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在我写下这篇文章的时候，蔚来股价跌破了 5 美元，刷新了上市以来的新低。在蔚来 IPO 次日，它的股价曾一路飙升到 12.69 美元，市值达到 130.19 亿美元。相信蔚来的人看到了什么？不信蔚来的人又在否定什么？
下面，我决定以蔚来加电解决方案 NIO Power 为主，谈谈我们怎么看蔚来 NIO Power、蔚来怎么改变行业。
之所以以 NIO Power 为主，是因为在我看来，NIO Power 是蔚来身上最“蔚来”的一个元素，它把蔚来的价值观、李斌设计的商业模型体现得淋漓尽致。事实上，蔚来成立至今经历的最大的非议，也全部都直接或间接源自于它。
在蔚来的商业体系中，NIO Power 比 ES8、ES6、NIO House......其他任何一块产品/业务都更重要，NIO Power 处于蔚来商业体系的绝对核心。汽车行业讲究木桶效应，木桶能装都多少水，取决于最短的那块木板。但 NIO Power 是一块魔法板，它不仅足够长，还可以嫁接到其他短板上，无形中提升蔚来这只木桶的最大容水量。
汽车用户体验是怎样组成的？
为了更好的回答“你怎么看蔚来 NIO Power？蔚来怎么改变行业？”，我决定先花一点时间谈谈，在蔚来之前，汽车行业是如何定义用户体验的。
2012 年 6 月 22 日之前，特斯拉 Model S 还没有开始交付，整个汽车行业的用户体验是由传统车企定义的。
当你拥有一辆奔驰，用车全生命周期会经历哪些用户体验“流程”呢？
第一，去一家奔驰品牌 4S 店去看车、试驾、签购车合同；
第二，支付首付（或全款），办理贷款；
第三，买保险，强险、商业险；
第四，办理临牌、办理正式牌照；
第五，缴纳购置税，提车；
第六，去加油站加油；
第七，去 4S 店做维修保养；
第八，去二手车市询价，卖出。
在这个过程中，你会接触到 4S 店销售、银行、保险、车管所、加油站、二手车商，唯独接触不到的，是奔驰这家企业本身。
看到这里，大多数人仍然意识不到问题的严重性，毕竟直到今天，汽车行业 95% 以上的用户体验流程”都是这么来的。
2012 年 6 月 22 日，特斯拉交付了第一辆 Model S。围绕首款智能电动汽车，特斯拉的业务横向拓展到了直营销售、交付、服务、充电（超充+目的地充电+家充）。
对于一家创业公司来说，过早涉入多个关联领域、超高的业务复杂度显著提升了经营风险，但与此同时，特斯拉成功地把用户全生命周期体验流程要接触的公司一路砍到了两家：监管部门（车管所、交警队等）、特斯拉。
所有人都知道汽车行业的门槛之高，且不说中国新造车运动残酷的优胜劣汰已经拉开帷幕，连硅谷连续创业者、资金雄厚、人脉广泛的 Elon Musk，对创办一家智能电动汽车企业进入汽车行业的评价都是 idiocy squared（蠢上加蠢）。
那么，特斯拉汽车的成绩如何？
从 2015 年到 2018 年，特斯拉连续三年蝉联《消费者报告》可靠性排名倒数前三和用户满意度第一。两个割裂冲突的指标集中在同一个品牌上，除了特斯拉在智能电动领域长期处于领先地位带来的创新体验，完全重构的用户体验“流程”才是真正打动用户的杀手锏。
野蛮人特斯拉以完全不同的策略重构了用户体验“流程”，取得了巨大的成功；对于汽车行业的老人、传统汽车行业的人来说，他们无法理解特斯拉为什么要花费大量的精力涉入多个领域增加业务复杂度，更无法理解消费者会对做工差、内饰简陋、可靠性倒数第一的品牌予以最高的满意度。
这符合原有行业内的人对颠覆式创新的典型反应：看不见、看不起、看不懂、追不上。
我们怎么看蔚来 NIO Power
前面已经提到过：NIO Power 处于蔚来商业体系的绝对核心。对于蔚来来说，单款车型的失败、某个技术板块的失败，都能通过加大重视、加强投入进行弥补或修正。但如果 NIO Power 失败，说明蔚来的价值观、商业模型出了问题，这是基本路线的失败，是根基的失败。
蔚来官方这样定义 NIO Power：
NIO Power 是基于移动互联网的加电解决方案，拥有广泛布局的充换电设施网络，依托蔚来云技术为用户提供超越期待的专属加电及一键加电体验，让加电比加油更方便。
这里的关键词是基于移动互联网、充换电、云技术，在云端把电能供应端的移动充电车、换电站、超级充电桩通过道路服务团队与电能需求端的车辆连接起来。
到今天，蔚来在全国一二线城市部署了 100+ 座换电站，500 多辆充电车，下个月，蔚来自建超充桩也将正式开放。
