华为保护战：如何和思科等国际大厂商博弈

　　1978年，在***主持的6000人全国科学大会上，一个名叫任正非的33岁的青年人坐在后排，此刻，他正为父亲能否平反、自己能否入党而忧虑。怎知9年后，他会南下中国的改革试验田深圳，以区区2.4万元创办一家叫做华为的公司；又怎知30年多后，他将成为令爱立信、思科等大佬们头疼不已的名字。

　　爱立信CEO卫翰思说，华为是爱立信“最值得尊敬的对手”。这并非恭维。设备市场上呼啸一时的摩托罗拉、北电等豪强，风流总被雨打风吹尽，华为这家野蛮生长起来的民营企业，却一直站到了PK台的最后，这其中的制胜之道，究竟是什么？

　　集中优势兵力打歼灭战

　　“最强硬的对手”，这是思科CEO钱伯斯对华为的评价。思科，曾经的硅谷明星，正对华为打出一系列“组合拳”，包括给客户发“黑材料”，劝诱客户不要和华为做生意；指责华为抄袭其源代码；花费数百万美元动员美国国会议员、政府高管阻止华为在美国本土与其竞争；最新的爆料说，美国国会议员中，有73位持有思科股票，美国国会与思科显然已形成利益共同体。

　　美国受阻激发了华为的竞争决心。

　　任正非在最近的内部讲话中，语气坚决，“我们只好奋起竞争，除了超越，我们还有什么路可走呢？”

　　华为内部人士透露，任老板过去的观点是韬光养晦，尽量回避与美国公司的正面竞争，但这次事件以后，会有一个很大的转变，“未来在企业网市场上，我们和思科的竞争很可能就是你死我活”。

　　集中优势兵力打歼灭战，是华为的一贯战术。从华为到港湾、后来又回归华为的帅奇（化名），对当年的“打港（湾）办”至今记忆犹新———2000年，被视为任正非接班人的李一男出走华为，自主创业，成立港湾，与华为直接竞争。

　　面对港湾崛起，任正非痛下杀手，凡是港湾的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。如果在某个地区，港湾中了标，那意味着该办事处负责人甚至销售人员都得卷铺盖走人。港湾人士打比方说，那两年，港湾就像“生活在玻璃屋里”。

　　此外，华为还对港湾展开了知识产权诉讼，此后港湾上市无门，不得不设法卖给西门子，华为却从各层面给西门子施压，交易最终告吹。

　　2006年收购港湾时，任正非对双方的竞争直言不讳：“这两年对你们的竞争力度是大了一些，打击是重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了。”

　　基于传统去创新：鲜花不离牛粪

　　思科一定很后悔，没有在10年前一举灭掉华为，让土狼长成了狮子。

　　2003年，思科对华为提出起诉，称华为窃取了思科的代码。当时的思科，号称是“永远也不会倒下”的互联网软硬件制造商，而那时的华为，不过是一个以低端形象示人的中国电信设备厂商。

　　这是一场实力并不匹配的较量，2003年，思科的销售额达189亿美金，华为销售额为317亿元人民币，海外销售仅10亿美金。不知是何原因，19个月后，两家达成和解。思科当时对外表示，华为已经同意修改其命令行界面、用户手册、帮助界面和部分源代码，算是某种程度上宣扬了自己的胜利。

　　华为的快速追赶大大超出了钱伯斯的预计：2011财年，思科收入为432亿美元；华为则为320亿美元。面对穷追不舍的华为，思科旧事重提，再次祭出专利大棒。

　　“我们清楚地知道，客户十分看重思科的创新精神，但他们无法从华为身上看到同样的能力。我们明确重申，模仿并非创新。”思科执行副总裁劳埃德毫不客气地说。

　　华为并不介意对手这样的指摘———任正非自己都承认，自创业以来，尚无一项原创产品发明。“我们不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们却没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先”。

　　华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略。华为从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，永远基于存在的基础上去创新。

　　专利攻坚：占不了山头占山腰

　　在任正非看来，过度的“自主创新”极其危险。华为人士说，华为关于创新的核心思想是，如何解决企业的竞争力，满足“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”这四点要求，而不过度强调是不是“自主”开发和创新，“那是个舍本求末的东西”。

