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对于海尔智家来说，过去的30多年中，质量引领一直都是其持续进化的主线，在外界观察者眼中，海尔智家在质量领域的努力可谓非同寻常。
在积极落实国家质量强国战略的同时，海尔智家矢志不渝地根据时代发展和用户需求，对质量创新的内涵和举措进行迭代。事实上，在全球范围内，足以证明这种迭代行动能力的竞赛和评比可谓层出不穷，但过去10年中，只有海尔智家拿到了层出不穷的奖项。
首先，在2013年海尔成为首批捧回中国质量奖殊荣的企业。必须要提的是，这个中国质量奖来历非同一般：2012年，经中央批准，中国质量奖正式设立，是我国质量领域的最高荣誉。
其次，在2009-2019的10年中，海尔智家获得国际表彰奖励12个，其中创新表彰奖励6个，质量表彰奖励2个。其中最值得一提的是，2018年海尔智家拿下了“亚洲质量卓越奖”。
最后，海尔智家更是拿下了中国质量协会的质量技术一等奖、全国现场管理推进质量标杆示范单位、全国六西格玛管理推进先进企业等奖项和称号，以及省内的山东省省长质量奖、山东省质量管理奖等诸多奖项。
除此之外，近几年来，海尔智家荣获国内外质量大奖100余个，其中包括六西格玛、亚洲质量创新奖等大奖，仅在ICQCC上就已连续5年获奖，收获了28个奖项，为行业树立了高质量的典范。
而最近一段时间，海尔智家参加的国际比赛进一步验证了海尔智家的实力。就在刚刚过去的11月，国际质量管理小组会议（ICQCC）在印度召开，共有来自全球13个国家的904个项目入围参赛。
其中，海尔智家选拔了特种冰箱、贵州冰箱、黄岛商用空调3个质量控制小组项目参赛。经过海尔智家小组成员的悉心准备和精彩展示，最终3个小组得到了专家的一致认可并全部获得金奖。
在质量领域的全球最高领奖台上拿到国际级大奖，难度已经非同凡响。更重要的是，能长期与各种质量奖结缘，已经证明了海尔智家的实力。
很明显，从国际到国内的这些奖项，从正面证明了海尔智家的质量硬实力，海尔智家在质量管理上的迭代进化路径得到了认可。也因此，海尔智家的创新发展之路可以看作“中国创造”转型发展的一个缩影，在推进制造强国、质量强国的道路上，持续推动着行业的创新发展。
对大众而言，非常值得探索的一个问题是：海尔智家的质量管理基因从何而来？我们只有回溯海尔智家在质量进化和迭代上层出不穷的种种创新解决方案，才能把握住海尔智家几十年进化的底层代码。
海尔智家的质量管理进化逻辑
在笔者看来，海尔智家在质量管理层面的迭代有3个核心逻辑：
首先是海尔智家在管理层面本身具备持续的迭代能力。海尔智家的质量发展之路，是不断根据中国时代发展和用户需求，对质量创新的内涵和举措进行迭代的过程。
纵观中国质量体系建设历程，再聚焦到海尔智家，从全面质量管理到用户全流程参与，再到场景体验迭代的新时代质量管理，海尔智家成功地通过创新引领了行业质量发展趋势。
其次，海尔智家专注于对质量管控的体系建设。只有高品质的产品和服务才能够赢得市场和用户的尊重，而不断追求尽善尽美的服务体系建设，正是海尔智家质量管理的精髓。
举例来说，海尔智家通过将世界领先的军工技术运用到智慧家电领域，开创了家电自反馈、自诊断、自预测系统，为用户提供了故障自预警、事前干预防范的全新解决方案。应用这套技术之后，海尔的智能系统会自动分析联网冰箱的各项指征和使用状况，一旦数据与常规值出现偏差，系统能够及时精准地预测出产品可能出现的故障，在用户还没有意识到的情况下，主动提供维护和排查服务。从“坏了再修”到保证期内“故障自预警、先期干预防范”，智能系统的应用，免去了产品宕机带来的物质损失和情绪不满。
通过这一创新成果，海尔智家质量学院也得以成立。不难看出，模式的成立和制度的启动，是海尔智家质量管理30多年的积淀，成为了家电行业质量标准化建设的新里程碑。
最后，以上两个逻辑的背景建立在从海尔智家质量管理抽离出来的核心管理哲学上：人单合一，组织重塑。从2010年起，海尔智家开始重塑组织，以自主经营体，也就是后来被称为的小微组织为核心。
具体而言，就是通过拿掉层级的概念，让每一个自主经营体都构成一个节点，拥有独立自主的决策权、用人权和薪酬权。不同的团队构成节点，节点之间通过合作共创共赢。
通过这样的架构变革，海尔智家的经营边界开始由有限向无限延伸。海尔智家始终坚持以“人的价值最大化”为宗旨，提出“创客所有制”，让每个平凡的员工都有机会成为自主人，人人都是自己的CEO，在为用户创造的价值中，实现自驱动、自进化和自关差，而不是与其他传统组织一样逐渐僵化。
人单合一才是海尔智家成功实现质量管控层面的逐渐迭代的核心来源。因此，这也不难理解，为什么中国家用电器研究院副院长曲宗峰，会评价海尔空调所代表的中国家电的质量管理水平早已接轨国际，成为诸多外国品牌跟随模仿的对象。
