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造车是一个团队要像一个人一样去跑完“马拉松”，要坚持，要不掉队，还要跑在前面。
“你看起来并不像一个攻击性非常强的人。”
“那你可错了。”何小鹏说。
这位UC优视联合创始人、如今新造车企业小鹏汽车的董事长，似乎总是时刻保持着温和。“他当然是一个攻击性强的人。”接近他的人评价他，在工作中，他或许会忍耐，但他会一直保持警惕，然后找准时机出手，在那一时刻，攻击性是最强的。
与何小鹏的对话在从首都T3航站楼到张家口天漠行驶的商务车中进行。永远奔波在出差途中，是何小鹏从2017年8月29日第一天入职小鹏汽车以来的写照， 为了保证工作时间，他甚至经常住在公司附近的青年公寓里。
在创办UC期间，何小鹏作为联合创始人鲜少抛头露面，外界评价他“想得开、放得下”，更多让搭档俞永福露面。在他见到小米董事长雷军的时候，递上的名片甚至只印着“副总裁”。
投资小鹏汽车，并出任董事长，从幕后走上台前，他有一种要“站出来”的自觉。也因此，从2017年8月29日至今，在何小鹏几乎成为了最受关注的新造车人的同时，小鹏汽车所获得的关注度也在呈几何倍数量增长。
“苦逼。”在这场对话中的前半段，何小鹏反复提到这个词，来形容他当下的状态。
造车当然是件痛苦的事情，传统造车企业踩过的坑，新造车企业还没踩过，资本与前人的经验并不一定能够让他们“完美躲过”那些问题；未来还有更多的“坑”等着它们。
对于何小鹏而言，切实的痛苦来自方方面面，比如打造产品，建设自动驾驶、车联网的技术体系。再比如工厂建设，位于肇庆的占地3000亩投资百亿元的小鹏汽车智能网联科技产业园已经在2017年12月11日奠基动工，而与海马在郑州联合建设的海马三工厂，小鹏汽车也进行了大笔投资。
唯有讲到人员体系建设之复杂，2个半小时里他唯一一次叹气，与此同时，他扭头看向窗外又迅速调整了下坐姿，让自己在座椅里更舒服些。
在几个月前的一次行业内的闭门会议里，相较于结束发言后就离开的传统车企高管，何小鹏和蔚来汽车董事长李斌等新造车人是一直认真听到最后的参会嘉宾。一位参会的嘉宾告诉36氪，在那个会议上，何小鹏提到，汽车企业的人员架构与互联网公司完全不一样，难度也超过了他原本的想象。
何小鹏透露，很快将有一位“互联网科技圈网红”加入。现在的小鹏汽车有将近2000人，年底规模将扩大到3000人。到2019年，小鹏汽车的团队要扩张到6000人，超过60%的人是研发人员。
“现在人还很贵，对吧？”记者问。
“当然，目前这种新造车势力把价格拉上去了，包括我们。小一点的车厂‘挂’了，就会有很多人释放。”
小鹏汽车打算用多长时间站稳脚跟？何小鹏给出的答案是6年。他认为造车是要遵循客观规律的，“做企业天天都有压力，真正最大的压力还没到，戏场还没开幕。”
最近一段期间，小鹏汽车对产品释放了足够多的信息。
4月26日GMIC大会上，小鹏汽车G3宣布接受预定，新车具备全场景自动泊车、远程遥控等功能，续航能力为420公里，搭载了L2.5级自动驾驶，考虑到目前仍然没有量产的L3级自动驾驶，这一技术已经算得上“潮流”。
2016年9月，小鹏汽车完成了Beta版、1.0版到小鹏汽车G3的“迭代”，并实现了落地交付环节的打通。在一干新造车企业中，速度算是快的。在融资上，从阿里体系走出的何小鹏也有优势。今年1月29日，小鹏汽车宣布启动B轮22亿元融资——领投方包括阿里巴巴，以及较早就关注新造车产业的富士康。
看起来，何小鹏已经站在通往成功的起点上。但凡成功的人，大抵有三大特质：十足的学习能力、固执，以及攻击性强。
