决战7纳米制程，台积电拼足了劲！

　　在三星的部分，前不久投资巨资购入了 EUV 光刻机，希望在 2017 年开始试产 7 纳米制程，而台积电则是透过 CEO 刘德音表态指出，7 纳米制程的 SRAM 良率已经达 30% 到 40% ，将会是业界首家通过 7 纳米制程认证的半导体公司。至于，过去在 14 纳米制程时代，进度落后三星及台积电的格罗方德，虽放弃自行研发 14 纳米制程技术，改转而选择了三星 14 纳米的 FinFET 制程技术授权。不过，2014 年在收购了 IBM 的晶圆厂业务之后，格罗方德希望急起直追，在 7 纳米制程上拔的头筹。

　　据了解，格罗方德在收购 IBM 的晶圆厂业务中获得了大量有经验的员工，这对推动新制程研发很有帮助。而且，2015 年 7 月份，格罗方德联合 IBM 、三星及纽约州立大学已经率先推出了 7 纳米制程，使得格罗方德逐渐成为一股在晶圆代工业务上不可忽视的力量。日前格罗方德的CTO，高级副总经理 Gary Patton 表示，他们的 7 纳米制程进展已经积极的缩减了新制程的门槛距离。

　　Patton 表示，目前格罗方德在纽约州马尔他市的晶圆厂正在量产 14 纳米制程，这为他们开发更先进的工艺奠定了基础。而对于 7 纳米制程，Patton 表示即便没有 EUV 工艺，他们的新制程也能降低晶圆成本。按照 Patton 的预计，格罗方德的 EUV 制程预计会在 2018 年或 2019 年会少量投产，并且于 2020 年正式量产。

　　台积电之所以成为今天伟大的公司，成功关键就在于人，两年前，台积电为了 10 奈米这非赢不可的一役，而从 24 小时不间断生产，再升级提升为 24 小时不间断研发，因而祭出了夜鹰计画……

　　一位在台积电工作十多年的研发小主管，先前带领一个小团队做先进製程。他认为，台积电胜出的关键，不在于「夜鹰计画」，而是文化。以下即为他的自述：

　　台积电之所以快要追上英特尔，主要在于我们的文化。台积电两年前为了研发 10 奈米製程，开始广招「夜鹰」，也就是连 R&D（研发部门）都要三班制的意思。

　　这也是台积电的强项，台积电的竞争力是靠这种很强大的人力和时间的投资拼出来的，现在是把强项再放大，就是用比人家多做 1.5 倍、2 倍的时间来追赶。

　　以前每个员工尤其是 R&D，超时工作情况很严重，几年前，董事长喊出一周工时 50 小时的目标，而 R&D 的工作形态很难达到目标，所以夜鹰计画的其中一个目的，是希望让 R&D 的工时合理化和制度化，但主要还是为了要让 R&D 的部分工作能延续得更顺畅。例如一个人今天已经工作十几小时，很累了，但实验就是还没跑完，怎麽办？所以希望将部分工作交接给大夜班，透过接力来完成工作。

　　但坦白说，R&D 的工作就是很难交接，运作了一年多，有改善，还是很难解决 R&D 加班情况，因为研发有不同思路、不同逻辑，会设计不同实验，接力的人怎麽知道你白天怎麽做这些实验？在想什麽？是有帮助，但帮助很有限。

　　而且晚上又没有其他团队能沟通，所以夜鹰都尽量以守成、维持现状为主，研发实验的设计、和製程人员开会沟通等，都只能在白天进行，白天的 R&D 还是重点。

　　我前阵子遇到一个在英特尔上班的美国人，看著台积电的生意愈来愈好，他就问我，「你觉得台积电和我们最大的差别是什麽？」我开玩笑说，「你们睡觉睡太多了。」这当然是玩笑话，台积电的成功有很多因素，但主要还是文化。

　　一样在高压的产业，英特尔是在相对放鬆的环境中做高压的工作；但在***的台积电，是在很高压的环境做高压的工作，不太可能像英特尔，工程师可以拿著电脑在咖啡厅或在户外工作。现在好一点的是设计了远端监控的系统，可以在家用笔电工作。

　　但是台积电的工作环境设计得相当封闭，转的速度又很快，所以感觉压力又更大。压力主要又来自公司阶层太多，有时如果是部门经理去和副总开会，副总看完报告认为要补一个资料，部门经理会想，可能还缺什麽才导致资料不足，往下交代经理，经理再交代副理……到后来一名小小工程师就临时要准备好多数字，一句话明天要交，这是很大的压力来源。

　　所以夜鹰的工作，有很多也是白天会议开完后交办的工作。

　　我在台积电待了十多年，不久前离开，现在从外面看，会觉得整个台积电做的事真的很有价值；但过去在台积电裡，虽然觉得台积电是非常好的公司，製造和执行力很好，但只感觉都是人力堆出来的。

　　许多年轻人进来没多久，感觉不太到做事的价值，却要做这麽长工时，花这麽多精力。因为公司人太多了，每个人的工作都被细分到只做一个螺丝钉的某一个部分，真正看到价值的，也许要到副总或某个职位以上，即使是 program（计画）的头，也只知道自己的 program，如果是对业界新闻有兴趣去关注涉猎的人，可能有点感觉自己在做有价值的事，但大部分人连睡觉都没时间了，哪有空想这麽多。员工有时会觉得自己只是在做一个很卖劳力的工作。

　　台积电是以董事长为中心，所有人向著这个中心，很少太政治性的问题，也就比较少团队间的互斗，我想这也是梁孟松（台积电研发处前资深处长，后因跳槽三星电子，而被台积电控告侵权）会离开的原因。我曾在他底下进行一个计画，就我了解，他的 personality（个性）很强，喜欢从竞争中脱颖而出。但竞争的下场就是一个人脱颖而出后，另外的人就会退出。台积电不喜欢用这麽强烈的方式竞争，也许是亚洲人的关系，希望大家一起合作成长。

　　还有，台积电人对一件事深入了解的程度，绝对比竞争者都强。例如你给老板一杯水，他问你颜色为什麽黄黄的，你回答也许沾到茶叶，有人问到这裡就结束了；但台积电的主管一定会一直问，哪裡来的茶叶？为什麽会沾到？在什麽流程沾到的？我们怎麽改善等，我们很习惯用这样的模式研究一个问题。

　　这就是文化，你的老板会这样 review（複审）你，你就会这样 review 底下的人，当然对供应商也是，供应商恨死我们了。我很多同学在台积电的供应商企业裡，都觉得台积电的要求很严格，有一点在压榨供应商。但只要台积电这样的文化一直在，就有机会一直领先。