无人网点=无人问津?这是为什么?

如果说当年志在改写历史的互联网金融真有什么可以影响历史的话，成功唤起传统金融机构对科技的渴求绝对是其中浓墨重彩的一笔。从北京金融街到上海陆家嘴，金融机构依旧鳞次栉比，服务网点仍然金碧辉煌。然而就在其貌似亘久不变的外观之下，一场巨变正在悄然发生：伴随着大数据、人工智能特别是5G网络的热潮，众多银行的无人网点如雨后春笋般蓬勃兴起，一时间，仿佛这就是主流、这就是未来，不由此也就无法到达银行数字化转型的彼岸。

可惜市场并不买账。正当行业自鸣得意之际，客户们早就用脚投票，在经历短暂的“网红”式围观之后，本来是窗口行业时髦窗口的无人网点居然变得无人问津。不过这一切并不稀奇，无人网点遭遇尴尬之前市场已有无人超市神话坍塌的经历。其实，对于无人超市遭遇的窘境，无人网点也都或多或少地存在：虽然立足于为客户提供更优质的体验，但现实却是门可罗雀；虽然试图引入从大数据分析、人工智能到5G等一系列先进技术，但可承接的场景却乏善可陈；虽然有着降低人力资源成本、优化人才岗位结构的打算，但机器却还依赖于人，人也没从网点“解放”出来；虽然正确而大胆地迈出了网点转型的第一步，但往哪转、怎么转却仍不明朗，无人网点的实践终究还只处在探索阶段。

这是为什么？

最直接的，还是没有真正摸清和满足客户需要，过于强调了“无人”而不能真正做到“懂你”。在纷繁复杂的噱头之下，无人网点现在能够提供的主要还是一些简单业务的办理，并且因为追求“无人化”作业，操作反而更加繁琐。除此之外就是AR、VR、社交等虽然前沿但与客户金融需求关联不大的功能展示，而但凡涉及理财、信贷等复杂业务就仍要“回归”柜台。这样，来到无人网点的客户不但没有体验到所谓“超乎预期”的服务，甚至连过去人与人交流所带来的温暖也都没有了。

另外，无人网点在技术层面也存在一些问题。不可否认，当前的技术及其场景够“新潮”却不够“实在”。一方面，无论人工智能还是5G网络都还没有进化到能让业务办理真正实现无人化，还需要人作为“拐杖”来支持；另一方面，这些技术的应用却又在无形中筑起了操作壁垒，反而使得一些中老年人、一些财富客户望而却步，客观上不但没有做到获客和活客，还倒是引发了传统客户的流失。

再者，法律法规和监管政策方面对于无人网点也不够“友好”。无人网点本质上是运营革命，这种革命表面是技术部署、是人力调整，但更深刻的还在于信息的采集和应用。与无人超市相类似，无人网点也需要大量的以数据为驱动的智能感应识别设备来服务客户和防控风险，这不可避免存在数据安全、系统运营等隐患，在当前法律环境下无疑加重了客户心理负担，导致排斥效应。更重要的还在于当前网点运营的一系列监管政策并未与无人银行的实践的同步，这就导致银行一方面在探索中往前看，另一方面却又在运营中往回看，也就由此产生了前文所说的业务办理受限的情况。

最后，无人网点的“萧索”还在于缺乏现实的有效支撑。这一方面是客户教育不够，从早期互联网公司的实践看，领先和引领客户需求没有问题，关键还在于有让其快速认可和接受的方式，比如，微信和支付宝就是通过打车补贴大战实现了对客户移动支付习惯的培养。然而反观无人网点，在用技术给客户构筑起应用壁垒的同时，教育却又只是停留在大堂经理的“言传身教”，客户一多，占用设备时间一长，不但工作人员疲于奔命，客户也在排长队中怨声载道。另一方面，无人网点的建设还是一个“烧钱”的过程，需要大量的技术研发、前期测试、运营维护等投入，在顶层设计缺位或薄弱的情况下，如此巨大的开销也就促成了一个悖论：无人网点更多作为重点地区、热点地段的营销展示，却至少在短期没有了大规模推广的现实性。

其实，放在更广的时空领域观察，无人网点遭遇的无人挫折更像是一张切片，折射了网点乃至金融业务在信息经济、长尾客户语境下的转型之难。而在动手破解这一难题之前，关键是要形成对网点定位及转型的正确认识。

最基本的，虽然经历了金融科技从技术、模式到方法的全面冲击，虽然已经和正在进行的金融脱媒仍将继续，虽然作为低频交易无法有效培植客户忠诚，但传统金融特别是银行依旧是金融乃至经济体系的核心，其作用没有受到根本冲击，而只是以更契合时代的方式进行展现。这是我们观察网点转型、无人网点的基础。

在此之上，虽然观点上一直有所谓“落后论”、“替代论”的争议，舆论上也不乏对其作用的质疑，但我们还是应该要对网点有信心、有定力。这首先是因为网点作为金融机构经营客户重要渠道的定位没有发生变化，先不说在网络渠道、电子渠道覆盖不佳以及新的金融行为模式尚未接受的部分地区，仍有大量客户把网点作为业务办理的首选，就是在基础设施较好的一二线城市，无人网点、线上渠道也不能实现全业务的覆盖，在进行大宗交易时，客户还是觉得在传统网点才感觉安心。