对于何小鹏的学习能力，经纬创始管理合伙人张颖已经给出了充分肯定。采访次日，何小鹏参加了经纬在MTA天漠音乐节举办的经纬10周年“Chuang大会”，经纬也是小鹏汽车A+轮以及B轮的投资人。
大会上，张颖讲到创始人的学习能力时，特别提到了何小鹏：“只有大约1个月没见，前一天晚上聊了聊，我发现小鹏有了很多新的变化，对产业、行业、外部环境，都有了新的见解。”但与此同时，一个快速学习与成长的老板，如何让团队跟上他的步伐，则是何小鹏另一个挑战。
即便处于高压之下，何小鹏还是那种“看起来很容易相处”的采访对象，几乎对于所有回答，何小鹏都是“秒答”，或稍加思索后，就迅速地理顺逻辑，给出“第一、第二、第三”层次清晰的回答。
出乎意料的是，他在“你觉得你固执吗？”这个问题上思考了最长的时间。沉默了大概十几秒，“得看跟谁比了。”他给出了一个模棱两可的回答，随后补充道，“我既有想法，又有去掉自我想法的能力，又有去掉想法之后的执行能力——很多人没有后面两点，很多人只有想法，没有办法筛选自己的想法和调教自己的想法。还有一点就是，有组织地推动调教后的想法去落地，这是更难的。”
以下对话整理自何小鹏的专访：
丑媳妇还没见公婆
“特斯拉、比亚迪都花了将近8年才造出好的车，一家企业，在要把车真正做稳健，花个5、6年很正常”
“可能交付了三五千台，压力才开始真正起来，这个压力要释放，要花12—36个月之间才行。”
记者：最近有一种观点说因为传统的车企害怕新造车企业了，所以在挑拨舆论的环境，试图为新造车企业制造困难。这种观点你认同吗？
何小鹏：不认同，我觉得目前的企业都是欢迎市场上有不同的角色进来的，想改变的企业才会有这种担心。而不想改变的企业，因为它足够大，而且跟它没关系，所以它也不关心。这是一种市场正常的反应。
汽车行业市场很大，而且很不集中，就算吃掉5%的市场份额也已经很厉害了，已经非常大了。所以大家都奔着这样的心态去做，这是一个行业的情况，这个很正常。
我觉得等明年——今年压力还没开始。可能交付了三五千台，压力才开始真正起来，这个压力要释放，要花12—36个月之间才行，这取决于企业做的稳健程度。
今天丑媳妇还没见公婆呢，这个还早。
当下我们的压力在于能够把这个体系建完整，你看特斯拉从2003年创业，2012年才出了第一款比较OK的Model S；比亚迪1995年成立，2003年宣布开始造车，我今天看到它的数据是2008年才造出一台样车，2010年前后才造出第一台车，意味着它也花了8年的时间。
所以在这个中间要经历的过程——当然比亚迪造车难，是因为那个时候做电动车什么都没有，电池也没有、电机也没有，现在到处是。一家企业，要把车真正做稳健，花个四五年、五六年很正常。
记者：很多车企在造前三款车都是不成功的，但是对于新造车来讲机会只有一次。
何小鹏：我认为新造车企业要有前三款车，且推向市场的车，才能获得成功。如果你能够第一款车成功这是最好，但是你要有这个思想准备，是有困难的。
所以企业要稳健，比如说你跑得太快透支有问题、效率不够高，花钱太猛有问题，比如说有一些企业天天做样车，只做发布会，我看到有一些前辈每年都说会发布，明年又说会发布，但是我们没有这样。就是真正把它推向市场，三台车能够成功的概率会比较高一点。
记者：规模各个方面都能起来了，你觉得小鹏需要花多长时间？
何小鹏：我刚才所说的，任何一家企业都需要五到六年的时间，包括小鹏。而且五到六年还是快的。我们想想哪家企业到六年以内就把车能够造得很好，能够出来很多，不像互联网6个月就出来了。
记者：这个过程中会有来自投资人的压力吗？
何小鹏：没有，投资人怎么会（让我们）有压力。所以要找好的投资人，愿意看长远的投资人。小鹏汽车找的都是很长线的投资人，找投资人不要去找太多小的投资人。
