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近日，地平线创始人兼CEO余凯接受了「甲子光年」的专访，在这场与甲小姐的深度对话中，我们将看到余凯对于公司战略、组织策略、决策思想等方面的思考。
B轮融资6亿美元，估值达30亿美元，人员从400人扩展到近1000人……过去一年，成立快4年的地平线没有放慢速度。
作为这家人工智能公司的掌舵人，余凯却经历了“蜕皮式”的变化：留起了胡子，读起了禅——创业，让这位曾领衔百度深度学习研究院的明星创业者不得不在43岁的年纪“打碎自我，再次进化”。
逼迫余凯和地平线不断蜕变的，是当前新兴科技商业落地的艰难：
2000年前后的中国公司还可以复制美国模式，现在的中国创新却已深入无人区。
对于一家最早喊出渴望成为人工智能时代的“Intel Inside”的创业公司而言，你必须在战略上做出选择：是垂直整合？还是平台赋能？
曾试图靠近闭环，讨论过做设备、做项目、做解决方案的地平线后来发现，目前二者只能选一。
在去年下半年经历了六个月的战略摸索后，地平线做出了选择——“AI on Horizon”，聚焦做芯片解决方案，只做平台赋能，不做垂直整合。
这意味着地平线要开始对部分客户和收入说不；以更长的蛰伏，交换未来的大规模增长。
这同时意味着你必须打造一支能穿越无人区的团队。
“任何有巨大护城河的商业模式，一定要把组织做得比较好。”余凯说。
这位本来性格温和的科学家，正抛却已有人设，开始变得决绝、严厉，会反人性地去挑战员工、去要求极限。
他过去认为“成就人”是好的领导方式，现在回过头看“挺傻”。“真正成就一个人，必须在深层次做，而不是在表面做。如果一个组织总顺着人性，会变得泯然众人。”
我问余凯：如果有一天地平线做不下去，最可能的原因是什么？
“肯定是领导者出了问题，这是唯一的原因。”冷静而干脆。
那么，这家公司将被“碎了一遍又黏上”的余凯带往何处？
在「甲子光年」这篇对话里，余凯格外坦诚地谈了战略调整、组织淬炼、心力来源、反共识的决策，及构成这一切的底层思考方式。
对比一年半前我与余凯对话的情形，他正变得越来越收敛，越来越清晰，越来越通透。
这次对话中，他不下10次提到了“敬畏之心”，不下5次提到了“对立统一”。
他说：“孤注一掷可能不成功，但不孤注一掷根本不可能成功。”
对话余凯
谈战略：“打碎自我，自我进化”
甲小姐：你的同事和我说，你去年经历了很大蜕变。你在内部指挥部会议上提出两个词，“打碎自我、自我进化”，他说这件事你说了半年。
余凯：去年我们大概花了六个月梳理战略。
甲小姐：“打碎自我”，是意识到什么问题了吗？
余凯：意识到过去很多想当然的，现在看并非如此。
最终有两种商业模式，一种是垂直整合，做最终交付方案；一种是做中间某个环节。以前我们觉得应该尽量靠近闭环，曾经讨论过做设备、做项目、做解决方案。我们现在把那些都砍掉，就聚焦做芯片解决方案。
甲小姐：这个结论是怎么得出的？
余凯：如果你又做平台，又在每个领域做垂直整合，AI芯片上面有软件、方案商、产品商、集成商，你的业务就变成“九宫格”了——你在每个格子上投入的兵力一定不够，不足以在那个格子里成为市场最好的。
所以垂直整合模式和做平台赋能模式，一定只能二选一。
我们现在回归朴素，就是做人工智能时代的Intel Inside，我们自己的战略叫“AI on Horizon，Journey Together”。希望合作伙伴能够踩着我们往上走，我们愿意被垫下来，做基础的赋能者。地平线有个说法，我们“只造武器不打仗”。
甲小姐：这么思考，是因为这个生态的复杂性超出最初的想象？