其次，网点作为风控体系重要一环的定位没有发生变化。一方面，按照金融机构自身的内控合规要求，大量产品的签约和部分业务的办理还是需要在传统网点以人对人当面的形式进行，这在对公领域尤其如此；另一方面，不仅是当下监管政策的制定背景和逻辑起点主要还是基于传统网点，也在于网点+人的作用迄今仍不能被系统完整模拟和替代，历史经验尚不能被技术完美复刻，科技还没有建立起经过完整金融周期考验的风控方法体系。

最后，网点作为资源整合重要平台的定位没有发生变化。传统上，仍有大量政府、企业乃至个人客户将网点在本地存在与否作为与金融机构开展业务的前提，部分地区的监管机构也把实体网点作为进入本地市场的门槛。另外，在讲求线上线下联动的当下，网点也是发挥机构比较优势，开拓本地化业务的重要抓手，即使是貌似不需要线下功能的零售网络金融场景，也需要网点去承接合作方的管理工作。

网点定位如此，网点转型呢？其实，后者本来就应该是一个问题导向的工作，适度超前可以，但比问题还超前就难免成为笑谈。网点遭遇的现实问题首先是成本高企，不仅表现在人力成本特别是越来越多的面向新业务、新要求的培训成本，还表现为高昂的网点建设和维护成本。往深一步，则是网点作为金融交易中心，其赖以发挥作用的信息中介作用正日益相对削弱，引流效率也越来越低：相比于外部的信息爆炸，网点传统上所依赖的口头、面板、展示屏等信息媒介既无法承载大量信息的展示，也不能做到实时和精准的推送。更根本的，则是经济金融民主化背景下长尾客户崛起，缺乏精细化经营手段支持的实体网点无法识别、把握和承载其逐渐碎片化、个性化的需求，造成服务失焦。

面对上述三个问题，金融机构祭起的法宝大致是轻型化应对成本问题，智能化应对信息问题，个性化应对服务问题，而在上述原则衍生的多种策略体系中，无人网点虽然够“火”，但也仅是其中一种选择。解决问题的逻辑不在于通过前沿甚至概念化的技术在实体网点复刻网络功能，而应该是立足自身资源和转型需要实现线上和线下两大渠道在功能上的完美配合。

在明了问题和理清现状之后便是解决问题。事实上，对于无人网点、网点转型的未来我们应该充满期待。回顾历史，从4000年前中东美索不达米亚地区神庙前的石桌，到欧洲中世纪商人交易所坐的“长凳”（Bank），再到我们耳熟能详的交易网点，金融机构的形态曾几经变异，并且随着载体的变革实现了功能的长足进步。况且变革路上并不孤单，国外早已有了咖啡银行的实践，国内甚至出现了网点转型为艺术长廊、早教中心的探索。网点转型因时而变、因势而变，关键不在于纠结“无人”、“智能”，而在于深耕场景，重塑流程并在其中捡起服务客户的初心。

具体到实施路径，首先要加强战略引领，明确转型的顶层设计。如前所述，即使到了所谓移动互联的当下，网点依然是银行服务客户的主要枢纽和阵地，更是在线上线下融合发展中相较于互联网公司的比较优势。但在网点转型中，科技部门有科技部门的规划，业务部门有业务部门的打算，运营、风险也不乏自己的想法，故而一定要将网点转型纳入全行业务转型的全盘考虑，不能“东一榔头、西一棒槌”，在对热点无休止的追逐中消散资源。

其次转型还要突出特色。在线下网点方面看来，其变革的实质就是在场景碎片化的当下通过变革满足不同客群的不同需求。线下网点如想继续发挥作用，留住客户，就不能不往“新、奇、特”上努力，从单一的金融属性向生活+、场景+转化，实现和线上渠道的错位发展。在这一过程中，“无人”仅是手段和可选项，不能唯“无人”而“无人”，更不能千人一面。重要的是理清将来网点服务的客群及其核心诉求是哪些，自己的比较优势、依托资源和带给客户的独特价值又有哪些等。

第三，网点转型需要线上渠道的配合。线上线下渠道配合的关键是将金融机构服务客户的闭环予以解构，具体到场景中去剖析每一个环节与客户的交互，以其需求为出发点，在多维度数据系统支持下予以优化打磨和重新编织。未来，线上渠道立足于标准化的一般交易功能，线下渠道定位于信息中心、特色服务中心和高端业务办理，彼此支撑、建构场景并在后台建立一体化的共享共通的运营体系。

最后，转型不能自己“单兵突进”，而是需要全行联动。一方面，以无人网点为代表的网点转型可以担负“实验室”职能，对前沿的业务办理方式先行先试，并将成熟的成果向全行输入和转化；另一方面，全行也要基于此项目的对其予以资源上的必要倾斜，在财务上要在精确计算投入产出的前提下在利润中分出必要的预算，另外还需要在运营规则和员工培训上予以特别投入，并建立科学的评估管理体系，支持其运作和优化的可持续性。