通过管理哲学的逻辑抽离，海尔智家从一开始就预示了质量进化的结果。在海尔智家质量进化的发展线索中，质量管理的成绩单足以说明问题。
海尔智家的质量进化成绩单
如果梳理海尔智家质量进化背后的主线，我们可以将其进化之路分为5个阶段：从关注产品质量，到关注服务质量，再到关注组织经营管理质量、关注场景体验，致力于实现用户体验的提升。
海尔智家质量体系发展的第一个阶段，是产品质量的提升。
大锤砸冰箱事件，就是海尔领先其他竞争对手专注产品质量的标志：1985年，现任海尔集团董事局名誉主席的张瑞敏将库存中所有的400多台冰箱全部检查了一遍，发现76台冰箱有质量问题。
对于这76台质量有缺陷的冰箱，工厂内部研究认为：问题不大，可以把冰箱廉价处理给内部员工，作为工厂福利。但在张瑞敏眼中，允许这76台冰箱出厂，就等于允许再生产760台类似的有缺陷的冰箱。最终他决定，这76台有问题的冰箱都需要砸掉，而且要制造冰箱的工人亲手来砸。很多职工在砸冰箱的时候，流下了眼泪。
从此，在海尔的质量理念里，有缺陷的产品就是废品，产品质量的观念牢牢树立在团队心中。
在海尔人眼中，产品的质量不是由企业定义的，而是由用户定义的。随着科技变革和市场变革的演进，用户对质量的内涵也从单一的产品质量转变为场景化的体验质量，因此，企业需要精准地把握用户对质量需求的升级，不断提升质量内涵，坚持为用户创造新的价值。
在传统时代，用户认为质量好就是产品用不坏；到了互联网时代，用户需求更加偏向智能化的产品；物联网时代，则更加看重个性化定制的场景体验。而海尔智家的实践恰恰可以看做是这种发展趋势的一个缩影。
围绕用户的基础质量需求，海尔不断通过技术创新提升产品质量。数据显示，截至目前，海尔已经申请了6万+的全球专利，其中3.8万+为发明专利，占比超过63%，位居中国家电行业第一。
海尔智家质量体系发展的第二个阶段，是服务质量的提升。
随着海尔的渐渐壮大，被兼并进体内的诸多公司得到了海尔智家“激活休克鱼”的哲学管理，海尔智家逐渐实现了服务质量体系的提升。
红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并的时候净资产只有1个亿，但亏损达2.5亿元。在海尔的文化体系下，兼并第一个月当月亏损700万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月便实现盈利100万元。海尔实现这一切，靠的是企业文化贯彻组织创新。
这一阶段，海尔开始实行OEC管理法，每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。而这也成为了海尔创新的基石。
海尔智家质量体系发展的第三个阶段，是经营管理质量的提升。
在海尔由小到大、由弱到强的成长脉络中，张瑞敏从未停止过自我探索、自我颠覆的步伐。
2005年，海尔进入发展分水岭，当年净利润下滑37.09%。外界非议萦绕，改革迫在眉睫，张瑞敏放弃了对日式管理哲学的研习，打掉传统的企业顶层，正式推出创新的组织模式：人单合一。
何谓“人单合一”？简言之，就是每个员工都能直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
从旧模式跨越到新模式，海尔一度出现了相当长时间的混乱，因为原来的组织结构还未完全剔除，一个个新团队接连成立，相互交叉、重叠，导致冗员增加，效率变慢，直到把中间管理层去掉一万多人，海尔才逐渐稳定下来。
但效果也随之显现，2007年-2008年，海尔智家净利润规模缓慢回升，2009年-2013年，海尔智家又迎来一个业绩快速增长期，人均利润大幅提升。
同时，也是从2005年起，海尔出海从“国际化”阶段进入“全球化阶段”，整合全球资源创全球化品牌，将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌。海尔并购海外优质品牌，于2011年并购三洋电机日本和东南亚白电业务，2012年控股斐雪派克布局澳新市场，2016年并购通用电气家电业务扩大北美市场，2019年并购意大利品牌Candy深耕欧洲。
通过集研发、制造、营销于一体的“三位一体”的本土化布局，海尔满足当地用户需求，针对不同市场和地区采取差异化的运营管理，海尔智家的全球协同已见成效，海外业务规模持续提升。至今，海尔智家旗下自有品牌在各主要区域市场份额均为前五且稳步提升，在全球家电巨头中脱颖而出。
同时，海尔智家布局南亚及东南亚等市场，形成多品牌、全品类的全球化战略布局。海尔智家的出海创牌策略成功地打造了中国家电质量品牌高地。
海尔智家质量体系发展的第四个阶段，是场景体验的提升。