余凯：说老实话，如果在2015年公司创立时知道做芯片这么难，我都不知道自己会不会出发。
今天很多公司突然冲出来做芯片，可很少有谁把这件事真的想透了。我们2015年7月天使轮拿到了千万美金级融资，觉得钱多得花不完；现在我们融了几亿美金，都觉得钱不够用，反而更加有敬畏之心。
所以我们必须做难且正确的事，明确边界，聚焦核心，赋能我们的合作伙伴，他们成功我们才成功，而不是自己冲向最终需求方。
甲小姐：把项目制单子砍掉，会影响收入吗？
余凯： 其实项目制的效率特别低，不具备可复制性。
甲小姐：它可以带来合同。
余凯：但你交付不了。大包大揽其实什么也抓不住，真正的“放”才是“抓住”。
甲小姐：聚焦芯片解决方案，会使得你的企业发展周期拉得更长吗？
余凯：做平台的确会慢，你和终端客户的需求之间如果没有合作伙伴帮你把闭环做好怎么办？但我们思考的结论是，那就“待着”——静待风来。
甲小姐：用时间解决这个问题？
余凯：对。我们公司的文化价值观里，有一条叫“耐得寂寞”，我们坚持长期主义。
一款车规级芯片，从立项到量产要五到七年，你要做这个生意，就要在认知层面想清楚。如果大家觉得这玩意就是party，热热闹闹干一场，那不要来干这件事。
甲小姐：可你是一家创业公司，你的资源和时间是有限的。
余凯：如果贸然出击，你的资源消耗更大，你可能死得更快。
甲小姐：你会为了商业化做妥协吗？
余凯：不会。
甲小姐：你定年度目标的时候，收入是一个目标吗？
余凯：是一个考核指标。但我们更核心的考核是芯片出货量，就像以前拉用户一样。
甲小姐：很难想象一家战略上干净利落不做妥协的公司，能同时保持收入的强劲增长。你难道不需要向市场证明每年收入的进步？
余凯：我不是不需要证明，而是不着急证明。
AI芯片这件事，需要坚持长期主义，短平快的生意是没有护城河的。
另一方面，从我们2017年12月发布第一款芯片以来，业务增长非常强劲。AIoT和智能驾驶两个市场，对AI芯片的需求在2018年开始启动，我们认为这是未来5-15年的持续增长。去年我们收入增长了8倍。
最重要的是，我们追求护城河和业务的同步成长。我们发现，其实你越聚焦，有时候慢就是快。
甲小姐：解释一下“慢就是快”。
余凯：你越聚焦平台赋能，你做的事越标准化，越能有大规模增长；而且当你不做集成项目，你的朋友会变多，反而容易形成规模效应。
甲小姐：如果客户需求和你的战略冲突怎么办？客户喜欢你端到端定制化解决所有问题。
余凯：有可能对客户说不是当前条件下最好的成就客户的方式。
甲小姐：为什么？
余凯：第一，你的组织核心能力能不能提供定制化服务？你不能瞎承诺，诚实很重要；第二，最好的服务客户的方式是坚持自己的主线。什么叫主线？在一个方向每天提高1%，一年就提高37倍。
如果你不做乌龟做兔子，每天朝不同方向跳动，你不可能在一个方向长足进步。战略就是取和舍，首先是舍。
甲小姐：否则你即便短期满足了客户，也会在长期丢掉它？
余凯：你会丢掉更多客户，也会丢掉服务客户的最好方式。
甲小姐：现在地平线什么职级的人有权对客户say no？
余凯：最前线的产品经理就可以对客户说不，但必须说明原因并且最好提供替代方案。
甲小姐：你们现在的组织结构是怎样的？
余凯：一个技术平台，两条产品线。产品线一个叫Auto（智能驾驶），一个叫AIoT（智能物联网）。
余凯：自动驾驶芯片比正常芯片的开发周期长一倍以上，是件极为考验耐力的事；AIoT方面，视频计算是一个核心需求，起来的速度肯定比汽车智能化更快。
甲小姐：所以场景方面你两条腿一起跑？
余凯：对。想让企业有未来，前提是你得有今天——看见锦州要打，塔山你也得干。
甲小姐：现在很多AI初创公司为了做大收入都在做垂直整合，你们的平台战略和巨头比较像。