现在有很多的车企，你问他投资人，说了一个很大的数字的都是假的——就是他没有投资人，说不清楚投资人。
我们找到了愿意长线支持的投资人，你看我们的投融资，无论是阿里还是哪家，他们会投很多轮，会持续支持你，而且他愿意投这么多是做好了8—10年的长期挑战。
记者：富士康是B轮领投方之一，现在跟他们有具体合作规划吗？
何小鹏：正在谈，有好几个了，落地一个说一个。
记者：小鹏汽车的生产放在了海马汽车郑州的基地，合作顺利吗？
何小鹏：我相信我们和海马会把这个事情做的很棒，有几个原因：
原因一，海马正在启用一个全新的工厂来进行封顶，正在调试，是郑州全新的海马三厂，这个厂我们也投入很多一起来做。这个厂是全新设备，专为电动车做的，我觉得硬件上绝对没有任何落后，跟所有的第一流的整车厂是完全一样的。
原因二，我们跟海马在这一条线会派很多有经验的人，一起来做这个流程的改进。
所以无论是管控的方法，生产的过程，我们的人会参与很多，而且我们也会针对于海马做很多奖励政策等各种各样的事情，来保证这个体系。
原因三，上层的意见是非常统一的。现在我们要不断地把执行层的功能和最下面的管理层磨合好，实际上磨合了接近一年了。
记者：自建工厂与代工是一半一半？
何小鹏：我们现在工厂今年年底就封顶了。我觉得我们将来肯定不只造一个平台的车，是造不同的平台的车，比如说我们在肇庆是另外一个平台的，然后我们现在这个平台还是在海马生产的。因为你想把一个生产调教好，它是非常困难的，这个我们是不愿意改的。
自动驾驶一定要自己做
“做自动驾驶的很多公司到明年年底，要不然整合，要不然死掉。”
“如果车企不自己做自动驾驶，第一你不可能升级，第二升级以后也不能运营。”
“作自动驾驶要花很多钱，但钱对我不是最重要的事情——排不进前三。”
记者：小鹏现在是L2.5级别自动驾驶，国外的车厂目前大部分在研究L3？
何小鹏：以前的奥迪人说“奥迪马上就做出L3了，你们这样还行吗？”我说做出来看看吧。某合资车企的人去年就跟我说：“你们都死了，我们L4今年年底就可以。”今年，我见到负责这方面的其中一个负责人，我说：“你们什么时候上？”他说：“明年年底不知道行不行。”我问，多少钱；他说成本我们都不知道。我说你们在乎成本吗？不在乎，在乎能不能做出来。
记者：这不是等于没有量产？
何小鹏：当然，前两天有个小公司，第一次做出一个Demo车能够在路上跑，出了个标题党“第一部全国量产的自动驾驶”，我就笑坏了，车是他们做的吗？车规级的东西做好了吗？做了多少公里的测试，什么时候可以交付，全部都还不知道。
今天中国还没有一家公司能够真正意义上做出L3级自动驾驶的车——明年有可能有能够量产的，更别说第四级，而且第四级今天更多地在做软件算法和软件数据层，软件的架构、硬件的架构，整个车的改进、路的改进、云的改进，还远着呢。我觉得做自动驾驶的很多公司到明年年底，要不然整合，要不然死掉。
记者：小鹏会选择合作还是自主研发？
何小鹏：我们部分跟他们合作，比如说硬件我们合作，也有一些软件会跟不同的公司合作，但是从整体来看，我们还是会自己做。
我们做得蛮深的，要不然：第一你不可能升级，第二升级以后也不能运营，很多时候升级是再改一些BUG——但无法增加新的功能、无法运营，你也拿不到足够有价值的数据。
但是这个做得很痛苦的一点，从底层的硬件到底层的软件都是我们来做——底层硬件是核心，怎么升级，升级的安全性怎么办，升级出现了异常怎么办，各种各样的情况都要考虑。
目前没有第三方有一个解决方案——都是这个人做一点，那个人做一点，你不能协同七八个供应商一起来升级，而且他们很多时候是不可以升级的。
