到快递员行业的出现，没有严格的专业技能要求，在没有增加过多劳动强度的基础上，普通进城务工者就可以实现月收入 8000 到 15000 元。

如果做的更好呢，第二份工作可能就变成了频次更高的外卖小哥，收入便可更上一层楼，达到 10000 到 20000 元，这就是物联网及互联网带给我们最切实的变化。

供应链的发展之路在中国走的是很快的，“物流“概念的提出，中国相较美国差了整整 60 年；但在”供应链“上，我们仅仅差了 4 年。

1996 年美国的 Reiter 提出了供应链的概念，但是 2000 年华中科技大学的马世华就已经写出了供应链管理的专著；2001 年清华大学由我在高校首先开设了供应链管理的这门课程；2011、2012 年美国将供应链上升为国家战略，2017 年，中国政府紧随其后。

比特币于 2008 年由中本聪提出，但是 2016 年，区块和链才形成一个固化的单词叫区块链。而 2016 年，我就提出区块链与供应链的双链融合，所以说中国在理论的研究上已经开始跟世界同步，区块链和供应链融合出现了禀赋条件的改变。我们可以看到，区块链和供应链相互之间将最有效的优点和最短缺的弱势有机地结合到一起，从物流的保障到供应链的发展，从单个行业到跨行业的产业链集群。最早接触到的是亚马逊的飞轮效应，但事实上，飞轮效应在中国往往被翻译成产业链生态，我们也可以把它叫做跨界融合。

传统的单个行业着重于思考投入产出，货币如何流转更快，如何能够更快地取得回报。但是如果跨行业运营，则可以将产出放在投入之前，也就是实了“无本万利”。

传统的供应链希望追求“一本万利”，即一次投入、多次重叠使用，比如共享单车、分时租赁，都可以由此实现；但现在我可以通过跨行业、用互联网“羊毛出在猪身上”的运营模式来实现资源要素禀赋的飞轮效应，以此来产生无本万利。

富士康生产苹果手机，索尼系列也在富士康生产；宝成集团生产阿迪达斯，但同时它也生产耐克；我们可以看到许许多多、琳琅满目的产品，但它的生产商实际上都只有一个。雷朋眼镜也生产许多众所周知的、其他著名品牌的太阳镜，因此这种变化实际上是依赖于我们过去所没有体会到的产业链变动，这种生产力的快速增长，使得我们的生产关系发生了非常重大的调整。

选择困难症？大数据代替人脑玩转科学决策！

传统大数据是靠一次抽样和二次抽样，因为约束条件的改变，所以每一次抽样都会带来许多难以克服的困难。但是大数据将我们把原来认为并不重要的数据转变成了未来可应用的场景变现，这就意味着我们的决策将更科学。

与大数据对应的就是云服务，亚马逊 20 年来都未获利，但是亚马逊由于云服务，它实现了对客户需求的精准判定。物联网使得万物互联，让每一个我们的禀赋条件都赋予了价值，而且是低成本、高效率、精准且形成规模化的联结。

一个物流公司的物联网，它可以很容易地实现更自主的调配和更科学的资源配置，移动互联网所给我们带来的与物联网、互联网的区别，就是它将时间维、空间维和逻辑维在虚实之间将禀赋条件进行到了更有效地禀赋要素体验。