余凯：巨头也不一定能走通这条路。做平台赋能，首先你要有核心能力，足够对别人有价值，这是第一，但还不够；第二，你得有足够宽的护城河。
现在很多人承认以AI算法做平台赋能的生意不存在，护城河太窄，他们想提高护城河只能垂直整合，把越来越多环节放在自己兜里来做。这样短期能让日子好过，但马上就日子难过了——怎么扩张？做第二个项目还得重复造轮子。
即便互联网巨头，往线下生意走，也要思考什么是自己的核心价值和护城河，要不然也挺难做的。
甲小姐：你们的估值已经有30亿美金了，你觉不觉得这个估值挺吓人的？
余凯：地平线完全值得这个估值。我们没做虚头巴脑的事，是实实在在地卖货，又不是做无法复制的项目。
甲小姐：这个估值对标了谁？
余凯：Mobileye和Nvidia。当然，很多方面也不太一样。
甲小姐：所以你认为你们继续在一级市场增长估值还有巨大的空间。
余凯：地平线肯定是奔着千亿美金去的。当然我们要耐得寂寞，这可能是15年以后。
甲小姐：你之前说地平线“10年小成，20年大成”，小成大成的标志是什么？
余凯：小成是成为AI芯片领域的No.1，大成是成为整个人类社会在机器人时代平台级的赋能者。
甲小姐：说回“打碎自我”，这是个挺重的词。为什么不是“优化”，而是“打碎”？
余凯：说实话，现在的创新，可能比2000年还难。那时中国企业可以复制美国模式，今天中国创新已经进入“无人区”。有的人觉得自己很牛别人都傻，但这种情况往往自己最傻；有的人觉得别人都牛唯独自己傻，就没有突破的勇气了。
有的时候，你必须得在某件事上孤注一掷——孤注一掷可能不成功，但不孤注一掷根本不可能成功。
谈组织：“外力的牵引”
甲小姐：你的战略在未来会变吗？
余凯：战略是滚动迭代的。我们每季度都会更新看看哪些基础假设发生了变化。
甲小姐：可能涉及调整的是什么？
余凯：新变量发生时一定要思考。比如我们最近在思考，5G是新变量，边缘计算会不会受影响？
甲小姐：5G对边缘计算的影响是正向还是负向？
余凯：5G有点反常识。照理说，5G时代更多数据更容易传到云端，似乎对做端的智能的影响是负向的。但后来我们发现，5G到来，接入网络的物理节点会更多，但主干道的通信带宽并不增加，更多计算还发生在边缘，对我们反而是正向促进作用。
甲小姐：从这个角度讲，今天的地平线，哪方面确定想清楚了，哪方面会让子弹多飞一会儿？
余凯：在几十个关键决策方面我们想清楚了。比如刚才讲的战线问题，做不做垂直整合的问题，在芯片计算中做具体哪些任务的问题。
但未来终归是不可知的。你的战略是基于你的设想，你一定要不断看外部变化，评估你的设想是不是还正确。
战略是滚动迭代的，而非一蹴而就的——战略基本是看三年，执行半年。
甲小姐：为什么是“看三年执行半年”，而不是“看一年执行半年”？看得远和近，会对当下有什么影响？
余凯：眼前的两三步有时不容易看清，但把时间尺度一拉大，未来还是蛮清晰的。终局思维很重要。
甲小姐：你们去年一年内从400人涨到了将近1000人，人员增长最多的是哪方面？
余凯：产品化的人。
甲小姐：离客户更近了。
余凯：对。地平线的前三年，搭建了一个业界少有的软硬打通的技术团队，接下来要进一步转化成客户价值，跨越从技术到产品这一关。
我们当前的核心是面向市场，把人才、组织、决策流程、质量体系、供应链体系完善起来。
甲小姐：你的同事和我说，你之前会花一整天时间和一个程序员沟通，现在你基本会把所有时间花在客户上。
余凯：我现在越来越深刻体会到，要加强内部管理，你的力量来其实来自于外部——你需要外力的牵引，才能让公司的决策更加一致。
举个例子，做无人驾驶的企业是非常难管理的，因为无人驾驶太远了，没有外部客户的及时反馈。