记者：自动驾驶、包括汽车制造都需要与零部件企业合作，传统厂商可以更容易地跟博世这类公司去做，而且话语权也更强一些，小鹏会比较困难吗？
何小鹏：老的汽车企业这点的话语权比我们强，比如我们都在合作，我们在零部件厂商的合作列表里面可能是排名第50位，他们可能排名在第5位，这是一个很大的不一样。第二，给它们（传统主机厂）的价格要比我们便宜。
记者：你觉得这会影响一些量产的时间吗？或者说其实也许零部件企业做得足够成熟，直接买就可以了？
何小鹏：核心点是足不足够成熟，今天如果你说一个LBS（基于位置服务）足够成熟了，也不用怎么变化。但是一旦到了AI层面、自动驾驶层面，变化速度超乎你的想象，可能把一代做出来以后，你会发现马上就OUT了。
第二，这有一个中国化的问题，我们这些（供应商）公司要不在欧洲、日本、要么在美国，现在肯定是面向全球，起码面向中美+欧洲吧，所以很难面向中国来做这个事情。
记者：其实这些供应商还是觉得中国市场可能是比较先落地这个层面的。
何小鹏：因为我们在跟他们公司在做一些合作，我们知道他们大概的一个进度，他们（零部件供应商）很安全、很可靠，但是落地的速度可能比我们这样的公司还要慢个一倍或者一倍多。
记者：从时间点上看，会慢一年、两年？
何小鹏：假如我们要两年，他们可能会三年多。但是因为他们规模大，一旦做好了他们更标准、更规范、更安全，但是问题在于个性化，但是因为这是一个伪命题，你把全球做好，很难做好中国，你要升级肯定就会有风险，这个风险就是你出了风险。
我们作为一个厂商，我自己要承担这种风险该怎么做，哪些安全的地方我们要用他们，某一些是绝不尝试的——比如说LBS。但是，有一些东西跟安全关联没那么强，是不是就可以合作，到时候你会看到我们有很多有趣的想法，我们会做得更好，而且我们正在做下一款车，会有特殊的创新。所以在这些体系里面，在创新的点上是不一样的。
记者：现在自动驾驶方面很多具体的可靠性和耐久性可能是完全没有的，安全问题怎么保证？
何小鹏：所以后面我会建一支巨大的团队去干这个测试。
记者：要花多少钱？
何小鹏：一年花一个亿。
记者：这个数字是不是保守说的？
何小鹏：我最近去跟人聊，设备就要5000万元——硬件，然后车、人，多少人跑多少里程。我为什么说一个亿：如果你用这么多资源专门干这一件事情是有点过了，但是如果你能够share，我觉得一个亿可能是够的，能做很多的事情。
记者：所以钱是这个阶段重要的事情吗？
何小鹏：我觉得不是。
记者：那有多重要？排在第几位？
何小鹏：我觉得这个没法答，在不同公司不同阶段是不一样的。
记者：现阶段呢？
何小鹏：反正我前三重要的事情跟钱一点关系都没有，第四、第五、第六我觉得大概能排到第七、八、九吧。
记者：云的部分，小鹏汽车自己会做吗？
何小鹏：用阿里云。
记者：阿里在车联网方面也有斑马，为什么不用？
何小鹏：我们跟斑马肯定会有很多的沟通，但是我们还是会按照我们的选择来思考，但是阿里云我们肯定会用。
记者：现在阿里的这套东西已经成了一个很大的生态背景，你有没有考虑过：比如说自动驾驶整个的这套，都用阿里的产品？
何小鹏：很多人可能觉得你之前在那个公司，双方合作上会有想象力，我经常说这个想象力，要看双方如何擦出真正的火花。
造车很痛苦
“新造车企业死掉的点是：第一个：资源没整合好；第二个：企业管理没过关。”
“一家企业它是一个综合体系，讲愿景只能讲一段时间。”
记者：自动驾驶还从底层基础的算法也好、技术的搭建，是相当费人力和时间、精力的，你也讲了其实这很痛苦，也有各种磨合的成本。
何小鹏：但是一旦做出来，你的可拓展性、成本，就完全不一样了。做出来就会很好，做不出来你会很头疼。
