关于阿里云这十年的变化

砺石导言

云技术在快速演进，云生意模式也在不断进化，十年狂奔之后的阿里云感受尤其深刻。

2019年3月下旬的北京，阿里云项目经理魏旋和皮文凯在阿里云北京峰会待了半天，又陪着客户匆匆离开回到项目上。他们在阿里云的工作几乎没有交集，倒是有一个共同点，一天大部分时间，几乎都泡在项目上。

“项目就像在养一个嗷嗷待哺的孩子。”皮文凯说。

魏旋的客户是波司登，这家中国最早、最大的羽绒服公司新的目标是成为年轻人拥趸的“中国鹅”。皮文凯的客户是北京市通州区政府，三年前，通州刚刚被确立为首都副中心，新城建设如火如荼。

在那次大会上，阿里巴巴集团CTO、阿里云智能总裁张建锋向外界公布了阿里云升级战略。四个月前，他接替了阿里云前总裁胡晓明成为新一任阿里云掌舵人，并继续担任阿里巴巴集团CTO。

此时阿里云正站在高峰。

第三方数据研究机构IDC数据显示，2018年上半年，阿里云在中国公有云的市场份额做到了43%，几乎等于2名－9名的总体市场份额（43.7%）；在全球的排名排在第三，全球市场份额为5.2%，位于亚马逊AWS（46.2%）和微软Azure（12.2%）之后。

所谓“公有云”，是指第三方通过互联网为用户提供计算能力、数据库存储、应用程序和其他 IT 资源，用户无须自建IT基础设施，按需向第三方购买IT服务即可。

魏旋和皮文凯的工作没有因为新战略的发布而产生太多震荡。新的战略几乎在总裁轮换之后不久就开始启动，他们的项目已经开始出现新的变化。

张建锋首次阐述了阿里云战略加速的“四级火箭”：达摩院加持的云、数据智能的云、最佳实践的云和被集成的云。这意味着阿里云将整合整个阿里巴巴集团的能力。他说，阿里云将从技术、产品、商业和生态层面开启下一个十年。

中国公有云前十选手中，除排名第四的UCloud之外均来自豪门。阿里云发轫于阿里巴巴，天翼云是中国电信的操盘手。腾讯云背后有腾讯，AWS来自亚马逊，金山云、微软云、百度云和华为云，背后的巨头是小米、微软、百度和华为。但它们此前均为巨头孵化出的一个二级项目，独立运营。

这些豪门二代的中国选手中，阿里云最早整合集团资源，这既是现实所需，又是大势所趋。

阿里云希望做大。它的目标是通过打通阿里巴巴和阿里云的技术底盘，充分盘活阿里巴巴集团的生态能力，如电商、支付、营销、物流、钉钉。再对外输出、被集成，吸引更多不同分层的合作伙伴，吸引更多的客户。

“阿里云短板明显，虽然做云，但缺2B服务能力，需要通过快速发展生态来弥补。”张建锋说，“大家目前的指标不是收入和利润，而是能不能打造几个可以定义行业未来的案例。”

他点名了三个标杆领域：新零售、数字政府、新金融。

新的问题再次抛给新的阿里云：如何既保持既有的增速，又从容地战略升级？那个曾经打开了中国公有云市场大门的阿里云，能继续改变中国数字化市场吗？

1

战略升级

上一个十年，阿里云打开了中国公有云市场的大门。2009年阿里云成立之初，中国还没有任何公司把云作为一个业务、作为一个技术的未来。此后，巨头和新兴创业公司先后进入该领域。

近五年，阿里云逐步成势，营收和市场份额快速提升。2014年阿里云营收10.96亿元，2018年这个数字攀升到213.6亿元，四年增长了20倍；2014年，阿里云营收规模和全球最大的公有云服务商亚马逊AWS差37倍，到了2018年，二者之间的差距缩小到7倍至8倍。