为打造物联网第一品牌，从2006年布局UHome开始，海尔智家就在为智慧家庭的全屋连接、定制成套、迭代升级储备能量。2019年，“青岛海尔”正式更名为“海尔智家”，显示出海尔智家布局智慧家庭的决心。
2020年，海尔智家向全球推出场景品牌三翼鸟。2021年，三翼鸟平台升级上线，为用户提供涵盖家电、家装、家居、家生活的“一站式”定制服务，正式开启“一站式”定制智慧家新时代。
在三翼鸟上海体验中心001，平均场景成交客单价22万元，单笔成交最大金额366万元，打破了行业“天花板”，被媒体形容为“卖场景堪比卖汽车”。
海尔智家三季报显示，三翼鸟场景品牌推动海尔智家场景用户日活增长300%，网器日活增幅212%；在家居家装领域，三翼鸟开辟了整装、局改的新赛道；同时，三翼鸟聚焦智慧家庭全流程解决方案，迭代智慧场景超1000种。三翼鸟App自8月上线以来服务家庭数量超3600家，海尔智家打破行业局限，与行业共创，为用户提供最省心、最优质的定制智慧家服务。
服务全球用户，在美国、意大利、俄罗斯、巴基斯坦等国家，海尔智家001号体验中心也正在同步落成，海外累计建成近800家。
海尔智家质量体系发展的第五个阶段，是用户体验的提升。
经历了前面的4个发展阶段，海尔智家为全球用户带来的体验，已经从高质量的产品，升级至智慧家庭生活全场景的衣食住娱。
与产品品牌提供产品不同，三翼鸟以用户体验为中心，以场景应用为牵引，打造出三大提升用户智慧生活体验的特色：一是从“升级产品”变成“升级用户场景”；二是个性化定制，从企业主导的千人一面，变为用户参与的定制化场景解决方案；三是终身化迭代，从一次购买到终身交互，产品和服务可以不断升级，永不落伍。
同时，海尔智家依托物联网、人工智能（AI）、大数据、云计算以及5G技术，构建起一个用户、创客、生态方共创共赢、不断进化的智家体验云平台。目前，智家体验云拥有超过9500万用户家电使用数据，构建了智慧家庭领域的最大知识图谱。
不止于此，智家体验云还搭建了一个以用户最佳体验为中心的生态网络，通过衣联网、食联网、空气网、水联网等生态子平台，联合洗涤剂、食品、装修服务等各类资源方，打造了一个共赢共创的生态圈，共同提供定制化服务。
面对新一轮产业升级，海尔智家在“人单合一”理念的引导下始终坚持创新，积极探索物联网与家电产业的深度融合，推动质量管理向着智能化、高效化、服务化迈进，在优化用户体验、提升品牌价值的同时，也为推动整个家电行业在物联网时代颠覆革新，提供了强大动力。
多维度进化，是海尔智家对质量议题本质的把握
海尔智家的质量优先，首先是一种管理红利的追求。在疫情期间，海尔智家面对疫情，充分实现了“人单合一”下的链群合约机制的驱动。
面对新冠肺炎疫情，海尔智家各个链群组织第一时间围绕用户需求，以变制变、变中求胜，主动发动链群内群体力量，开展各项工作。当组织中的每一个人都对结果负责，可以自驱动、自进化、自关差，海尔智家的爆发力和张力充分体现出来，战斗力大幅上升。
随着海尔智家架构了前瞻性的竞争优势，无论是抗疫、复工复产还是质量管控的各种成果，都是海尔智家的以用户为中心不断自我迭代的组织所催生的必然结果。
其次，海尔质量管理哲学本身就意味着不断进化。海尔的质量管理体制意味着让每个人都可以在企业中独立创造，为每个小微和创客提供一个可以自我试错和探索新物种的平台，再通过重塑组织结构将组织绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合，追求共创共赢的生态红利。
最后，海尔智家为全行业制定了质量的游戏规则，成为了中国制造的质量灯塔。举例来说，凭借《海尔家电产品声品质在线自动化检测技术与应用》《UPS不间断电源空调项目在海外市场的应用》等质量技术成果，海尔智家一举拿下5个中国质量协会的质量技术奖。国家层面的权威背书，既证实了海尔智家在质量技术领域的示范作用，也进一步推动了行业质量技术的发展与应用。
结束语：海尔智家的进化终极目标
30多年，用颠覆“守成”，海尔智家既成就了时代巨浪中的远洋巨轮，也成功书写了一段企业“进化史”。海尔智家从家电品牌的引领到场景生态的引领，把传统企业成功转型为生态型企业，而A+D+H三地上市构建起全球资本市场格局，海尔智家目标成为高市值的物联网化上市公司。
一方面，这源于海尔智家始终以提供全流程用户最佳体验作为创新的核心点。另一方面，我们也可以看出，海尔智家正以更强的制造能力、更灵活的数字化体系，满足用户美好生活体验，有效推动整个行业质量水准全面提升。
通过持续不断的变革，海尔智家正在迅速实现难以企及的质量高度，成为世界家电行业质量管理的超级灯塔。
审核编辑：符乾江
工商网监
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