而且就像你刚才所说的，所有的人都盯着前面的一两台车，都是在不断地自我成长。我们以前在做软件算法或者是新的软件产品的时候，都有一个这样的看法——永远不要认为你一下就可以把一个东西做出来，你觉得你够牛，实际上你还是不够。
我觉得所有的新造车势力的第一款车，都应该在1000台、500台交付给内部员工使用，我觉得我们去年的这个选择是很幸运的，这是必须要经历的过程，才能发现很多的问题。
记者：你那会儿发现了什么问题，或者是说哪些问题是你觉得非常重要的？
何小鹏：特别多的问题，比如说从表象来看，我当时说兄弟们你们这几百号人在做车，你们做电动车，你们每天开电动车的人举一下手，一个都没有。你自己都没有用过，你怎么做出来一个不一样的东西，你怎么能够发现这个问题。
我再举个例，正常的一个汽车公司，它在原来的基础上做一个新的车它都需要这么长时间，而且还经历过那么多的问题，那么新造车公司少人、少经验、少技术平台，它一定跳过了一些地方——有可能是对的，有部分可能是错的。我觉很特斯拉聪明，先出来一台Roster，全球大概出来了2200台。
记者：现在公司有多少人，2000？
何小鹏：不到，接近了，1700。今年底3000人，明年到6000人。 现在每个月进250人。工资、水电、文化、融合、招聘一大堆问题。从一家公司来看，每年10%-24%的流失率是正常的，这是一个常态。
核心的点是说，企业的这种常态，运营的好跟运营的不好的差别很远，走的是不好的人和走的都是好的人，这两个差别非常巨大。
现在我觉得新造车领域里面：
第一，是一个资源整合型的能力，钱、市场、技术、人才这是一个资源整合。
第二，是一个企业管理的能力。因为它的项目管理、企业的大运营要求非常的高。互联网就是一个木桶，它一个板很长就够了，其它的板短无所谓。但是做一个车不能这样，每一个板都不能短，而且它的板特别多，互联网可能就是10个板，或者8块板。整车可能就是多了3-10倍的左右的板，你都要能够补起来，这个可是一个非常复杂的事情。
我认为新造车势力大部分的企业，我觉得最后都是死在刚才讲的那两个方向的问题：第一个：资源没整合好。第二个：企业管理没过关——不是说市场上竞争过激烈把它竞争死了。
记者：现在的核心团队或者说骨干团队大概多少人数？
何小鹏：一百几十个人。
记者：这个团队的变动率大概是多少？
何小鹏：现在没有什么变动，可能我们自己会主动淘汰一点点，其它都是没有变动的，团队非常稳定。
记者：你觉得是因为共同的事业，还是人格魅力，还是什么？
何小鹏：我觉得，一家企业它是一个综合体系，讲愿景只能讲一段时间，核心还是：第一，找一群志同道合的人。第二，提供一个让他们开心且有效率的一起发挥的平台。第三，能够让他们快速成长，以及让他们学到新的知识，第四，有点运气，这个企业就做成了。
前三个都跟能力相关，所以不一定是找最强的，而是找最适合的人，第二点要把平台设计好效率做好了，开心就好了。第三要让在里面做很多创新和有趣味的事儿，我觉得这后面两点我们现在正在努力不断的做，包括第一点。当然现在还短，我觉得未来2年、3年我觉得才是重要的。
记者：说到公司架构，小鹏汽车的架构可能与互联网公司的架构是不一致的。
何小鹏：还好，最近刚刚在定架构，很多业务的底层是一致的，表层不一致，但是逻辑是一致的，最后管公司管的都是人性，你的事情实际上从方向性来看，都是同样的套路，只是说套路上套不同的业务而已。
记者：你上一次特别生气是什么时候，暴跳如雷？
何小鹏：生气很多，暴跳如雷没有。最近的一次，在4月25号晚上。第二天就要开始预定了，我当时晚上就说，兄弟们，预定的流程、小程序、APP给我用一用。结果一用，还有很多不完美，我当时“吐了一口血”，让他们当晚全通宵。
记者：当天就改好了吗？