市场还在上扬。德意志银行发表研报称，中国有84%的企业有意愿上云，云在中国刚刚起步。

阿里云的新定位是“阿里巴巴的云”。

云计算大致可分三层，分别是IaaS（Infrastructure-as-a-Service，基础设施即服务）、PaaS（Platform-as-a-Service ，平台即服务）、SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务），这三层好比是一个汉堡。

阿里云起步于最下方的IaaS层，但在快速布局平台层和顶端的软件层，只有三个层都形成了整合能力，才可被称为“云生态”。这一轮调整中，阿里云要做的是将阿里巴巴集团的不同能力在中间层形成“火种”，再辅以“被集成”战略，将火种提供给SaaS伙伴，影响最上层的SaaS生态。

此前，阿里云背后阿里巴巴集团的身影若隐若现；现在，阿里云的背后，这个身影日渐清晰。

阿里巴巴本身就是一个超级商业系统。它是一家互联网公司，需要面对集中服务互联网超大规模用户的挑战（如双11）；它又是一个对接交易的电商平台，需要应对商业的复杂挑战（电商可谓是水泥+鼠标的第一代产业互联网）；交易催生金融，金融级的准确度（电商与支付需要做到分毫不差）又是另一大挑战。

在过去的岁月中，阿里巴巴因业务需求开始去IOE，自研云计算、5G、城市大脑、中台架构、新零售等技术，新技术又反过来催生新业务，它本身就是一个成功的数字化转型企业。

阿里云打算充分释放阿里巴巴集团这种时间差带来的技术工程与解决方案能力，即所谓“最佳实践的云”。

张建锋说，整个阿里巴巴的技术都将通过阿里云对外输出，变成阿里云的一部分。而达摩院将成为阿里云强大的技术后盾。

达摩院在三年前成立，在担任阿里云总裁之前，张建锋任院长，亲手搭建了专家团队，确立了技术方向。

达摩院的技术方向目前聚焦在量子计算、机器智能、嵌入式芯片、数据库等方面。和阿里云所需技术有高度契合，贯穿阿里云底层芯片、操作系统、网络和服务器端到端所有层。

有人分析，所谓“阿里云智能”，即将阿里云已有的IaaS优势与集团母体技术创新、达摩院的前瞻性研发进行战略合围。

第三个变化，是“数据智能的云”。

阿里巴巴可能是中国处理数据能力最强的公司之一。12年前，阿里巴巴开始研究大数据处理技术，在2007年的宁波会议上，阿里将数据处理定义为与信息流（电商）、物流、支付并行的四大基座。

此后，阿里集团的技术体系延续“一切业务数据化、一切数据业务化”理念。

数年前，阿里云已经在PaaS层进行了技术布局。构建了应对海量高并发的互联网分布式架构、下一代数据库POLARDB、中台技术、云原生的产品和能力。

接下来，在此前基础上，阿里云将输出全栈数据技术能力，并提供达摩院AI技术。此外，阿里云将开放城市大脑平台，结合深化产业AI实现智能化的社会和经济价值。

第四个变化，有关最上层的SaaS层。

云生态中有一个得生态者得天下的铁律。阿里云这次首次明确提出的“被集成，自己不做SaaS，让大家来做更好的SaaS”的口号，意即在此。

阿里云推出了“SaaS加速器”。阿里云智能产品管理部总经理马劲告诉《财经》记者，这个SaaS加速器的优势是集成了阿里巴巴的地图、支付、营销等独特能力，汇集到阿里云平台之上。

“阿里巴巴很多生态能力和实践是单纯的技术公司无法提供的。”马劲说。

为了更大力度扶持生态，阿里云还推出小程序云，出资20亿元支持“繁星计划”，培育云上新生态。

前四个变化共同点是，阿里集团的资源将由上而下输入阿里云。还有一个重要改变——由阿里云反哺阿里巴巴。

张建锋表示，阿里巴巴目前有60%到70%业务跑在公共云上，未来一到两年内，将100%基于公共云，成为云上的阿里巴巴。

这表明阿里巴巴要“以身试法”，成为一个“在云上的企业”。对于阿里云来说，面对客户的时候，这恐怕是最有说服力的案例。此外，阿里集团自身也有现实需求。近年来，聚划算、钉钉、盒马等创新业务层出不穷，阿里经济体物种多样且运营复杂，基于一个云平台，阿里集团能更好地实现协同效应。