任何一位蔚来车主有充电需求的时候，只需要在蔚来 App 下单，订单提交到蔚来云端，后台通过大数据基于 LBS 统一调度体验最好、距离最近、成本最低的充电设施，满足用户的充电需求。
先来论证一下 NIO Power 存在的合理性。蔚来能源副总裁沈斐说，购买燃油车和电动车的群体在核心诉求上有差异：
燃油车消费群体：关心车，不关心加油
电动车消费群体：关心车，也关心充电
实际上，特斯拉和蔚来在这个问题是达成一致的，特斯拉比蔚来更早投入精力去解决用户的充电问题。在我看来，特斯拉超级充电站网络是非常好的构筑用户体验护城河的标杆工程。
李斌之前讲过 BBA 是 1.0 企业，特斯拉是 2.0 企业，蔚来是 3.0 企业。这句话会很容易引发大多数人本能的反感，前面我们提到了 NIO Power 的关键词是基于移动互联网、充换电、云技术，在 NIO Power 这个维度，我认为这句话是成立的。
沈斐说过一句话叫做加油站是中心化的，而 NIO Power 是去中心化的。这句话怎么理解呢？
餐厅是中心化的，外卖是去中心化的；最早的邮政收发是中心化的；快递是去中心化的；所谓去中心化，就是通过移动互联网连接起来的供需两端网络，失去了明确的中心控制节点，由海量的供需节点组成广泛的供需网络。
去中心化模型的效率是远远高于中心化模型的。比如说美团外卖、滴滴打车事实上大大提升了供需两端匹配的效率，也带来了更好的用户体验。
但 NIO Power 其实是有 Bug 的：NIO Power 中可以“动”的移动充电车具备去中心化的条件，但“不能动”的换电站和即将上线的超充桩本质上还是中心化的充电设施。怎么解决呢？
所有需求端的车辆都是可以“动”的，通过一键加电上门取车、代客换电，也就是人海战术，蔚来基于中心化能源模型提供了去中心化的用户体验。
NIO Power 这种统一优质的用户体验已经超过了专人维护、特斯拉车主独享、输出功率第一的特斯拉超充网络，但是，这里有一个命门：商业模式不成立。
再想一下蔚来是怎么基于中心化能源模型输提供去中心化的用户体验的：上门取车、人海战术。这个战术并不高明，它和过去几年死掉的各行各业盛行的 O2O 并没有本质区别。
蔚来无法回避一个问题：按照目前的能源无忧套餐价格与服务，NIO Power 无论如何都无法实现盈利。当然，李斌曾经说过，蔚来对 NIO Power 的定位是“不挣钱，希望最终能够持平”。但按照目前的定价，即便不谈一次性固定投入成本，光能耗成本 + 人力成本，NIO Power 无论如何都不可能盈亏平衡。
写到这里突然发现，我们讨论 NIO Power 的顺序和李斌、和蔚来这家公司的价值观是一致的。我们先谈了 NIO Power 在用户体验上的无出其右、在理念上的先进性，随后才讨论它到底能不能赚钱或持平，是不是长期可持续。实际上，这就是李斌嘴里最高频的两个词汇：用户体验、体系化效率。
蔚来的风格往往是先考虑用户体验，其次才是整个模型的体系化效率，但就像前面提到的，NIO Power 的体系化效率也许还有提升的空间，但这块业务一定不可能自负盈亏。
我们在开头已经明确提出，NIO Power 是蔚来身上最“蔚来”的一个元素，它把蔚来的价值观、李斌设计的商业模型体现得淋漓尽致。如果 Ta 不可能自负盈亏，那是不是说，蔚来这家公司本身就是一个美丽的大泡泡？
实际上，2005 年亚马逊推出 Amazon Prime 会员体系；2007 年京东决定自建物流、2012 年特斯拉建立超充网络的时候，都遇到过类似的质疑。直到今天，这三大业界领先、甚至排名第一的业务，都没有一个实现了彻底的盈亏平衡。
我们凭什么相信 NIO Power 能盈亏平衡？
但从另一个角度来说，上述三大业务又分别是所在公司在用户体验维度最核心的竞争力之一。与此同时，通过上述业务对主营业务的赋能、对品牌的传播，今天对他们的质疑早已烟消云散，三家公司都构筑了非常深的用户体验护城河。
最后的问题是，NIO Power 提供的优质体验会不会对蔚来的主营业务汽车销售形成强大的赋能，汽车的销售利润又反过来摊平了 NIO Power 的亏损？越来越多的换电站、4 月正式对外开放的移动充电车能在多大程度上持续地为蔚来品牌的运营和传播加分？
NIO Power 到底是该关门的 O2O 还是移动互联网时代的特斯拉超充网络？
我更愿意相信，NIO Power 是下一个特斯拉超充网络。
工商网监
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