甲小姐：缺乏纠错机制。
余凯：对。一个人说高速公路是最有潜力的方向，一个人说城区，另一个人说港口，你都不能证伪，因为没有客户。那听谁的呢？
一个组织就像一个物理学系统，如果系统是封闭的，一定是熵增的；如果有来自外部的信息，它就会走向有序。所以你要打造一个机制，不断从市场拿到信息。
我花时间在客户那边，表面看，因为是客户；深层原因是，外部是组织保持活力的来源。
甲小姐：有的业务可以贴身短打，能听见炮火声，得到及时反馈；但不能贴身短打的部分，你的纠错机制是什么？
余凯：在离战场比较远的部分，的确更像盲人摸象，所以你一定要建设一套方法论。
甲小姐：我想知道你的元方法论。
余凯：面向未来，终局思维，保持一个扇面——不要去对未来的判断做精确的错误，要做大致的正确。
我的方法是，先通过战略驱动，把组织推到接近炮火的地点，接近炮火之前尽量少争论，这是自上而下；接近炮火后，就让炮声来牵引，这是自下而上。自上而下和自下而上交织演进着往前走，不断动态调整平衡。
甲小姐：对立统一。
余凯：就是阴阳。
甲小姐：你好像已经从一个简单世界进入一个复杂世界。
余凯：是这样的。共产党讲矛盾的对立统一，任正非讲灰度的哲学，马云有点像太极高手。
甲小姐： 目前你们有一千人，当产品已经成熟时，团队规模大应该还好办，但如果一千人在无人区，是挺可怕的一件事，你很难掌握全局状况。你用什么来保证大家大概率上选择是正确的？
余凯：一个阶段的战略一定要匹配到组织。打仗要排兵布阵，也要加强组织文化建设。三分靠战略、七分靠组织。战略有的是事后总结的。
甲小姐：世界上的一流组织，是各不相同，还是极其相似？
余凯：极其相似。
甲小姐：相似特征？
余凯：使命感，原则性。变化的是认知的刷新，不变的是企业家精神。
甲小姐：今天的地平线是已经过了生存期，还是依然如履薄冰？
余凯：依然如履薄冰。我觉得地平线永远都在生存线，10年、20年、30年都在生存线。
甲小姐：为什么这么想？
余凯：你看历史，城头变幻大王旗。
2011年李彦宏还是中国首富，我2012年加入百度时，高管会跑到北欧开，可那个舒服日子就过了一年，马上就被移动大潮打得措手不及；
2011年，阿里一年营收比不上腾讯一个季度， 还曾经退市被人骂死，但今天阿里足以PK腾讯，还不包括蚂蚁金服和菜鸟；
你再看GE，曾经是全世界多少企业的模板，但现在已经从道琼斯工业指数退出了。当失去了杰克·韦尔奇这种企业家精神，那个优秀的管理体系价值荡然无存。
所以企业家应该每天都如履薄冰，在任何时间点都觉得自己就是瞎子。未来不可知，世界不可知，真相在什么地方？一定要不断拷问自己。
我说地平线永远会在生存线上挣扎，这不是虚幻地激发自己，这种饥饿感就是现实——世界上不存在完美的组织，不存在完美的流程，只有不断突破的企业家精神。
谈心力：“如果你不能统一大家，是因为你没有想透”
甲小姐：创业四年，你最深刻的认知是什么？
余凯：我越来越意识到，一个企业要完成一个很大、很难的目标，所有的资源禀赋都不重要，最终撬动变革的力量是人。
人的核心不是体力，是脑力和心力。有章可循的是脑力；没章可循的是心力。
甲小姐：什么是心力？
余凯：你怎么认知自己，认知世界，认知你的方向，再反映到每天点点滴滴的执行。
关于未来，其实大家都是盲人摸象——世界客观存在，但每个人都是从一个狭窄的认知通道去摸它。那你怎样在承认你是瞎子的情况下，保证你接近真实？
所以你需要打破过去的认知，不断打破，不断重建，这不是某个阶段，是不断的循环。
巴菲特为什么每天花那么多时间饥渴般地读各种报纸、书？他为什么不觉得他已经够了？他对世界有敬畏之心，承认好多事他是不明白的，不断突破自己的边界——这是强大的心力和脑力的组合。企业家其实是对学习最贪婪的人群。你越懂得世界的不可知，越会更加积极。