配合新战略，阿里云公布了在咨询伙伴、渠道分销和SaaS伙伴等多层领域的合作伙伴计划。

所有变化都指向一个共同的目标——通过做深做厚自己来应对快速爆发的数字化转型升级需求，这是一个比公有云更加庞大的蓝海市场。对阿里云而言，最大挑战是既要保证营收增速不减，又要确保战略升级成功。

2

战术翻新

魏旋一年多前开始接手阿里云负责和波司登的合作。波司登是阿里云的老客户，它们的合作可以追溯到2016年。

当时，波司登希望解决服装行业的通病——高库存，低周转效率。

和阿里云最初的合作基于IaaS（接入阿里云平台），再延伸到PaaS，引入阿里云中间件，目的是打通全国上万家门店和线上商品流转系统，消灭库存。

如果只看IaaS，当时，除了阿里云，波司登其实还有更多选项，比如中国电信，比如华为。

自动补货系统基于云平台和更上层中间件，波司登其实可以自己集成——选择一个云平台，再选配另一个中间件厂商。当时，能够提供这套技术的公司，除了阿里云，还有华为，及其他传统的中间件技术供应商。

波司登当时的项目负责人曾坦言，阿里云背靠阿里巴巴，选择阿里云主要考虑后期潜力。不过波司登随时可以换合作伙伴，毕竟当时的合作中，阿里云的角色更类似“工具”，他们完全没必要“一棵树上吊死”。

当时的合作只基于零售系统，作用是自动为经销商门店和直营门店补货，从周围的大仓中集中调配。如果一家门店×款×色×码缺货，云平台会提交一张全渠道订单并付款，系统自动查找最合适的仓库，通知发货，这既盘活了库存，又提升了销售效率。

数据显示：与阿里云合作后，波司登库存中心的智能补货系统减少缺货损失21%，售罄率同比增长10%，500万会员的复购率达到了20%以上。

2018年，波司登希望转型高端羽绒服市场，做“中国鹅”。从2018年冬天开始，波司登从全球范围内聘请优秀设计师，希望他们设计出能与Moncler和Canada Goose等国际大牌竞争的产品，以吸引年轻人。但实现这样的目标，仅靠设计几款新产品完全不够，波司登需要阿里巴巴商业操作系统的更多助力。

阿里云此时也在战略升级，可以系统性地向波司登输出阿里集团的能力。2018年底，波司登和阿里集团签署A100战略合作计划。

新的合作项目是改造从前端销售到后端制造的整个供应链。

以自动补货系统为例，此前只涉及物流层面，接下来将延伸到制造环节——只备面料，先不做成品，通过贯穿零售前端、物流的数据体系，系统可提前预测爆款产品，再有节奏加工生产。

波司登给出的数据显示，备面料的成本只占到实际收入的7.3%，备成品的话，就要占到整个收入的30%。

产品之外，需要经营IP，实现流量转换和精准销售。波司登希望改变靠天吃饭的局面，打造爆款，最小化成本。

阿里云的最底层是云计算平台，然后是数据中台和智能中台两大中台（可细分为订单中心、库存中心、会员中心、支付中心、物流、售后、导购中心等），再连接线上线下交易渠道、媒体交互平台、分销渠道等所有前台系统。