何小鹏：改好了一些。他们也很有压力。小鹏汽车从去年12月份开始，人狂进，这些人员进入公司可能还在1-3月之间——你要同时做那么多的事情，很多的基础建设需要做起来，显现出来的表象可能没有那么快。他们都在打桩，然后边打桩，还有建房子——有的桩打下去是很匆忙的，还要再拔起来。
那天我是有点火。但是你要说暴跳如雷，现在干企业不会暴跳如雷，已经磨了。造车真的是很痛苦，我现在自己都很痛苦，要管的范围太多了。
记者：就是说现在比之前痛苦，痛苦多在哪些部分？
何小鹏：以前创业的时候，不需要在那么短的时间内做出一个5000、6000人的企业，不需要在全国各个地方都要建分公司的，以前创业的系统性是通过10年不断做出来，现在可能2年就要做出来，短期的压力会特别大，而且车子这个东西，你哪一个环节不行，最后都搞不出来。它不像以前，以前是假设有30个环节，你少了5个环节，也还行，现在是300个环节，每一个环节都要对齐。
记者：你其实会不断地在过去的基础上有新的更新，而且会走的很快，在你走的很快的基础上，后面的人能不能跟着你也走得很快？
何小鹏：对，这是一个非常好的问题。我以前有一个厦门的同学说，天不怕地不怕，就怕老板比自己学得还快，他说我就是这样的老板。我觉得第一，要有方法能去帮助他们成长得更快。
第二，有方法去促进他们跑得更快。
第三，从理论上老板一定要比他们跑得更快，因为老板是了解最多信息，做最多决策的人。
一个企业的养分，可能有10%-15%都灌到老板那里去了，这是没有办法的。所以有一些人去创业说他想成为这个吸收养分最多的，那么计算的比例就是看，他的那个企业能够跑的是很快还是不快。如果他跑得不快，他可能吸收10年的养分，还不如在一个跑得很快的不是老板的企业吸收的养分多。这要看平台吸收的能力。
记者：聚焦到产品、新技术、对汽车行业的理解层面上，你是能接触到最新的，可能你会有一些调整和变化，但是到产品的技术研发、开发、生产制造是一个很缓慢的一个过程，会不会出现突然推翻之前想法的情况？
何小鹏：当然会。汽车里面的创新除了跟供应链、钱相关以外，还跟很多其他相关。
我现在慢慢能够理解了整车厂的痛苦——你有一个想法你是打通不下去的。要跟很多部门都关联，跟每一个部门的从总监到经理到员工，你都可能要去沟通。
这跟我们以前产品不一样，供应商、成本以及安全可靠性，全部要验证完我才能到下一个环节，而我在创新的时候，可能我每一点我都验证不出来，因为我可能需要七个部门合作一起去验证。它不像互联网一样的，单点就可以了，你有一个idea，找产品设计然后再找几个研发，总体设计、详细设计做完了，没了。
我们现在内部不断在建立横向打通的能力，只有一堆的微创新或者动作，才有可能长出一个小型创业甚至一个中型创业或者再长成一个大型创业，这个难度真的非常大。
试错成本
“刚刚开始造车，不应该做传统之间的大量创新，所以某种角度我蛮佩服李斌的。”
“所有的创新企业成功的概率都是1%。”
记者：从幕后走向台前，这个时间段里你觉得做错过的事儿是什么，后来怎样了？
何小鹏：我觉得在车里面会有无数的有趣的错误，这很正常的。
比如我说中国人普遍的身高可能就不到1.8米，为什么人机工程要做这样的，是不是可以少10毫米。于是就花了一个团队专门做了一整套模型，后来发现不行，结论已经代表我错了，但是最开始我提出来的时候，他们觉得这个想法蛮新的。
因为，我说一般人设计车都是欧美，后来他们得到的结论有几点：
第一，中国人大部分是腿短，腰以上差不多长。
第二，中国人对空间的需求比欧洲人还强烈。
这两个逻辑最后导致了你那个缩小10毫米是错误的，但实际上如果当时能够减少十几毫米，造型、成本在丰富上都要很好——为了这个验证，有一小支团队，就是白做了这一个月，但是最后证明通不过。