　　但由于早前基础薄弱，华为的专利确是其软肋。“不仅是思科，诺基亚、阿尔卡特、西门子都曾经利用专利，对华为进行过轮番攻击。”设备商人士李航（化名）向南都表示，这些国际通信巨头出手也很吓人，最多的一次性拿出了200多个专利，最少的也有几十个专利，通过发律师函的方式找华为谈判，专利几乎涉及了华为各个产品线。

　　据透露，这些国际通信巨头要求收取产品销售额2%到10%作为专利使用费。“他们要求这种专利费按照华为对外合同的总额来计算，如果华为接受，则意味着华为每次签到大的海外订单，都可能要付出上亿元的专利费。”李航说，这些发达国家的电信市场原本都是被诺基亚、阿尔卡特、西门子等国际通信巨头所垄断，华为高性价比的产品让他们感到了巨大的威胁，专利必然是最有效的反击武器。

　　为了应对，华为曾组织庞大的知识产权分析队伍，在上海封闭了几个星期，分析对方的专利，找出应对的措施。最后还是按照任正非“占不了山头，占山腰，占不了山腰，就围山脚”的指示，一方面与国际通信巨头慢慢调解，另一方面，要求华为内部发起专利攻坚战，在专利数量上有所突破，以期找到反击的机会。

　　“与像高通拥有CDMA这样的核心专利相比，华为更多是做一些应用型专利，用来和其他厂商交换；另外也可以通过申请专利形成相应的技术壁垒；但因为公司鼓励申请专利，甚至采用奖励的方式，也不排除有一些垃圾专利。”一位华为内部人士举例说，在华为申请的专利中，甚至还有名为“基于手机推算妇女生理周期的方法及相关手机”的专利。

　　这种“中庸式”创新，某种程度上并不能让对手服气。

　　爱立信东北亚区执行副总裁兼市场与战略部总经理冯映夺说，爱立信更看重实际获得批准的专利数量，以及专利的“质量”，尤其是核心专利，爱立信已获得批准的专利数量超过27000个，并拥有超过25%的LT E核心专利———目前华为拥有15%左右的LT E核心专利。

　　杀价游戏：国外竞争对手扛不住

　　去年，华为重新组建了企业业务BG（业务集团），全面进入企业基础网络、统一通信与协作、云计算与数据中心，以及企业信息安全领域，而这些正是思科的“大粮仓”———企业IT市场。

　　按照华为企业业务的战略，到2015年，其企业业务销售收入要达到150亿美元。毫无疑问，华为将挤压思科的份额和利润，这让思科感受到前所未有的威胁。

　　而眼下的思科，早已不再是当年的硅谷神话：收入增长放缓，利润惨跌，裁员度日，市值不到高峰期的1/5。

　　在过去五年，思科路由器市场份额从66%降至55%，交换机市场份额下跌2%至67%。此情此景下，思科必须保住其最后的自留地：美国市场，但面对华为的低价策略，似乎又难以击破。

　　一位思科经销商说，以一套思科“网真”视频会议产品为例，国内售价高达200多万元人民币，而华为推出的类似产品售价仅为100万元人民币左右。虽然思科一直声称自己产品质量远优于竞争对手，但是依旧被抢走了不少订单。

　　在一场标的为600多万元的网络设备招标项目中，思科报价500多万元，而华为仅报190万元。尽管可以从后续服务弥补短期损失，但在纳斯达克上市的思科不可能轻易参与这种杀价游戏。

　　利用价格利器撬动市场，是华为极为重要的竞争战略之一。本世纪初，华为快速地把握住泡沫破灭之后追求投资回报率的需求变化，将GSM交换机每线价格从原来的400美元降到了80美元甚至更低。

　　刚进入美国市场时，华为在美国报纸上打出广告：“它们唯一不同的是价格”，引起了思科、阿尔卡特等巨头的强烈反弹。

　　有设备商海外事业部人士私下坦言，华为的撒手锏就是低价，“价格要低到让国外厂商一听到有中兴、华为在就自动走开”。

　　这并不是不能说的秘密。华为采用的都是“管道式营销”手法———主设备（管道）不赚钱，甚至是亏本的；赚钱靠的是管道里流出来的东西，也就是后期的辅设备，各种行业应用解决方案、升级费用等等。

　　“有时候，一张订单是进入一个市场的标志，公司都会去争取。”电信分析师张宇称，“一张低于成本的订单可能是策略性的，公司看重的，是订单背后的服务空间、网络升级扩容空间等方面。”