数据中台提供大量数据产品，覆盖选址、货品分析、人员分析等场景和应用。智能中台的作用，是让波司登的每一个产品，从设计出厂到销售展示决策，都由数据决定。

再往上，阿里云将引入不同能力的SaaS合作伙伴，为波司登提供他们需要的能力。魏旋对《财经》记者说，目前，一些SaaS合作伙伴已经入场。

波司登所在的“新零售”领域是阿里云三大标杆市场之一，另两大领域为数字政府、新金融。

皮文凯负责的北京通州区政府项目，是一个基于全新阿里云系统的项目。通州正在大兴土木，区政府最关心的是城市环境如何不受施工影响。

五个月前，阿里云和通州区的第一个项目启动，旨在防止工地扬尘污染大气。通州区官方数据显示，全区接入阿里云平台1437路城市环境监测视频、1100个大气监测及扬尘预警传感设备，打通城管委、住建局、环保局等多部门的信息平台，平均每10分钟就可以完成一次全区范围的视频扫描。

过去，通州区的环境污染事件通过人工发现。与阿里云合作后，终实现了核心区污染事件的实时自动感知。过去，通州区是多部门多头处置污染事件，有了新技术后，结合通州区的办案流程创新，现在能实现一网通办。

分管该项目的通州区副区长苏国斌说，下一步要启动的是水源监测、建筑施工、垃圾清理、排污降噪等。

按照通州的规划，环保领域之后，交通、政务、医疗、教育等众多领域也将采用与环境治理类似的模式，打造数字之城。通州这个项目，应用层的需求是多种多样的，阿里云带入了不少SaaS合作伙伴。

“城市是一个横向系统，覆盖了交通、政务、医疗、教育等多个专业领域，阿里云不可能有足够多和深入的认知经验去做深，所以，把专业的事情留给专业的SaaS合作伙伴。”皮文凯对《财经》记者说。

最多的时候，通州项目服务团队的技术人员来自几十个不同公司。

3

边界和进化

阿里云的十年之变，反映了巨头做数字化服务的思路转变。

此前三年，云平台巨头经历了各行各业跑马圈地的蛮荒时代。他们四面出击，不限行业，希望获得尽可能多的潜在用户。

后期，巨头们发现，即便在一个细分行业市场，做从研发到落地实施整个流程的解决方案，人力和时间成本也十分可怕。

这正是张建锋提出“自己不做SaaS，让大家来做更好的SaaS，阿里云愿意被集成”的原因。

这句话既回应了外界对阿里业务边界的疑问，又重新定义了阿里云和阿里集团的定位——阿里云不再直接面对市场，而是变成了阿里集团深度服务市场的有力推手。

张建锋说，专业化的服务能力必然是个性化的，个性化意味着碎片化，云服务就是这样，未来一定有很多细分的专业服务商，而不是一个很大的专业服务商，服务很多行业。

阿里云智能新零售事业部总经理肖利华告诉《财经》记者，阿里在所有领域都只做一到两个从IaaS贯穿PaaS、SaaS的案例，初衷是为了让客户和伙伴看到阿里的理念和思路。如新零售领域的盒马鲜生。“接下来，阿里不会再碰，留给合作伙伴，一起做。”

华为、腾讯等云平台比阿里更早强调“不碰SaaS原则”。接受《财经》记者采访的多位行业人士认为，平台巨头必须接受不碰SaaS的现实，未来，它们甚至应该开放中间的PaaS层。

“我把他们当做战友。”皮文凯对《财经》记者说，“我们的工具和能力相当于武器库，枪炮弹药，SaaS合作伙伴拿着我们的枪，和我们一起打仗。”

他紧接着又说，后期各项目上马后，项目会越来越复杂，合作的人越来越多，也考验我们的协同能力，运动中找感觉。

“两边都在进化。”魏旋说，“项目是动态的，是不断调整的，随时会加入新的需求和新的产品，我们的底盘也在不断更新，这考验我们的稳定能力，不仅是项目，还有背后的技术、产品。”

3月底，张建锋接受媒体采访时称，阿里巴巴一直是技术性公司，只是商业做得太成功了，所以外界搞不清阿里巴巴到底是技术公司还是商业公司。他说，生态是分工协同，“阿里不去破坏分工协同机制，只是加入了这个体系”。

“毕马威今年的策略是两句话，一句是发现，一句叫实现。”张建锋说，“我的目标一样，要能和合作方一起发现，而且有能力实现。”