8大维度带你对智能制造体系有个准确、全面的认知

在企业两化融合咨询服务过程中，客户无一例外把最终的目标设定为实现智能制造，但不同的企业，其信息化发展水平不同，容易出现两个极端的倾向：

1、认为智能制造无所不能，迫切希望引入一套全新的“智能制造”系统来解决自己面临的所有问题;

2、认为当前智能制造的概念大于本质，说到底与当前的数字化企业差别不大，升级并用好当前的ERP、MES等软件就实现了智能制造。

显然，这两种倾向的产生都是对智能制造体系的理解不全面、不准确导致的。智能制造是一种制造范式，有多个不同的维度，不同的维度会给出不同的理解。
工信部和国标委联合在2015年12月30日发布《国家智能制造标准体系建设指南》，包含了我国的智能制造系统架构，从生命周期、系统层级和智能功能三个维度构建。由于是从专业技术角度来描述，广大客户并不能完全理解。因此，本文希望从不同角度来对智能制造进行简单的阐述，希望能够抛砖引玉。
一、从生产资料加工的角度来理解
传统的制造是对物质资料的处理与加工，将原材料转化为产品。所有的传统制造过程是在现实的“物理”环境中，融合人们的相关“经验”进行生产，全部过程是看得见的。
智能制造需要在两个空间中进行生产：一是基于模型与知识与虚拟过程的制造，包括仿真、模拟;二是现实世界的加工生产过程。在现实世界中，加工生产过程中融入在虚拟世界形成的“知识”。虚拟制造对现实制造进行不断的干预、优化和控制。
二、从产品的生命周期来理解
传统制造过程中，生产出产品后通过分销渠道提供给客户，并只承诺客户提供有限时间的质量担保(如售后服务的时间限制，而企业的真实想法也是尽可能少地给客户提供售后服务，因为产品价值已定的情况下相关服务会扩大成本支出)。
反之，智能制造提供的产品+服务，通过不同的服务创新满足客户个性化的需求，强调的是客户体验。智能制造希望在产品全生命周期能够与客户建立粘性，不断提供客户与产品生命周期一致的创新服务。从产品一生来看，首次的产品价格可能占到收入的50%以下。
三、从管理重点的角度来理解
传统大规模生产模式下，制造过程是成本中心，通过高效率和精细化的制造过程管理，其目的是满足质量标准最低要求下的成本最低。在市场竞争中，产品价格(传统制造中产品同质化非常严重)是最为重要的因素。
反之，智能制造环境下，制造环境是直接面向利润和价值创造的。制造过程的设计中，客户的深度参与、个性化定制、按订单生产等模式，目的是不断的新价值创造(在这个过程中，虽然产品有差异，但总体来说直接成本相差并不大，但产品价格的组成中，创新服务占比很大)。
四、从企业的管理模式来理解
传统的制造企业一般是小而全，大而全，企业有固定的边界。当然通过供应链管理与其它上下游能够整合在一起，但相对来说还是较为封密的小社会，企业成功的标志是变成大体量的“恐龙”。
而智能制造环境下，企业是开放的平台，企业没有 固定的边界，也没有相对固定的“生产单元”，而是通过“众包”和“共享”模式，组织社会更为广泛的资源，企业成功的标准是平台化程度。如市值第一的苹果公司，它是一个开放的平台，甚至自己都没有生产能力，也不会生产任何硬件。但就其体量而言，苹果的市值是戴姆勒和宝马公司的总和。
五、从内部组织管理的形式来理解
传统的企业采用科层式的管理，企业总体呈现金字塔形。这种模式对于大规模生产的组织是相当有效的，强调的层层负责制和严格的执行力。
智能制造环境下，信息的流动代替等级制度，组织结构是网状的。传统的企业中，领导层掌握更大的信息量，懂得更多，并有权力管的更多。而相反，智能制造互联网化让更多的人能够接触信息、掌握知识，使得任何人不能垄断知识，也不能掌握更多的知识优势。协作分工是智能制造环境下最主要的组织形态。
六、从提供市场的产品形态来理解
传统的制造企业提供的单一的产品，全世界各个地方都在以相近的质量标准进行生产，企业比的是价格。
在未来智能制造环境下，企业吸引客户签署合同的优势往往是一些附加和服务，而非产品本身，因为产品本身已标准化了。如汽车主机厂选择备件供应商的条件中，并不对备件本身的质量进行约定，而是注重：供应链能力、质量保证体系、供货时间、公司的管理精细化水平等。
七、从企业内部的信息化结构来理解
传统的制造业讲求分层信息化体系，PCSMESERP三个层级的管理模式、技术架构和集成模式仍然很有效，实现了管理的数字化和规范化。而智能制造环境下，最为重要的变化是将上述分层式的信息化重构为网络化，通过物联网、数据网、服务网三个领域使企业全面“网络化”。
物联网实现了所有的生产资源(人、机、料、法、环、时间、空间)的互联互通，数据网实现信息的全局流动和大数据应用，服务网实现应用系统的网络化、碎片化、服务化，这种模式的应用系统对应于网络化的组织结构，而非传统的金字塔式的传统组织结构。