所以对于地平线来讲，表面看战略，看技术，但不变的底层逻辑是：你是不是把成长看得比结果更重要？只有突破这一点，企业才能不断从一个境地，突破到下一个阶段，再突破到下一个阶段。
甲小姐：很多创业者第一天热情饱满、星辰大海，但未持续很久。源源不断的心力从哪里来？
余凯：一定是一个比钱更大的目标，它就是企业的使命。使命看似很虚，可它像空气一样，是企业家充满动力的来源。
甲小姐：这是你的心力，团队的心力从哪里来？
余凯：这个目标一定不是利己的，而是利他的。只有更崇高的意义，才能激发团队投入的精神，这是比工资和奖金更强大的动力来源。
共产党为什么强将如云，十大元帅个个都牛？阿里从B2B、C2C、B2C到金融，为什么能不断涌现干部、派出干部？一定不是靠愚忠，一定是在底层使命和文化方面的凝聚力。
甲小姐：随着你的战略不断迭代，你也需要不断调整组织架构。这会引起团队不舒适吗？
余凯：如果一个组织总顺着人性，会变成一个泯然众人的组织，不能变成一个卓越的组织。
我特别讨厌别人做什么我们就做什么。99%的组织更愿意花时间在“术”的层面，却很少在“道”的层面花精力。但你看强大的组织，无论我们党、美国西点军校、华为、阿里巴巴，在人的思想层面，功夫做得入木三分。
我最近看柏拉图的《理想国》，讲理想的政治形态是一群智者领导众人，智者不是靠法律，而是把“道”想得特别透。地平线一直有个调性，希望在“道”的层面想透一点。有了道，一生二，二生三，三生万物。
甲小姐：最难的不是你的道想透了之后怎么说服别人，最难的是你还没想透，但你依然要align everybody。
余凯：你要说服别人，首先要说服自己。如果你不能统一大家，就是因为你没有想透。
如果你没想透，自己不信，你讲的时候两眼不会放光，周围的人是不会被感染的。想得透，是有穿透力和说服力的。你一定要绝对地相信，才能在周围十个人的情况下感染两三个人。
所以企业家本人，一定是企业里最花时间思考的人。如果一个企业家天天开会，那个发布会、这个发布会，这个party、那个party，这个企业一定完蛋。
甲小姐：你刚才说的有个看似矛盾之处——这个领域本身处于盲人摸象阶段，想看到象的全貌在当下甚至是不可能的，你还要跟所有人说这儿有头大象，长什么样，跑特别快——你说这个“道”，会不会今天并不存在？
余凯：第一，“道”是客观存在的，我们必须相信它在那个地方；第二，我们永远和它有距离，但有距离不代表不能找到方法接近它。
这个世界有很多火灾无可预测，不代表你不能防患于未来。世界的不可知性和超越自己边界的主观能动性，看似矛盾，但破局点在于你一定要找到矛盾的转化点，一定要统一。
甲小姐：你觉得你们找到了。
余凯：不可能找到，但可能无穷逼近它。
甲小姐：是否存在另一种做法，不强求想透和认同，但靠你的杀伐决断和一言堂，让大家就往那走，别问为什么。
余凯：这个方法我觉得永远不成立。
甲小姐：比如有媒体评价京东不需要战略部，京东只需要一个铁腕刘强东，他就是战略部。
余凯：如果一个企业的模式对人的要求不高，员工只要机械地做规定动作，这样管理也许OK。但从地平线来讲，人的心力、体力、脑力是决定性因素。
我想任何有巨大护城河的商业模式，一定要把组织做得比较好。比如员工生病了你就辞退，大家可以执行，可铁律背后没有道德支撑，大家是不心甘的，执行是会打折扣的。
甲小姐：去年底我们吃饭，你说了一个细节让我印象深刻。你说你有时过于nice，比如大家一起开完会，你会帮大家总结，而不是push团队给你结论。现在你还是一个nice的老板吗？