有很多的过程是，我会提出各种各样的角度，然后团队进行验证——不去做这样的测试，也说服不了我，验证完看结果。
记者：我觉得刚才你讲的错误的判断或者这种，其实它可以总结成一个词就是“试错成本”的问题，因为对于传统的造车企业来讲，很可能它已经犯过很多错误了，它的这个经验是积累下来的。但是对于新造车企业来讲，有很多问题可能是要摸着石头去过河的。
何小鹏：我觉得这个逻辑上对，但是实际上这就是机会。为什么呢？因为传统车企碰了很多壁，所以他们就特别保守，什么都不创新，因为怕。但是你看小鹏汽车跟其它汽车不一样，我们在传统准则上的创新相对不多，但是我们在新东西上的创新非常多。传统车企要走向新的东西的时候，他们一样会要求创新，他们会有无数的坑要踩，而且他们踩的速度动作比我们慢，踩的东西比我们多，我认为是肯定的。
所以，我一直都认为刚刚开始造车，不应该做传统之间的大量创新，某种角度我蛮佩服李斌的，我是不敢做的。
记者：你觉得小鹏汽车成功的概率有多大？
何小鹏：所有创新企业成功的概率都是1%。
记者：你觉得你是一个追求完美的人吗？
何小鹏：我不是，追求完美的人一般死的很惨，有舍才有得。
记者：你舍了什么？
何小鹏：舍了很多，生活上的一些享受之外，在一家企业里面，你会舍去很多事情，你所想的和你能做的，你该做的和你不做的，都是一个无法协调的东西，你只能把依赖关系一个一个做好。
比如说我们现在明确地说不做电机，电机看起来简单，实际上很难。我们不做电池，电池非常复杂，而且电池你看它很好（占车辆50%的成本），但是一旦出现安全问题，电池出安全的问题比汽车还多，多多了。
记者：很多成功的人都学习能力强、固执，你觉得你固执吗？
何小鹏：得看跟谁比了，我既有想法，又有去掉自我想法的能力，又有把去掉想法之后的执行能力，很多人没有后面两点，很多人只有想法，没有办法筛选自己的想法和调教自己的想法。还有一点就是，要有组织地把最后调教完的想法不断落地，这点是更难的。
记者：我觉得其实你的性格不是那攻击性的性格——是那种在公司里会让人觉得特别有信任感的。
何小鹏：攻击性很强的。
记者：从你开始关注到汽车领域，并且认真开始做这个事，深刻地学习，可能是三年的时间。大概八个月完全all in进来，你在这个过程中自己最大的变化是什么？
何小鹏：自己最大的变化，就是我变瘦了。现在苦多了，以前挺爽的。
记者：在创UC的时候也挺苦，那个时候没有钱，现在至少有钱了。
何小鹏：我觉得是两种苦法：那个时候是累；今天是累之外还苦。
那个时候你不用做太多的决策，就是一件事情，只是你要花很长时间做而已，只是说别人一周干100个小时，你可能干110个小时，那是累。换个角度，有很多人跟你一样累，他说不定还没有你有价值。
记者：你平常解压的方式是什么？
何小鹏：睡觉。
记者：能睡得着吗？压力这么大。
何小鹏：越是压力大，越要睡觉。
记者：现在一周工作多少时间？
何小鹏：除了睡觉就是干活。
记者：其实我觉得你看起来状态还挺松弛的，久经考验是吗？习惯了？
何小鹏：创业就是这样的，无数问题，你就一个一个解决吧，最重要的是你解决得比别人有效率、有方法，该解决什么问题，以及用什么方法解决问题。当你解决之后，又看到了更多的问题。
你焦虑没用，对解决问题一点儿帮助都没用。镇定、找到解决问题最关键的，哪些问题最应该解决，把这些问题找好，然后让人跟自己一起解决问题。这就是过五关斩六将的过程，这有什么好焦虑的？为什么睡不着呢？没必要，你不睡觉对于公司也没有价值。
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