博通购并的成功秘诀到底是什么 - 半导体购并王博通 购并成功秘诀是什么?

　　秘诀一：专人团队挑对象 评估未来科技，补齐缺口

　　麦奎格(McGregor)说：“我们做过很多购并，至今约有50件，每一至两季就买下一家公司。”博通内部有一组团队，不定期提出潜在购并对象的评估报告，以及未来可能需要哪里些新技术的建议，高层再从中挑选焙并对象。

　　博通出手购并的目的，一是为了技术，包括研发团队的能力以及被购并公司的专利数和专利涵盖领域;二是为了新市场，尤其是博通已经涉足，但仍缺少一块拼图才能拼完整的领域。例如2007年购并卫星定位系统(GPS)公司全球定位(Global Locate)，让博通得以推出高整合通信芯片;2010年买下的第四代无线通信系统(LTE 4G)公司Beceem，则是为了2015年起飞的下一代手机规格做准备。

　　博通进行中的史上最大购并案NetLogic，也是同样的理由。博通是交换器芯片龙头，NetLogic则擅长于用决定资料传输顺序、过滤病毒等用途的网络处理器，两者是网通产品最重要的心脏，合并后恰好能完成一个网通拼图。麦奎格(McGregor)说，现在华为、中兴、思科这些大厂商还必须分别从两家公司购买芯片，未来购并完成后，博通就能独力提供完整解决方案了。

　博通的购并案规模不等，从最少涉及4人到数百名员工。不论规模大小，麦奎格(McGregor)都坚持，整合过程一定要快速、准确且平顺。

　　秘诀二：一收购马上同化 合并第一天就发新员工证

　　博通每购并一家公司，就会从人力资源、业务、法务、公司服务(corporate service)、财务等不同部门派出代表、组成团队，在股权完成转移的第一天就进驻对方公司，在最短时间内复制博通行政系统，并建立让对方员工安心的环境，“诸如确保大家都领到薪水”麦奎格(McGregor)笑着说，也唯有员工稳定，才有下一步的可能。

　　重点是整个合并过程一定要在数天内完成，第一时间就稳住军心，才能留住人才。整并之后，几乎所有被购并公司都能立刻融入博通的企业文化。

　　有一些公司认为购并后的整合要慢慢来，但麦奎格(McGregor)不相信这样的说法。他认为从合并的第一天，大家就要有博通的员工证，建筑物里要有“Broadcom”的企业识别系统，凡事都要“博通化”，这样被购并公司才能立即换思维、做出贡献。

　　秘诀三：设置止损点 难免会买错，亏损就关闭

　　博通统计，该公司购并案中，约三分之二最后在产品线、市场、营运绩效上都有显著效益，另外的三分之一不是未达预期成效，就是持续亏损。但麦奎格(McGregor)说，这已是商学院课堂上最高的成功率了，业界多数的购并都是失败的，尤其是跨国购并案。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)2011年5月号曾有文章指出，企业每年花费超过两兆美元在购并上，但失败率却高达七成至九成。

　　对麦奎格(McGregor)而言，博通效益最差的购并案，大概就是2008年买下超微(AMD，全球第二大计算机处理器厂商)的数码电视部门。购并之初，麦奎格(McGregor)认为这将为博通在未来的联网电视、电视数码化等领域提供助力，但事实是，2011年全球电视销售量因欧洲需求大减而低于预期，加上晨星(目前平面电视芯片龙头)、联发科等业者从低阶市场往上夹击，让博通的数码电视与蓝光(Blue Ray)播放机部门无利可图，连连亏损，因此2011年9月下旬决定关闭这条产品线。

　　秘诀四：景气差更要买 乘机抢便宜，复苏赚更多

　　2012年景气低迷，对高科技业者来说似乎是艰苦的一年，但麦奎格(McGregor)说：“是的，我们仍将维持现有的购并速度。”他认为，购并与自然成长(organic groZ)同样重要。“如果我们不买任何公司，帐上会比现在多出好几十亿美元的现金。但资金应该用于协助公司成长，因此我们选择购并”麦奎格(McGregor)坚定地表示。

　　博通第三季底帐上现金超过40亿美元，约为***芯片设计龙头联发科的5倍，这提供了博通购并最需要的资源。麦奎格(McGregor)认为，景气跌到谷底时，很多公司会落入经营困境，可以有较合理的购并价格，反而是更好的购并时机。此外，在其它竞争对手采取守势时，博通反向朝新市场、新技术进攻，往往能在下一波景气回春时，看到显著成效。

　　2010年博通营收成长53%，但高通只有6%;只看芯片销售的业绩，博通2010年与高通只有些微差距。因此，两强相争最后鹿死谁手还很难说，博通能否发出重击，手上这张购并的牌将会是关键。