余凯：我现在会更决绝，但其实人还是那个人，性格还是那个性格。人的底层性格不会变，但认知可以变——杀伐决断的力道，根本原因是你有没有把底层逻辑想清楚。一旦想清楚了，你就会特别决断。
我改变自己的方法，不是变得比以前强势，而是让自己想得更透。
甲小姐：你会不会有这种感觉，你本人的背景让地平线从出生之日就顶着光环，你面对员工会有“偶像包袱”吗？比如，我不能让你们过得很难受，让你们难受了说明公司有问题。
余凯：有的。我过去一直相信“成就人”是好的领导方式，可越来越发现，其实这是挺傻的。
甲小姐：为什么？
余凯：首先，通过满足对方来让对方做事，这是常人都能做到的，不是什么了不起的领导力；第二，真正成就一个人，必须在深层次做，而不是在表面做。
表面上，你可能是个挑战者，给员工最难的工作，挑战他的目标，调整他的心性，但你一定要坚信你的底层逻辑，这是真正在帮他——在挑战中、在历练中、在常人所不能达的地方，你却让他做到了，这才是真正的领导力。
甲小姐：很多科学家背景的领导者“圣母光环”严重。我认识一个科学家创业者，员工迟到了，他都不好意思说一声。
余凯：这是个问题。
甲小姐：你会对大家生气吗？
余凯：我肯定会。杀伐决断这件事，背后还是你有没有思考清楚。
比如你发现有的员工总是很“拧巴”，原因可能是他的个人目标和企业使命不一致。那正确的决策就是请他离开。每个人都有机会成本，他应该做对自己更有意义的事。
甲小姐：你会觉得，如果不能all in，就干脆不要在地平线待着？
余凯：是的。创业是一个漫长的journey，没有足够的心力、体力、脑力，你很难过去。你需要认知这个世界是客观存在的，不是所有一起出发的人都可以一起走到终点。
甲小姐：你会在意员工满意度吗？
余凯：肯定要考虑。关键是肤浅的满意还是深层次的满意？华为校招面试前直接问你接不接受周末加班，估计把10个面试者里5个吓跑了，但这是对的。你应该诚实，直面你的价值主张。
甲小姐：你的用人观是什么？
余凯：我愿意招在德和道层面超越常人的人。
甲小姐：面试时你问什么？
余凯：讲你曾做的事的背后逻辑，这是脑力；讲你骄傲的地方，这是心力。
甲小姐：公司发生哪些小事会让你特别警觉？
余凯：对客户的需求不足够敏感。有的客户需求我们会拒绝，但这个决策的逻辑是不是足够清晰足够快？如果处于麻木状态等了半天既不说不也不说行，这就很糟糕。
甲小姐：如果有一天地平线做不下去了，最大可能的原因是什么？
余凯：肯定是领导者出了问题，这是唯一的原因。
谈决策：“反共识已经成为了我们的共识”
甲小姐： 你的决策有不被理解的时候吗？
余凯：太多了。我们A轮融资时见了七八十位投资人，都看不懂。地平线是让大家蛮费解的企业。我们的很多思考是和业界的传统思维逆着来的。
地平线想做机器人时代的英特尔，但那个时候哪有机器人？我们相信车在未来10到20年会变成机器人，很多设备未来也会变成机器人，比如我们特别看好智能摄像头，未来会帮你看家护院。
甲小姐：你做过哪些反共识的决策？
余凯：比如2015年，很多投资人问，你这么强大的算法背景，为什么不去做人脸识别？
我们对做安防是特别谨慎的。我觉得安防芯片是OK的，但做设备、做系统、做解决方案，我觉得都是很艰难的。
其实我在很多场合就是一个反共识的存在。你看我过去算最早从海外回来加入中国企业做AI的；我在百度成立深度学习研究院时，好多人骂深度学习是噱头；我也是这一波里第一个从百度出来做技术类创业的；从算法到芯片，我应该也是业界第一个，全球范围都算最早的。
中国创新者一个很大的问题是缺乏独立思考。举个例子，这么多创业公司都去刷分，发论文，我们为什么不干？我们就不干。要说刷分这件事，我是世界上最早把ImageNet刷第一的，我在美国刷第一的时候大家都还没有开始做深度学习。可我回国以后，不写文章，也从不刷分，手下提交了的我也叫他们收回来。
甲小姐：为什么不干？
余凯：热热闹闹就是正确的吗？你看见的就是真实吗？看得懂的就是对的吗？学术刷分和做产品是两回事，在企业里就踏踏实实做产品。
甲小姐：我看你在之前采访里说，创业不是party，创业是一个journey。
余凯：一定要反共识地思考。在地平线，反共识目前已经成为了我们的共识。
甲小姐：你的同事和我说，他提议你在世界级人工智能大会上高调发布一些进展，但你似乎兴趣寡淡。
余凯：我对赶这种场合不是特别感冒。
甲小姐：最近很多AI头部公司都在卯足了劲高调发声。
余凯：我觉得要耐得住寂寞。要站在镁光灯的边缘，不要在中央。要做品牌也应该围绕客户去做。
“头痛医头、脚疼医脚”地跟着市场节奏跑，短期可以跑，长期跑不过。你要做的是锁定一个维度，每年增加10%。
谈思考：“去除虚幻，抓住本质”
甲小姐：过去一年，你最大的感受是什么？
余凯：基本是两个脑子，一个脑子是这么多事要处理，要贴身短打，见招拆招；另一个脑子是未来很大，激动人心，看着远方的地平线，就想奔向那边。
甲小姐：从去年开始，市场冷下来，很多风口被解构了，是不是更多人开始站在长期主义的一边？
余凯：没有，历史上从来没有过。
甲小姐：是吗？
余凯：你看历史，任何时候只要有机会参加party，大家都更愿意参加party，谁愿意背包走孤独的路？这是反人性的事。站在长期主义一边的人永远是少数。包括投资市场，大家都是追求热点。任何时间段，人类犯的错误一直是重复的。
甲小姐：假设今天回到2015年创办地平线的第一天重来一遍，你哪些事会重复，哪些事会改？
余凯：我觉得我要慎重考虑一下还创不创业。
甲小姐：从心力角度讲，过去四年你的变化是什么？
余凯：就像演奏一支乐曲，一开始是舒缓欢快的轻音乐，后面更像交响乐。
甲小姐：事情的复杂度在指数级上升。
余凯：我们在混沌大学聊起一个概念叫“傻瓜速率”，就是时隔多久觉得自己是个傻瓜。有的人觉得自己从没当过傻瓜，我觉得自己六个月之前就是个傻瓜。但这越来越有意思——当你发现好多事自己过去想错了，你会特别开心。
甲小姐：很多创业者最终都会把自己变成“看到错误就很开心”的反馈机制，改变不了问题就改变自己。
余凯：世界是客观存在的，不以你的意志为转移，你只能不断逼近它，逼近真相。
甲小姐：整体来讲，你对地平线是越来越乐观？
余凯：乐观主义是在我的骨子里的。否则哪个企业像我这样做这么重呢？
甲小姐：你的同事说，你去年逼着大家读书。
余凯：一定要让大家的思想认知调到一个频段里。
甲小姐：你为什么开始留胡子了？
余凯：我想改变一下。最近几个月我在研究禅之类的。
甲小姐：禅和科学的世界观不同在哪？
余凯：我以前觉得非此即彼，我最近有一种神奇的认知——表象矛盾的事，有着深刻的关联。比如科学和禅都讲究通过现象看本质，通过变化看不变，通过噪音捕捉信号。
比如乔布斯的产品美学和禅有关，他觉得摆设是虚幻，应该纯粹追求用户需求本质；比如牛顿力学，F=ma，自然界没告诉你，你怎样从现象抓本质？有时禅和科学真的有一致性——去除虚幻，抓住本质。
甲小姐：很多企业家聊到最后都是禅、佛、哲学，似乎日常的压力和思考需要一个更高级的出口。
余凯：你越做企业，越想接近世界的真相。你每天都在思考你的决策是对还是错。如果错了，是你对这个世界的认知错误。
所以不断做大的过程中，你会愈发强烈地问自己——你了解这个世界吗？这个世界是如你所见的样子吗？
也许你闭上眼睛体会到的世界更接近真实，因为看见的都是虚像。
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